從城邦集團的發展看臺灣出版業的未來

自20世紀80年代迄今，一股企業并購集團化的熱潮襲卷，從汽車、飛機、電信、銀行業到傳播、出版業。集團化是產業體系成熟、市場規模效益與國際化競爭的必然結果。臺灣的出版業，從90年代也開始走集團化的道路，如聯合報系、中國時報系等以報紙為中心的書報刊媒介集團，由多個出版社聯合組成的城邦集團，還有通過內涵式擴張而成的皇冠文化、高寶出版集團等，以及新近郭重興成立的出版集團。其中城邦集團從成立之初到港資并購后的發展歷程，對臺灣出版業產生深遠的影響，是臺灣出版集團化的一個重要指標。

臺灣最大的出版集團

1996年，臺灣的城邦集團在一片喜氣聲中誕生，它是臺灣第一個出版集團。發起人之一的詹宏志說:“這次的禍好像真的闖大了！”，合組的幾家出版社如麥田、貓頭鷹等則仍各自維持原有出版路線的特色。

2001年，香港李嘉誠旗下的長江實業及和記黃埔轉投資的Tom.com收購城邦，城邦出版集團成為臺灣最大的出版集團，旗下包括有多家出版機構，占有臺灣35％的圖書市場和40％的消費雜志市場。今年(2005)六月，繼多位大將陸續離開城邦集團后，董事長詹宏志也在事前毫無征兆的情況下卸去職務，揮別城邦集團，留下一片嘩然。

回顧城邦集團成立之初，確實讓臺灣的出版業氣象為之一新，這群合組結盟者(詹宏志、蘇拾平、陳雨航、郭重興、何飛鵬等)全是出版界的精英，他們將自身對臺灣出版市場的全新理解，勾勒出臺灣新的出版文化并將之付諸實現，同時也給中小型出版社林立的臺灣出版同業帶來生存競爭的壓力。

香港資本的Tom.com兼并城邦出版集團后，積極在香港、大陸進行跨媒體的擴張，形成一個跨越兩岸三地的華文傳媒集團。在華文出版市場儼然成形的狀況下，臺灣出版業者無不高度關注城邦出版集團的商業動態。集團化能為出版產業帶來的整體力量確實展現，如整合資源、通路、營銷優勢，其所發揮拓展產品市場的功能，讓臺灣的出版品與大華文出版市場有更密切的交流，創造出與國際市場接軌的可能機會。在E化的科技運用上，城邦出版集團導入ERP企業資源整合系統，由內部信息系統，延伸至出版產業供應鏈，建置共同信息平臺將產銷營運系統化。

城邦集團不斷茁壯，但是幾位發起人卻先后陸續選擇離開。擔任城邦出版集團副董事長的蘇拾平在離開之際說:“城邦現在走的方向，和我想象與期望的路已不相同，我不能也不愿再對這個組織做出貢獻，所以是到了該轉換的時候。”對于一個資深出版人的自我期望，蘇拾平說:“我把出版當成志業，不是把組織當志業。我期望城邦一如當初是一個服務性的平臺，機制建構于下，而向上支持出版社可專注發揮所長。但在城邦組織打造路線下，這個期望已不可能再實現了。”

城邦集團在港資并購主導后，內部組織運作上顯然出現某種程度的質變。

在臺灣出版市場上，包括讀者沒有不知道城邦集團，但就具體成績表現卻不一定全令人滿意。例如2004年由城邦集團所主辦的第十二屆臺北書展，即倍受爭議，批評與檢討的聲浪不斷，甚至直言其“將書展的文化產業的角色強行降級，開文化產業政策的倒車”，詹宏志身為港資主導的城邦集團臺灣主席的立場也受到質疑。

誠然，討論臺北書展如何辦得成功牽連著不同層次的問題，但較容易理解的是:城邦集團根據資源、興趣或利益，把書展導向最擅長操作的方向。如果這樣無法符合多數讀者與出版業者對臺灣出版文化的共同期待，那么這個號稱臺灣最大的出版集團所具有的意義與價值為何？

2005年6月，詹宏志也選擇離開城邦集團，他悄然離去留下的驚嘆回蕩在出版界。城邦集團繼續建構大華文市場的出版大業，而臺灣出版業的問題卻依然存在，經過一場出版產業的實驗，對于臺灣出版產業的未來具有提示作用。

出版經營的視野

臺灣的出版產業，是一個相當自由開放的環境。全臺登記在案的出版社累計達七千多家，一年的出書量近四萬種。在這個自由開放的出版環境中，有一定的商業機制，因此，臺灣的出版業在內容生產上具有相當的競爭優勢，但由于市場過小，在經營管理層面上卻是相對弱勢。臺灣出版業培養出來最多的是優秀的編輯人才，但對于如何把出版當作一個產業來經營卻缺乏整體經驗。

產業結構過于零散，發揮的產業組織效率有限，集團化是必需的，但是出版產業的特性，又在于多樣性的市場需求，從銷售環節而言，集團化的優勢是明顯的，但從制作環節而言，規模的優勢并不明顯。因此，對于出版業而言，合理的產業組織結構應該是大中小相結合，即出版集團、中小型出版社各有其核心價值及市場領域。

