“寶倉”三變

鋼庫變鋼市

民間有火狗年發大財之說，但1994年對于市物資公司來講卻是財運不佳，除了夏壩倉庫還能保有業務量之外，銷售部門幾乎全面虧損。記得當時我去報到，從人事主管到總經理，都是苦笑著說的同一句話：“歡迎你。這年頭……”

其實，那年頭我對自己的工作單位根本就沒得選擇，加之我學的又是非常冷僻的物流專業。能去物資公司，而且徑直被分配到夏壩倉庫，已經算是相當準確無誤的專業對口了。

我在夏壩倉庫默默無聞地當了兩年保管員。有一天，老主任發現我在貨區劃分、貨物堆碼、物流路線等方面“還一套一套的”，就開始讓我參與庫區布局的工作。再后來，我“無意”中顯露出在物流裝備和物流技術方面的專業知識，結果每每在研究設備問題的時候，老主任就會“順便”來問一下我的意思。1997年，公司總經理深感讓我藏龍臥虎般地在夏壩倉庫呆著是種資源浪費，就在老主任退休之際，下達了我的任職通知。

夏壩倉庫位于城鄉結合部，總占地面積35萬平方米，其中庫房面積6萬多平方米，貨場10萬多平方米，是歷史上形成的大規模鋼材集散地。盡管這些年公司經營不佳，然而鋼材倉儲這塊業務在總體上卻沒有受到多大沖擊。即便是貨物周轉有所減慢，鋼材吞吐量有所下降，但也沒有影響到倉儲費收入。正因為如此，公司內部都把夏壩倉庫稱之為“寶倉”。

可是，我覺得“寶倉”還應該有更好的賺錢潛力。

1998年，機會來了。一條城市公路要從庫區穿過，按照規劃方案，夏壩倉庫有300畝地將被分割到公路對面。

我向區政府抱怨。我說鋼材這種沉重無比的東西，哪能搬來搬去的倒騰?這一修路，我的專用線和裝卸設備全都在南邊，而貨場卻都跑到北邊去了!物流成本會怎樣向上躥，以及我該怎樣絞盡腦汁來控制和消化，這些都姑且不論，嚴重的是，用戶一定不會買我的賬，他不高興來了，這不等于是顛覆我這“寶倉”嗎?

區長說，不急，說說你的想法。我說，那就搞土地置換吧!你把公路東邊緊挨著倉庫的那200畝地換給我——我可是300畝喲!你差的100畝，就折成補償金給我吧——這樣，倉庫所占用的土地就能從南向北形成一個平整的長方形地塊，而且城市一級公路沿線而過，這正是我們將來投資建設鋼材交易配送中心的最佳地址!

結果我如愿以償。

隨后，我建議公司將土地置換補償金投向倉庫基礎設施改造，在倉庫南區沿公路一側修建150間旺鋪，然后將鋼材現貨交易市場從城里搬過來，營造“前店后庫”的“一站式”服務平臺。而倉庫北區置換過來的200畝土地，先用作貨場，至于別的動作，留待時機成熟時再說。

夏壩倉庫“前店后庫”的“一站式”服務很快就有了“聚寶”效應。首先，夏壩鋼市匯聚了多家國內大型鋼廠及其代理商駐場交易；冉者，由于市場和倉庫同處一實物物流平臺上，倉庫的倉儲代理業務也就水到渠成。

倉儲服務的社會性，使夏壩倉庫從傳統的、單一的存貨倉，變成能夠進行交易、倉儲的多功能倉庫，而且進一步吸引了貨源，增加了倉儲量及進出庫收入，“寶倉”擁有了更多的發展資源。

“寶倉”模式很快就被同行襲用。信息時代，誰也阻止不了對手們利用資源共享來與你競爭。我并不在意。對手再聰明，也只能觸及皮毛，難得精髓。只要我不斷地去思考、創新，使夏壩倉庫的管理和運作始終都保持在超前狀態，別人就難以超越。

鋼筋變鋼網

2000年，金凱集團成立。夏壩倉庫作為優良資產從資不抵債的市物資公司剝離出來，改制為集團旗下的寶倉物流公司，我也“順便”由倉庫主任變成了公司總經理。

“不是‘順便’，而是順勢!”集團潘總糾正了我的說法。他認為中國物流業正面臨發展機遇，寶倉物流是順勢而生，所以生逢其時。“不過，你知道你升職后該做什么?”

潘總說我將面臨一個大難題，就是如何利用夏壩倉庫的現有資源及其在本地鋼材倉儲業中的優勢，盡快切入第三方物流行業，從而向現代物流業轉型。“實事求是地講，這道題并不是你立個軍令狀就能解決的!”

