影子武士

1999年前，DCM聯合創始人兼主管合伙人趙克仁由于自己的工作重心都在日本，因此錯過了投資搜狐、網易等中國第一代互聯網公司的最佳時機。于是趙克仁就把自己的目光投向了互聯網下一波可能興起的公司。

瞄準下一波

“在美國很多人早上起床并整理完畢后就鉆進自己的汽車，聽著車載收音機，就去上班了。所以美國人要找工作都會到網上去找。”當時已經在日本投資了一家提供Recruit(招聘)服務企業的趙克仁很快意識到包括中國以及日本在內的東方國家和美國的市場環境有著顯著的差異。“美國的人力資源服務企業往往只關注網上服務這一種方式；但是在日本以及中國，人們去上班通常都要坐地（城）鐵或者公交車，并且這些時候往往會買份報紙、雜志翻翻。”

根據這一特點，前程無憂（51job）不但做網上的招聘而且還在網下通過傳統媒體提供人力資源招聘服務。“根據我在日本投資Recruit公司的經驗，網上招聘和傳統媒體兩種方式是可以互相促進的。”趙克仁表示，當年DCM投資前程無憂的另一個重要因素在于看中以甄榮輝為首的原貝恩顧問公司中國高層為班底的創業團隊。

正因為如此，盡管在當時新興的人力資源服務市場當中，Zhaopin.com 和ChinaHR（中華英才網）的規模都要比51job大，但是經過1999年對中國市場的考察，2000年年初DCM就決定獨自向創建不久的51job投資1400萬美元。

回顧2000年前后的中國創投市場，雖然VC們熱情高漲，但是其中來自硅谷的主流VC卻是屈指可數。就算是已經進場的硅谷主流VC，例如DFJ、Redpoint等也只是在小心翼翼地進行著試探性投資，而且投資規模一般都不是很大。

51job從DCM獲得的1400萬美元投資在當時絕對稱得上是巨額融資案例。也正是籍由這筆投資，51job不但順利渡過了后來的互聯網寒冬，而且迅速發展成為中國第一家登陸納斯達克的專業人力資源服務企業。

相對而言，DCM在投資51job后的2、3年內卻要顯得平靜得多。

“2001年、2002年，全球創業投資市場都不是很好，因此和很多VC一樣，我們把主要精力都用在了幫助受資公司成長，既如何改善公司治理、拓展市場客戶等增值服務上。”盧蓉如此解釋道。盧蓉本人是福建廈門人，在廈門長大，后來去了美國，畢業后一直在美國著名投行高盛工作。2003年，看好中國創業投資市場前景的盧蓉加入了DCM管理團隊。

也是在同一年，DCM嗅到了中國創投市場再次發力的時機，并開始積極進行市場調查。2003年年底以來，DCM一口氣在中國連投了中芯國際等10家企業。截至2005年12月31日，DCM在中國的投資組合當中，前程無憂、中芯國際、中星微電子等已經分別在納斯達克、紐約證券交易所、中國香港聯交所成功上市。DCM從這些企業身上已經獲得了超過2億美元的回報。

雙管齊下

“未來10年，我們將向中國市場投入5億美元（大約40億人民幣）的資金。”在中國市場投資業績的刺激下，2006年1月9日，DCM在北京高調公布了她的中國投資計劃。按照DCM的說法，未來10年中國在其整體投資中的比例將從目前的不到5%提高到20%。“如果把在中國和美國之間的混合式投資也計算進來的話，這個比例將會在25%～30%之間。”

但是DCM并沒有據此就計劃和美國其他的VC那樣募集設立以中國為目標市場的基金。“我們這些合伙人是以一個團隊的方式來開展工作，單純針對中國募集一個專門的基金將會損害到我們現有的商業模式。因為我們在中國、日本、美國都是以全球化的視野進行通盤考慮運作。在這樣的操作模式下，我們也可以很成功地找到我們想要投資的企業。”趙克仁堅信DCM未來也不會針對特定的市場募集專門的基金。

美國VC界時下正在出現一種趨勢，既一方面在美國有專門的基金，同時又通過合資等方式募集中國基金。但是在趙克仁看來，“這樣的運作模式效果究竟怎么樣，還需要假以時日。”從歷史上來看，硅谷的一些VC也曾經采用過按照不同的地理區域設置不同的基金這種做法，但由于不同地方的基金運作起來肯定有好有壞，大家最終往往是以分家來結束。

趙克仁表示，DCM傾向于堅持其經過驗證的商業模式，“就是所有團隊成員精誠合作。” 事實上，包括趙克仁本人在內，DCM大部分合伙人都在他們的中國投資組合公司中擁有董事席位。2006年上半年，新浪共同創始人、原首席運營官林欣禾以合伙人身份正式加盟DCM后，將進一步強化DCM對于中國市場的承諾。林欣禾是趙克仁在斯坦福時的同學。1997、1998年時，趙克仁在日本跟林欣禾失去了聯系并因此錯過了投資新浪的機會。幾年之后的現在，趙克仁終于有機會把在新浪創業10年的林欣禾“拉了過來”。

