怎樣杜絕二批商竄貨和砸價

二批商不可能為某個產品類別、某個品牌將自己有限的周轉資金處于占用狀態，所以就不可避免地出現了“砸價”現象。另外，因為受渠道兩端的擠壓，二批代理商不具備核心優勢（如產品的代理權、強勢終端等），注定了這個群體的不穩定，也注定了他們短期獲利的心態。所以，他們成了渠道環節竄貨和砸價的罪魁禍首。

那么在代理商自己開發終端得不償失的情況下，該如何管理二批，杜絕這個價格殺手擾亂市場、貽害渠道呢？

一、糾正開發市場的錯誤心態

1.依靠大戶支撐心理。很多代理商不肯自己花費心血，或者面對激烈的市場競爭有畏難心理。這是首先要克服的。市場主要依靠自己的力量來開發，不要指望二批可以幫你開拓一個良性成長的市場，更不要指望某些二批支撐你的大半市場，這樣容易導致市場失衡。

2.壓貨心理。很多代理商在產品導入期為了快速啟動市場，提高二批的積極性，通常采用一些和銷量有關的激勵政策，通過壓貨來擴大銷量。很多代理商認為市場初期出現一些竄貨和競價是好事，但是這樣容易導致市場失控。一旦失控，市場就會迅速死掉，再想啟動就難上加難了。所以，作為代理商不要給渠道盲目壓貨，而是要在充分調查的基礎上做一個科學的預估，避免遠大于市場需求的產品進入渠道。

這兩個錯誤心態導致很多代理商處于十分被動的局面，要么是自己的市場上已經出現客大欺主的二批，要么是市場砸價、竄貨嚴重，代理商四處救火，焦頭爛額。

二、分拆大戶維護渠道平衡

如果網絡里出現了這樣的強勢二批，代理商該怎么辦呢？因這個二批帶來的巨大利潤而舍不得痛下殺手？不！代理商決不能心慈手軟，要知道“養虎終為患”，要盡快削弱這個二批的勢力，平衡渠道，引導他到代理商的市場方向。

二批大戶要挾代理商的最重要的砝碼是自己掌握著很大比例的銷量，只要代理商能調整好心態，不計較短期的銷量下降，那么分解大戶就不會存在障礙。需要注意的幾個問題是：

1.首先依據二批大戶管理范圍限制二批的進貨數量，強制提高銷貨價格；

2.迅速組織自己的業務人員以維護客情名義走訪這個大戶的下線客戶和終端，建立起溝通渠道，并對這個地區能消化的產品數量做一個有效的統計，隨時調集資源和人員接手這些地區的分銷管理；

3.取消他的優惠政策，讓他沒有條件竄貨和砸價。

如果這個大戶依舊竄貨、砸價，那么代理商就要做好給他斷貨的準備。但是在采取這樣的措施前，代理商一定要注意二批大戶的庫存，杜絕在斷貨后二批大戶的甩貨、傾銷等惡性報復行為。斷貨后要解決好這個二批下線客戶和終端的供貨問題，做好服務，處理好價格的銜接，穩定下線客戶、終端的情緒和銷量。

三、未雨綢繆加強監控

石家莊申達商貿的二批網絡秩序良好，價格穩定，和二批商的客情關系也維護得很好。其具體做法是：

1.首先，申達商貿對市場做深入的調查了解，篩選出一些具有特定優勢的二批，按照他們具備的優勢和下線客戶以及終端類型分為餐飲二批、商超二批、流通（批發）二批和零售點二批，采用分渠道的管理模式減少了他們相互竄貨、砸價的幾率，而且最大限度地利用了他們的優勢。

2.對于同類型的二批，申達商貿給他們劃分出嚴格的區域，簽訂協議書，并繳納保證金。一旦出現砸價、竄貨行為，殺、罰、去、留措施嚴厲，讓砸價、竄貨的二批為自己的行為付出沉重代價，讓他們感覺到“痛”以后不敢再輕舉妄動。

例如對于餐飲渠道，石家莊有50～60家A類酒店，申達商貿選擇二批數量控制在5～6家，每家二批管理10家酒店，和他們的管控能力相匹配，既能管理好，又不至于閑置資源打其他二批終端店的主意。

3.嚴密監控市場。申達商貿的業務員對市場進行固定區域、固定范圍、固定路線的拜訪，對每個二批轄區的銷售量做到心中有數，如果二批的要貨數量出現較大的波動，比如按照以往的銷量該二批的月銷售是100～200箱，如果他突然進貨500箱，申達商貿就會立即對市場做深入了解和調查，警惕出現倒貨和砸價行為。

4.作為代理商的申達商貿給每件產品都做上暗記，方便調查每件產品的去向，一旦出現竄貨，能迅速查出竄貨來自哪個二批，然后按實際情況進行處罰，甚至終止合作。

四、讓二批遠離價格

對于代理商來說，在市場的成熟期要密切注意“價格殺手”的動向。但是僅僅監控只是一個被動的做法，如何在管理市場上更加主動，最大限度地杜絕“價格殺手”的出現，一些企業的做法可以借鑒。

1.把二批商轉變為配送商。運用這個模式的最佳代表是康師傅，他們利用業務員“掃大街”式的拜訪，取代二批商在終端跑訂單，從而把二批商的功能局限在倉儲和配送上。

這種模式剝離二批商的價格功能的同時，還強化了代理商和終端的客戶關系以及終端服務職能，實現了自身對渠道體系的有效控制。但是這種控制需要代理商有一個高素質的銷售隊伍并為他們支付較高的薪酬，同時需要代理商的管理能力和資本實力雄厚。

2.把二批商轉變為營銷管理商。石家莊申達商貿公司餐飲渠道的二批就是一個專職的營銷管理商，他們負責產品的進店、促銷、陳列、兌獎等一系列酒店終端的營銷活動，按照產品的銷售額獲取產品利潤分成，但是不插手產品的價格管理，所以不會和代理商管理的終端在供貨上發生價格沖突。

總之，只要代理商用心管理，二批就可以從“價格殺手”轉變為代理商的左右手。