我明白潘總的意思，因為現代物流理論雖然在當今中國正由陌生變成時髦，但同時也在從體制、管理、科技和系統等方面全方位地拷問中國的實踐。

我承認，在過去幾年間，倉儲資源是夏壩倉庫發展的源泉，但也使其發展受到限制。而寶倉物流現在定位于第三方物流企業，也僅僅只是基于原有的倉儲資源。如果我不能盡快地為寶倉找到向綜合功能齊全的、社會化的物流企業轉型的切入點，寶倉物流就形同虛設。我決定從“增值鏈”這個關鍵詞出發，把寶倉物流轉型的切入點確定為：以倉儲物流為起點向加工、配送延伸。

機會總是光顧于我。這年春天，駐場的一家國內大鋼廠為了能夠穩住汽車和摩托車制造業中的大客戶，決定在本市投資興建他們的冷板剪切中心，對方看中了夏壩倉庫的條件，但是不太愿意接受我的場地折算人股方案，主張只租賃場地。

其實他們的方案對我來講，已經是坐收漁利了，但我還是堅持己見。因為他們要想提升自己的產品價值，就不能再像過去那樣把卷板從工廠運到這里了事；要想穩住自己的大客戶，就只能在幫助這些大客戶降低物流成本和生產成本上下功夫。事關他們的戰略布局，他們不能只在幾千公里之外進行遙控，必須就地就近找個支點，所以才來和我談判。

幾經磋商，雙方最終達成協議。潘總來電話祝賀。我說，他們在寶倉建剪切中心，也就是寶倉建了剪切中心，所以這個項目對于寶倉來講絕對是低成本的。潘總卻說，你這招的確為寶倉進軍鋼材加工做了很好的鋪墊，但你要警惕同行過多偏重于這類加工項目的風險。

我當然知道，否則我就不會立馬開始運作第二個項目了。

把鋼筋變成鋼網的想法來得很簡單。有一天，路橋公司的孫總向我咨詢路用鋼筋的質量標準問題，順便說到了鋼筋在公路建設中的應用和消耗。話到投機處，便駕車去了工地。只見工人們正在路基上鋪鋼筋網，但速度很慢，因為他們首先得按照圖紙要求做出鋼筋網格，然后才能用扎絲去綁牢網格上的每一個節點，公路有多遠，鋼筋網就得鋪多遠，所以鋼筋網上的節點無窮盡。

我有點納悶：既然修鐵路都可以先在工廠里把鋼軌和軌枕連接好，然后用鋪軌機一段一段地往路上鋪，為什么修公路就不能用加工好的鋼筋網?那樣既省時、省事又省力。

孫總說，當然可以的啦，只是不知有誰能做。我說我能做呀，搞條焊網生產線不就行了嗎!

就這樣，路橋公司的鋼筋焊網加工項目便落入我手中。我賡即在北京訂購了一套具有當前國際先進水平的高性能雙排焊網生產線，所有的問題都迎刃而解。

流通倉變融通倉

由于寶倉在過去兩年中投入了大量資金進行基礎設施改造、設備更新以及開拓鋼材深加工業務，資金瓶頸開始凸現出來。因此我想為寶倉找到一個萬全之策。

點子來源于一種網鏈理論。盡管對于一個只想把鋼材送到貨主那里去的運輸公司來講，這些理論有點高深莫測，但我卻需要它來指導自己的工作實踐。

結果我用“圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制”的理論，推導出走物流、商流、資金流融合之路的“三流合一”方案。但這需要一個操作平臺。我覺得現在的寶倉很難匹配，于是就提出了在寶倉基礎上建設鋼材交易配送中心的設想。

我在電腦上做網鏈圖，把寶倉擺在核心企業的位置，然后向它的兩端延伸，分別連接物流、商流、資金流和信息流這四個節點。又從物流板塊延伸出倉儲、加工、配送；從商流板塊延伸出現貨交易、銷售代理；從資金流板塊延伸出融通倉、保兌倉；從信息流板塊延伸出寶倉鋼鐵網。結果我發現，如果這個網鏈要成功，必須投入3億元以上的資金!

我開始罵自己狗屁不通，沒想到潘總卻說，從整體上看，用3個億來實現這個網鏈還是值得的。問題不在你的網鏈邏輯，而在此事不可能一蹴而就。

正當我深感路漫漫的時候，興業銀行給我送來了“融通倉”方案。這使我有了峰回路轉的感覺。因為我正好利用銀行的倉單質押業務來打造寶倉融資平臺，這樣的話，資金問題就有了較為穩妥的解決途徑。

銀行的東西不但滴水不漏，而且算盡算絕。但不管怎么說，這是個多贏方案：金融家的好處是又多了條放貸收息的路子。廠家商家的好處是只要自己存貨是真，就可以提前把它變成錢來用。而寶倉的好處總體說來是間接的——銀行為寶倉成為他的監管倉庫而支付的報酬實際上是它的成本，這是需要控制的，不可能有多少；寶倉真正撿到的，是順勢而增的鋼材吞吐量和倉儲費收入。

從“流通倉”到“融通倉”僅一字之差，然而兩者的融合卻不是一步之遙。現在我就不得不再花巨資來建立寶倉貨物監控系統，以杜絕倉內的質押鋼材發生差錯或丟失。不過，這也是兩廂情愿的事，因為在為銀行降低風險的同時，寶倉的管理也得到了強化。

(編輯 宋云華)