張斌離職中外運內幕

孔子曰：“五十而知天命。”其意思是，人到五十歲的時候，能夠掌握事物發展變化的內在規律，預測人生走向。

然而，現年50歲的張斌卻連自己的職業道路都無法預測到。如今，被免職的他已經在家“閑賦”了近半年，只是偶爾和一些要好的朋友出去喝酒聊天。

從基層員工逐步成長為集團總裁，張斌深知中國物流業內外環境的變化和中外運所潛伏的危機，他試圖將中外運構建成一個可以“海、陸、空”立體作戰的“物流帝國”，完成從傳統的外貿運輸企業向現代化的綜合物流企業轉軌。

但出師未捷，中外運集團內部復雜的公司政治卻將他的構想擊得粉碎，不僅如此，他還在2005年年底被國資委的一紙文件所免職。

張斌離職中外運集團的故事，折射出的不僅僅是這家老國有物流企業艱難轉身的一面，而更多是讓國有體制下多年的積弊再次暴露，只不過，他又是其中的一個犧牲品而已。

免職探源

“張斌是在中外運集團業績有史以來最好的情況下免職的。”中國國際貨代協會秘書長李力謀對張的去職感到疑惑。李曾任中外運敦豪公司總經理，也曾是張斌在美國華運公司的頂頭上司。但他相信事出必有因。

以中外運集團下的旗艦公司中國外運股份有限公司(簡稱“中國外運”，0598HK)為例，2005年的營業額287．9億元人民幣，實現凈利潤8．569億元人民幣，其業績遠遠好于往年。

因而，在諸多人看來，處于“上升時期”的中外運集團，總裁張斌被免職的事件顯得十分突然而離奇。

2005年12月27日下午，國資委主任李榮融和副主任王勇專程來到中外運集團總部，正式宣布免去張斌的中外運董事、總經理職務，聘任65歲的原五礦集團總裁苗耕書為中外運董事長，任命51歲的招商局集團董事、副總裁趙滬湘為中外運董事、黨委書記，并提名為公司總經理人選。

與很多國有大型企業職業經理人去職方式不同的是，國資委沒有指出張斌被“免”的理由和新的調任安排。在中外運的網站上，張斌最后一次公開露面是在11月3日出席中外運和韓國現代宅配株式會社的合作簽約儀式。

此后，中國外運和中外運空運發展股份有限公司(簡稱“外運發展”)先后發出公告，張斌辭去公司董事長職務，接替者分別是趙滬湘和集團副總裁張建衛。而外運發展的2005年年報顯示，張斌任董事長的最后期限是2006年2月24日。

“這是一次正常的人事調整。”國資委主任李榮融表示。

無獨有偶。2005年8月29日，上任僅一年的孟憲剛也被國資委免去中外運集團董事長的職務。在短短四個月內，中外運集團董事長和總經理雙雙離職之后，坊間認為這是央企新一輪人事調整的發端。

事實上，中外運集團的高層震動也僅僅是一個個案，主要是由于孟憲剛和張斌在中外運集團的發展理念上存在分歧。

孟憲剛于2004年7月正式獲國資委任命，填補原中外運董事長羅開富、黨委書記諸玉蘭退休后留下的職位空缺。在進入中外運之前，孟曾擔任中國化工進出口總公司、中國國際旅行社總社、中外運等國有重點大型企業的監事會主席。

“孟是一個副部級干部，而中外運是一個正局級企業。”級別上的差異也無形中激化了孟和張的矛盾。

一位熟悉內情的業內人士亦表示，羅開富在離開中外運之前，曾力薦張斌將總裁和董事長的職位一肩挑，目的是防止中外運集團未來可能出現的內耗。“但國資委卻委任了孟憲剛。”因此，孟和張在董事長職位問題上，為公司內部本來存有的政治斗爭進一步升級埋下了隱患。

但與“空降”而來的孟憲剛不同的是，畢業于蘭州鐵道學院運輸管理系和擁有北京大學中國經濟研究中心國際MBA學位的張斌是中外運集團的元老，自1982年起進入中外運，他從最基層崗位一直干到2001年5月升任公司總經理。期間，張斌還曾駐外四年，擔任過美國華運公司經理、空運部總經理等職。

在張斌任上，公司進行了大規模的改組、裁員和制度變革。2002年11月，將沿海沿江的11家省市子公司的主營業務和優良資產剝離出來，與四家專業子公司一起，共同組建成中國外運，并于2003年2月在香港成功掛牌上市，融資總額5．03億美元。“羅總是張斌將中外運拿到海外上市的強有力支持者。”一位人士表示。羅開富從中外運集團董事長位置上退下來之后，為中國國際貨代協會會長。