在趙克仁看來，DCM的這種做法和此前大部分國際VC把1～2個Associate（投資經理）或者VP（副總裁）放在中國的做法有著根本的不同。“現在中國在國際上很熱，從2004年開始一些來自硅谷的VC一窩蜂似地來到了中國。但是這些VC中的大部分人此前從來沒有過投資中國的經驗；甚至于他們在中國的合作對象以前也從來沒有作過創投方面的事情，不過借此，他們卻能找一個故事來講，‘我現在搞中國戰略了’”。趙克仁毫不掩飾地指出，“這幾乎就是在重演歷史。”

時間回轉到1999年，硅谷的主流VC差不多都建立起了自己的“孵化器”，目的在于通過這些“孵化器”來為非常早期的企業提供幫助并希望從中能夠發掘出一些優質項目資源。但是由于VC們大都太忙了，根本就無暇顧及這些“孵化器”的死活。伴隨著互聯網泡沫的破滅，這些“孵化器”也沒能避免失敗的命運。

但從2003年開始，已經在困境中掙扎了3年時光的VC們就像發現了新大陸一樣興奮：原來可以用“中國”來替代那些正在死去的“孵化器”。“從2004年開始，大家都進行了一些實質性的投資，并且這個趨勢還在繼續當中。”趙克仁隨即話鋒一轉，“真正和DCM一樣對中國市場做出承諾的VC還是不多的。”因此如果未來效果不好，這些VC在中國投資了一兩個公司就出現不再繼續投資的情況，趙克仁覺得自己一點都不會感到奇怪，“因為不同的創投對中國市場做出的承諾是不一樣的。”

2005年，注資聯想投資或許能夠為DCM對于中國市場的承諾提供又一注腳。其實，DCM和聯想投資從2004年就開始緊密合作，為相互打入對方本地融資或者投資市場提供便利。截至2005年12月31日，DCM和聯想投資已經合作投資了四個項目。

混合型模式

未來DCM在中國將重點關注四大領域：無線服務、數字媒體、軟件外包和半導體。從單純概念意義上來看，DCM和絕大多數VC在中國投資的領域似乎沒有什么差異。

作為DCM長駐中國的代表，趙克仁從創業模式的角度給出了另一種解釋。到目前為止，VC們在中國關注的商業模式餅圖基本上可以劃分為3塊。一類是占絕對主導地位的Copy to China 模式，大約要占60%的份額；一類是混合型模式，例如SP類型的公司。“你可以說這些是本地原創型的，但是在此前日本就已經有了I-Mode模式，中國的企業在其中加入了一些本地化創新因素。”這一類型大約占30% ；再有一類就是真正意義上的創新模式。趙克仁預期進入2006年后，創新模式比例將從目前的不到10%逐漸上升到30%。

“Copy to China 模式仍將會是我們的一個投資主題。創新模式未來也會給我們提供很大的空間。”但是趙克仁強調DCM非常看好混合型商業模式，并且已經在這方面做了一些投資，例如，Mop、99bill等。美國的電視內容提供商是不太愿意和Mop這種類型的企業合作并提供點對點服務的。同時，由于中國的金融服務環境落后于美國，這也給99bill這樣的中國企業提供了生存和發展的機會。

相對而言，在Copy to China 模式下，管理團隊的執行能力就變成了企業能否取得成功的主導因素。但是在混合型商業模式下，創業者不僅要比管理能力、執行能力，還要比商業模式的適應性。趙克仁認為，DCM的任務就是要幫助所投資企業的創業者“改變現有的商業模式，重新設計并執行一個好的商業模式。”

翻到這些商業模式革新的背后，其實仍然是一些最基本的比較優勢，例如低成本、市場容量、人才回流等因素在發揮作用。“美國一個IC設計企業在達到盈虧平衡點之前，很可能要燒掉4500萬美元，在中國做到這一點，卻只需要不到2000萬美元。”趙克仁舉例說，DCM投資的中星微電子等企業就屬于這種情況。出于類似的理由，DCM看好中國的軟件外包行業，趙克仁并且相信，“中國的軟件外包企業將會給美國和印度在該行業建立起來的傳統聯系增添某些變數。”

從更加一般的意義上來講，全球要素資源市場分布的非均衡性為跨境混合型創業企業的誕生提供了市場基礎。作為全球極少數同時在美國、日本、中國這一金三角之間展開運作的國際VC，DCM敏銳地捕捉到了這一趨勢當中蘊藏的投資機會。其中，總部設在加利福尼亞的晶片設計公司Analogix就從DCM、Woodside和IDG等三家VC手中爭取到了1000萬美元的投資，但為了離客戶更近，Analogix的大部分員工包括創始人兼總裁楊可為本人都在其北京辦公室上班。