《誠品好讀》選出的年度注目出版人郭重興與蘇拾平，二位資深出版人恰好是當年城邦集團的發起人，他們對臺灣出版未來的觀察是，郭重興認為，未來臺灣出版界成敗的關鍵，將是臺灣第一代出版人如何培養第二代出版人，讓他們站在第一代的基礎上，往下一個高峰邁進。蘇拾平則認為，未來是成熟編輯人的時代，成熟的編輯人必須理解選題、編輯、制作、通路、營銷企劃策略。他們具有直接和臺灣的分眾作互動的能力，以自己的編輯品味和對閱讀現象、對讀者心理的理解，和讀者進行對話。他們是成熟務實的，可說是出版人的寶貝，而這也是出版專業的競爭和價值所在。

出版產業的競爭能力，將是一種全面性的綜合能力──經營管理與編輯能力的配合，任何單一的能力無法成就一個好的出版企業，若缺乏其中一種必需的能力，一個出版企業將會走入歷史，無論它的規模是大或小。

市場調查的重要性

相較于其它的產業類別，臺灣的出版產業長期忽略市場分析，以及整體產業的趨勢探討。城邦出版集團所形成的大競爭格局，以及導入的產銷系統化，對于帶動臺灣出版產業內部環境信息的交流具有積極的作用。

出版產業中均存在彼此競爭、相互影響的關系，一個出版企業的最佳經營決策往往取決于其它出版企業將采取的策略，合作與沖突的機會是并存的。由此觀之，任何一個出版企業無論規模大小，都面臨著相同的問題:即必須在充分掌握出版市場信息之下，才能確實進行企業經營策略，并達到預期的目標。

因此，一個現代化的出版產業，應有秩序地建立市場調查信息，一個出版集團也應將市場調查作為其出版理念的一部分。市場信息包括產業的營業額、利潤率、生產率等，更重要的是讀者需求的調查與掌握，這些科學化的依據將促進各出版企業能評估自身的核心能力，尋找出市場的領域，選定和培養穩定的讀者群，避免重復投資造成資源的浪費。

出版品牌的經營

一個中小型出版社的經營策略應該是以專業化為原則，建立每個圖書品牌的特色與優勢，在市場上有穩定的讀者群，以確立其獨特的出版品牌。出版集團是由眾多個出版品牌組合而成，以集中發展某一領域內的出版業務，并在此領域內形成規模。出版集團內的任何一個出版品牌都要能找到對應它的讀者群，意即任何一個出版品牌經營的好壞都會關系到整個出版集團的發展。唯有集合每個出版品牌的優勢才能形成出版集團的品牌形象。

出版品牌代表一項圖書產品或服務有較好的特質與信譽，并為出版企業與讀者提供了重要的利益:對出版企業而言，品牌可作為質量的保證，并和其它競爭者產生差異性;對讀者而言，則可以作為購買決策的參考。圖書種類繁多，讀者面對難以選擇的情形時，最簡便的判斷辦法是看作者和出版者，這就是讀者的品牌意識，而成功的出版品牌即是讀者接受與認同的結果。

因此，無論出版企業的規模大小，由經營圖書品牌到提升出版企業的整體品牌形象，都是出版企業的無形資產，一個良好的出版品牌形象，不僅能提高顧客的滿意度，更能創造重復銷售的利益。

出版定位的確立

加入世貿組織，臺灣的出版市場形成一個對外開放的市場，這意味有更多的外資包括港資進入競爭。臺灣出版業并沒有也無法回避因為全面開放所帶來的沖擊與影響，城邦集團在港資入主后，確實引起意識形態與文化解釋權問題的疑慮。但是具有自由開放的社會反而是臺灣的優勢，因為一個越開放的社會對外界的抵抗力也越強，尤其是以內容產品為主的文化產業，經營的是一種長期的習慣與信任。從歐美的出版集團的發展情形來看，一個外資的出版集團在當地仍要實行徹底的本土化策略，任用本土化的人才，使用本土化語言、價格，以符合當地的文化要求。

無論是港資并購城邦集團，或者是其它外資進入臺灣市場的考慮，其目的決不僅僅為了臺灣的市場而進駐，其努力建筑的媒體工程，著眼于香港的資金運作，以及幅員遼闊的大陸市場。兩岸三地作為城邦出版集團棋盤上的棋子，在建構一個華文傳播媒體的共同平臺。

面對外在環境，臺灣出版產業在華文市場交流中不可缺席，但要定位在哪里呢？在經營策略、企劃選題、出版工藝、印刷、營銷通路，兩岸三地的競合賽局中，如果臺灣出版產業無法找到核心競爭力立足華文市場，那么交流的結果很可能是導向不利的結局。而面對內部的環境，憂慮外資加入競爭，夸大集團化的功能，都不及運用臺灣出版產業的特性與因此特性而建立的能力優勢，確立總體的發展方向，并將之付諸實現。