盡管張斌在中外運集團內部“功勛卓著”，但“他甚至被排除在公司的麥肯錫計劃之外”。去年7月25日，中外運集團聘請麥肯錫為公司做發展戰略咨詢，目的是將中外運集團打造成一個國際國內知名的綜合性物流企業。

按照張斌的設想，中外運集團通過收購申通快遞在全國分布的資產構建地面配送網絡，空中入股上海航空公司和四川航空公司，國際快遞業務由中外運敦豪經營。“構建一個，‘海、陸、空’的物流帝國”。

“孟和張在中外運集團的發展思路上出現分歧。”一位知情人士說，“國資委只好同時將兩者拿下，空降高管。”

張斌的危機感

在中外運集團，幾乎沒有人比張斌更加了解這家由國資委直屬管理的189家中央企業和國務院批準的120家大型試點企業集團之一。

關于公司的發展前途，中外運集團內部存在著三種看法，一是中外運集團的前景光明，一是中外運可以維持現狀，另一種是中外運潛伏著巨大危機。而張斌屬于第三種人，這也是他頻頻驅動收購戰爭的發端。

“他的危機感十分強烈。”一位熟悉張斌的人士表示。張斌也在公司內部的多種場合強調中外運集團所面臨的困境，盡管這種危機感并不為許多人所認同。而事實證明，張斌的危機感并不是空穴來風，中國外運的內耗使之失去了及時變革、發展的時間。

“公司業績在增長，但現金流卻下降，這是十分危險的。”一位證券分析師表示。

以中國外運為例，盡管公司2005年經營業務的現金流入凈額由2004年的6．656億元增加到15.853億元人民幣，增加138.18％，但需要看到的是，其中主要是受到移交業務和提供相關及過后期服務的現金5.806億元人民幣的影響。

2005年投資活動和融資活動產生的現金流分別是—7.719億元和—4.060億元，如果扣除這兩筆現金流和額外的5.806億元人民幣，中國外運的現金流為一1.732億元。盡管2004年中國外運的現金流量也為一1.812億元，但2005年中國外運的應付賬款卻從2004年的0.944億元增加到4.856億元。

摩根士丹利指出，中國外運去年純利增長7％，至8.57億元人民幣，分別低于該行及市場預期19％及13％，主要由于貨運代理及快遞服務的利潤率較低。“這主要原因是因為船主和貨主所占壓的資金增多，還款周期增長。”一位分析人士表示。

此外，中國外運的經營成本同比升31．25％至約52億元；成本增加原因，主要因為員工成本、租金開支、燃油費用上升所致。由于增加海運運力的投入及國際原油價格上升，令去年集團的燃油費用升55．76％。

據一位分析人士預測，中國外運2006年1季度的凈利潤率不到全年預算的10％。“雖然公司業績仍然保持增長，但盈利能力卻連年下降，說明危機已經來臨。”一位民營貨運代理企業老板這樣形容他的競爭對手，“中國外運到現在仍然做著低級的業務，而這種模式未來并沒有市場空間，這說明他們缺乏對行業的了解。”

雖然中國外運自稱是中國最大的貨運代理公司，但是他們在每一個口岸的份額卻難以做到當地第一位，部分公司甚至未進入前三。龐大銷售收入更無法掩蓋80％以上業務來源于船公司指定貨的現實。如此來看，未來盈利下滑應屬必然。

數據是最好證明。以中國外運在中外運集團所占的比例為例。在中國外運上市前的利潤占集團利潤的110％，營業額占80％，但現在利潤只占30％，營業額只占60％。

張斌深知，盡管中外運可以依靠代理多家承運公司航線的優勢獲得較好的運價，但由于其無法參與承運、機場或港口操作，特別是目的地服務的不完善，使中外運的服務質量無法得到有效保證。

“中外運集團有網絡，但缺乏在網上跑的產品。”一位不愿透露姓名的人士表示，而張斌力推的e速產品恰恰是要打造這樣一個能將各個網利用起來的產品。

以上海為例，截至2002年3月底，上海市經外經貿部批準成立的國際貨代企業達381家。除了這些上海本地注冊的企業，上海具有一級代理資質的國際貨代企業(包括外地貨代在上海的分支機構)已經超過1000家。由于競爭者眾多，市場不規范，行業平均毛利潤率已經從10年前的40—50％，下降到目前不超過10％，甚至更低。中外運集團也不例外。

“目前中外運號稱是一家綜合型的物流公司，存在吹噓的成分。”一位知情人士分析，”除了空運業務，中外運依托的網絡品在哪?”