作為一家全球性VC，DCM總是努力在全球范圍內為受資企業提供人力資源、市場拓展等各方面資源的支持。例如，DCM幫助51job找齊了董事會當中的所有獨立董事成員，其中就包括Cadence的主席、Oracle的總裁等人。

影子武士出招

過去的15個月，DCM投資的企業中已經有7家公司分別在5個不同的證券市場成功實現上市。除了這些上市的公司之外，DCM在全球已經投資了80多家公司。由于已經有了一定的規模，DCM的投資組合之間已經開始在市場、技術等方面顯現出了協同效應。

但是這些顯然并不能保證受資企業個個都能茁壯成長，他們還需要DCM這樣的VC提供支持。在日本有個詞，叫做“影子武士”，“可以把VC比喻成這類人，我們就是在這些英勇作戰的武士背后默默支持他們的人。”

“創業企業尤其是中國的創業企業在公司治理、財務管理、投資者關系甚至制定公司發展戰略方面還需要補很多課。”在一些活躍的VC看來，“現在很多中國企業遇到的一個很大問題就是什么都想做，很難把注意力聚焦在一兩個點上；但是如果不能集中注意力于某一點，要取得成功是相當困難的。”

趙克仁自信，管理著11億美元基金并且有著豐富作戰經驗的DCM管理團隊能夠在中國企業成長方面真正幫上忙。最令趙克仁們感覺驕傲的是“DCM團隊當中幾乎所有的成員都有著非常豐富的跟企業打交道或者創業的經驗，其中有一些人成功幫助創建了價值達到10億美元的公司，還有一些則在知名大企業擔任過管理部門的要職。”

和一些VC連發或者掃射不同的是，DCM采用的是步槍的打法，“打一槍是一槍”。具體表現就是在選擇投資企業時相當慎重，但是一旦決定投資，DCM就會不遺余力幫助受資企業成長。“其實這些都是早期創投應該做的份內事，在DCM內部每天的郵件、電話溝通是很常見的事情”。

事實上，雖然包括趙克仁本人在內，目前DCM直接負責中國投資業務的只有少數幾位專業人士，但是DCM管理團隊成員悉數出席了2006年1月9日其在北京的媒體見面會。“這不是在做做樣子。”DCM用文思創新來證明自己的觀點。文思創新是DCM在中國內地投資的一家軟件外包公司，并且DCM指派其普通合伙人Rob Theis擔任該公司的董事。因為“Rob在軟件行業里有非常強的背景，在美國也有很多客戶資源。”

DCM能夠這樣做的基礎在于其采用的合伙制的組織結構，任何一項投資都是整個團隊一致同意的結果。“當然決定之前大家會進行討論乃至辯論，但每個普通合伙人都只有一票，也沒有說誰比誰的效用高。”也正是這種特質把林欣禾也吸引了過來。

角色換位

曾經在新浪創業10年的林欣禾雖然在創業投資領域算得上是一個新手，但是林欣禾對創業投資絕對不陌生：新浪本身就是在創業投資支持下成長起來的經典案例。

“現在中國涌現出了一大批包含很多新概念、新理念的公司，我對有機會幫助這些企業成長非常感興趣。”林欣禾說。林欣禾的校友兼同事趙克仁看中的則是“林欣禾在中國的科技行業無論從怎么真正把中國公司做起來，甚至讓其成為一個世界名牌企業等方面所具有的經驗還是人脈關系來看，都可以加速DCM融入中國市場的步伐。”

“我不認為我們是用一種本地或者非本地的概念來區分不同的投資者”。在趙克仁看來，“優秀的創業者總是希望能夠和優秀的、能力非常強的創業投資家進行合作。不管這些創業投資家是來自美國、日本還是中國，這對他們來講都無所謂。”

盡管如此，在這之前DCM就已經開始吸引像盧蓉這樣具有中國本土背景的專業人士的加入。創業投資在中國的歷史還比較短暫，因此中國的創業者尤其是純粹土生土長的創業者和VC之間的溝通渠道并不總是那么順暢，而商業習慣甚至語言也對雙方之間的合作有著實質性的影響。本地專業人士的介入就可以在兩者之間起到潤滑作用。

“尤其對于想要在美國等海外資本市場上市的中國創業者而言，在公司治理以及如何和投資者進行更好的溝通等方面可能還需要相當長的時間才能達到美國創業者今天的水平。”

已經和新浪一起在納斯達克走過一回的林欣禾更加強調的是自己的創業經驗對于創業者的作用。“創業過程中碰到的一些問題可能會讓只有金融背景的投資者覺得比較恐怖；但是如果你自己親身經歷過，你就不會這么覺得。因為你自己清楚出路在哪里。”同時，由于和創業者有過類似的經歷，因此林欣禾自信創業者會喜歡他們這種具有創業背景的VC。

事實上，在世界上絕大部分優秀的創投機構當中都活躍著一些優秀創業者的身影。