與中國外運相比，子公司外運發展還稍勝一籌，“起碼還有一個e速產品，而中國外運這些年開發了什么新產品了?”

張斌寄希望依托快遞產品將這些網絡串起來。因為在外運發展中，90％的營業額來自于航空快遞。而這一部分主要是由合資公司中外運敦豪公司貢獻。

從聯邦快遞、TNT和UPS先后和中外運分手之后，張斌希望中外運能培育出自己的快遞品牌。然而，他的拯救策略因收購申通快遞的失敗而告終。

“海陸空”構想幻滅

“干練、利索、敢說敢做”。這是華宇物流董事長王振華對張斌的評價，盡管王與張沒有深交，但張給他的印象很好。雖然在收購裕利一役中受到多方的阻力，但張斌依然扛過來了。

有專家分析，張斌挑戰那些根深蒂固的體制，如唐吉科德大戰“風車”一樣，最終是自己受挫，但他還是一往無前。

張斌計劃將中外運構建成一個可以“海、陸、空”立體作戰的“物流帝國”。與收購裕利不同的是，張利用中外運集團進行收購，而不是中國外運。“這樣可以讓阻力減小些。”

2005年3月31日，中外運集團已與川航就入股川航集團49％股權達成初步意向，中外運將以現金出資的方式占有川航集團49％的股份，四川省國資委仍保留49％的股份，其余2％的股份將出讓給四川省內的一家國有化工企業。據稱，當時雙方有望在兩個月內達成最終協議。

關于收購擱淺的版本，主要有兩種，一是張斌收購川航的戰略遭到孟憲剛等的阻撓，另一是張斌離職后新班子重新規劃公司的發展戰略。

張斌一直想帶領中外運集團在航空領域內有所作為。從他的履歷可以看出，張進入中外運之后，最初的工作是在當時的空運部，后來變身為外運發展。“張在外運發展的過程中立下了汗馬功勞。”張斌通過整合國內航空公司客機的腹艙，使外運發展成為國內排名靠前的航空貨代公司之一。

不僅如此，張斌在外運發展所接觸的伙伴都是國際一流的快遞公司，比如UPS(聯合包裹)和DHL(敦豪公司)。“他善于學習別人的長處，危機感很強烈。”

空中網絡需要地面網絡做支撐，否則就成了“空中樓閣”。

在外運發展與UPS分手前后，張斌力推e速業務。該業務主要由國內快件、國內貨運及國內物流組成，是營造國內業務平臺的重要工具。根據外運發展2005年年報顯示，目前“外運發展e速”的服務網點已經從最初的25個迅速擴大到130個，基本覆蓋了全國主要的二、三級城市，全年共完成業務39．75萬票。

由于采用固有的經營模式，e速產品設計過多針對流程，而忽略了對市場的細分和定位，市場推廣的效果不明顯。各地分公司為降低虧損，減少資產和人員的投入，使作業質量和時效難以保證，從而影響貨量的增長。

張斌深知，如果僅憑e速自建網點需要的時間十分漫長，加上2006年中國物流業正式向外資開放，他希望能以更快的速度構建地面網絡，張斌選擇了收購上海申通快遞公司——與北京宅急送、深圳順豐并稱國內三大快遞企業。據稱，當時打算收購的是母公司中外運集團，只是草簽了協議，收購的對象涉及旗下12家公司，其中包括4家公司49％股權和8家公司26％股權。

2005年10月28日，這原本是申通快遞董事長陳德軍和張斌正式簽約的日子，但“之前國資委方面打電話不同意這筆收購”。兩個月后，張斌被免職，該筆收購擱淺。盡管如此，陳德軍多次和中外運方面商討合作事宜，但最終在2006年一季度正式告吹。“我現在打算將公司拿到香港上市。”陳德軍坦言。

陳德軍認為張斌是一個很好的商業合作伙伴，在今年幾次來北京之后，陳和張常把酒談天，有相見恨晚之感。

“通過入股川航彌補中外運集團空中的不足，八股申通快遞彌補地面不足，加上國際市場上的敦豪，中外運集團可以形成一個立體的物流公司。”一位業內專家如此評價，但這些正在實施的做法卻被無情地扼殺了。

一個值得關注的細節是，當張斌通過中國外運收購裕利被“調查”之后，他沒有選擇外運發展去并購川航和申通快遞，其目的是為了避開公司內部人士去告狀。因為外運發展一直以來由他親自打理，“怕被人說他在那里拉幫結派”。

作為中外運集團總裁，張斌表面上掌管著這家以海、陸、空國際貨運代理業務為主，集海上運輸、航空運輸和綜合物流等為一體的國際化大型現代綜合物流企業集團的經營權，但在復雜的公司政治中，他的物流戰略只能被束之高閣。

“張總是一個性情中人。”一位熟悉張斌的人士稱，張做事不會半途而廢，他很豪爽，能一口干掉一大杯白酒，也能在高興的時候，當著員工的面唱一些抒情的歌曲。

有分析指出，如果不是被免職，中外運收購申通快遞和川航的事情本來很快就能完成，他辦事的風格是“雷厲風行”。

復雜的公司政治

然而，擁有強烈危機感、試圖通過收購整合探尋中外運集團出路的張斌卻遭遇一場場復雜的公司政治，并最終成為被免職的犧牲品。

如果中外運集團內部僅僅是孟憲剛和張斌出現分歧．為何孟離職四個月之后，國資委毅然將一手打造中外運的張斌也“拿下”呢?有知情人士透露，這僅僅是中外運集團內部公司斗爭的冰山一角，“中外運內部的政治斗爭遠比這復雜得多。”

該人士表示，孟的出現僅僅是中外運集團內部矛盾激化的導火線而已，關鍵在于集團內部千絲萬縷的關系。“張斌真正要去改革中外運，還是有所顧及，顯得力不從心。”“有些地方分公司總裁不聽中央指揮，這讓張斌很難開展工作。”一位知情人士透露。

在1997年之前，中外運集團總部主要是以船舶經營、租船、集裝箱班輪業務為主，地方子公司主要是貨運代理和船舶代理。隨著航運市場陷入低谷，總部不得不依賴地方公司“支持”，而總部也因此失去了對地方子公司強有力的的控制。

自1997年2月以來，羅開富董事長以鐵腕作風對中外運幾十年沉淀下來的舊體制進行大刀闊斧的改革，到了2000年，原先57家二級公司變成了37家。“過去二級公司或省市公司的業務是歸總公司的，但是人事歸地方政府，因此不能夠統一指揮、統一管理。有問題向總公司要錢，賺了錢卻不給總公司上交。”羅開富說。

盡管羅開富在中外運集團整合上已經大動手術，但在今天看來，那次手術并不徹底。特別是在業務上缺乏有效整合，除了國內A股上市的外運發展之外，總部仍然無法從源頭上控制地方公司。“有些子公司甚至挪用資金自己做投資，甚至炒股票。”一位知情人士向本刊記者透露。

“他外表嚴厲，但心很軟。”一位熟悉張斌的人士如實評價。張斌頭發微卷，喜歡穿一身灰色西服和白襯衫。事實上，張斌對于地方子公司一些“違規”的做法也是有心無力，因為這些子公司部分高管在中國外運擔任管理層，不好傷了和氣，且這些子公司是集團財力的主要來源。“諸侯文化，造成中國外運的管理失調。”一位業內分析人士如是評價。

本刊獲悉，張斌本來可以借中國外運2003年在香港上市的機會狠剎諸侯文化，但因多種原因的阻撓，錯失良機。面對公司復雜的局面，特別是管理層之間對未來發展看法的不同，導致張斌很難施展自己的抱負，“他的想法無法貫徹下去。”

“后患”緊接而來．首先集中表現在中國外運收購裕利有限公司一案之中。2004年1月18日，中國外運宣布與香港鴻光控股有限公司簽署《戰略合作協議》，前者通過收購股權與增資的方式取得香港鴻光控股有限公司下屬的裕利集團有限公司75％的股權，重組完成后裕利集團有限公司將更名為“中國外運裕利有限公司”。

對于該筆交易的金額，中國外運方面至今依然沒有披露。本刊記者在中國外運的網站上也沒有找到有關該筆收購的公告。

由于中國外運此番收購的香港鴻光控股有限公司是一家民營企業，外界很敏感的意識到有關國資流失問題。“甚至有人向國資委舉報張斌在這筆交易中收了賄賂。”一位知情人士向本刊透露。市場還傳出，張斌為此還受到有關部門1年多的經濟問題調查。但后來調查證明張“沒有經濟問題”。

而舉報張斌者，系來自于中外運集團內部。分析人士指出，張斌收購裕利集團的目的之一是整合地方市場，客觀上有“削藩”之意，觸動了他們的根本利益。

以收購裕利為例。張斌試圖通過國有與民營體制的有效“嫁接”，不僅實現雙方要素和資源的優勢互補，而且中國外運也借助裕利集團的外來靈活機制，對福建外運進行有效整合。張斌曾公開表示：“中國的物流企業即將在自己的家門口迎來殘酷的世界大戰，只能做大的中國外運一直有著強烈的擴張沖動，現在是時候了。”

“張斌主要是想利用民營企業對市場的敏感度沖擊中外運原有的體制和文化。”有業內專家指稱。但是張的做法讓中國外運部分諸侯大為震動，一些業績平平地區的老總開始忐忑不安：“下一個是不是該輪到我了！”

裕利是一家資產比較重的公司，造成國資流失的可能性較小，即便失敗，還有相當的資產做補償。“這可能也是張將裕利列為第一個收購目標的原因之一。”一位知情人士透露，從那以后，國資委經常能收到有關“檢舉張斌受賄的文字材料”。

“中外運內部的內耗導致張斌的戰略艱難前行。”但對于“舉報信”，張斌是“對人對事有一定的原則，不瞎整事。”

除了來自于中外運集團內部長期存在的“諸侯文化”，集團一些高層也不聽從張斌的指揮。

中外運集團內部復雜的政治斗爭，讓一些收購而來的公司高層開始動搖軍心。本刊獲悉，由于受張斌離職的影響，中外運裕利有限公司的一批高層正在醞釀集體辭職行動。

后張斌時代的懸念

無論如何，從去年12月27日免去張斌中外運集團總裁職務的那天算起，中外運集團已經告別“張斌時代”。如今留給中外運集團的懸念是，招商局集團是否會整合中外運集團。

“整合的可能性還是很大。”中外運內部很多人士如此慨嘆。中外運集團擅長貨代和快遞，而招商局擅長港口碼頭經營，兩者可以形成互補。

接替張斌的趙滬湘現年51歲，趙于1985年加入招商局集團，歷任香港海通總經理、招商局集團總裁助理兼董事、招商局國際董事總經理；2001年11月起，出任招商局集團副總裁兼招商局國際董事局副主席。

分析指出，目前中外運集團的發展方向很大程度上將參考正在籌備的麥肯錫計劃。“具體出臺，沒有時間表。”中外運集團一位高層表示。

但一個現實的問題是，做戰略的麥肯錫沒有業務背景。“麥肯錫比較擅長在組織結構上做設計，缺乏產品設計的能力。外運的主要危機恰恰來自于他們引以自豪的、視為核心的貨運代理業務，因此未來中外運集團的發展更多是要在新產品上下功夫。”一位分析人士指出，“如果在組織結構上大費周章，勢必引起更多的人員震動，不利于公司的穩定和業務拓展。”

不過，眼下對于國資委而言，需要考慮的是如果穩定中外運集團的軍心，如何平息公司內部長期存在的“諸侯文化”和“派系斗爭”。

因此，國資委安排已經退休的苗耕書再度出山有著很深的考量。一年前，苗曾經表示：”我相信國資委也在考慮怎么充分利用我的經驗，受組織培養這么多年，我想組織上是不會輕易浪費掉我這個資源的。”

據稱，苗耕書比較鐵腕，如同當年的羅開富。苗是河北臨漳縣人，1966年畢業于天津對外貿易學院經濟貿易系、高級經濟師。自1997年執掌中國五礦，到2004年卸任，五礦集團的營業額從1999年的26．9億美元上升至150億美元，年均增長41％。

而苗的一大特點就是善用“外腦”。他認為戰略咨詢畢竟是一個專業化程度極高的行業，不是一般人能夠替代的。這一點，張斌執掌下的中外運集團更多是來自多年的實踐經驗。

目前招商局物流也積極、審慎地進行了全國性的網點建設工作。截止2005年，物流運作節點數量達到20個，全國性物流網絡布局初具規模，物流配送范圍覆蓋國內700多個城市和50多個國家和地區。2004年，“招商局物流”品牌在世界品牌實驗室主持的“2004年中國500最具價值品牌”評選中位居物流業第四，品牌價值為47億元。

對于張斌而言，在中外運集團沒有實現的夢想是他一個難以言表的傷痛。而中外運集團的“海陸空”物流構想能否繼續推行呢?這一切都是未知數。