切實落實科學發展觀著力提升創新能力努力開創集團公司全面可持續發展的新局面

同志們：

今天，我們召開集團公司2006年工作會議，這次會議是在我國“十一五”開局、經濟社會進入新的發展時期，集團公司“三步走”跨越式發展戰略的實施取得顯著成效的形勢下召開的，這是一次十分重要的大會。這次會議的主要任務是：傳達貫徹中央經濟工作會議、中央企業負責人會議、全國科學技術大會精神，回顧、總結三年來集團化建設取得的巨大成就和基本經驗，分析當前和今后面臨的新形勢，按照切實貫徹科學發展現的要求，部署今后五年改革發展的總體任務，安排2006年的工作，創新觀念，統一思想，提高認識，承前啟后，繼往開來，著力提升創新能力．堅定不移地推進集團全面可持續的跨越式發展進程，加快建設具有較強國際競爭力的跨國企業集團，開創集團化建設的新局面。

一、集團公司主要發展成就及集團化建設的基本經驗

2002年12月，國務院批準集團公司正式組建，標志著集團進入了以建設具有國際競爭力的大型企業集團為目標的集團化建設的新時期。三年來，我們以科學發展觀統領全局，大力實施跨越式發展戰略，順利完成了跨越式發展第一階段的任務，邁上了新的發展歷程，集團化建設取得巨大成就。

(一)戰略發展思路目標日益清晰，跨越式發展戰略體系基本形成

2003年初，我們提出了全面建設具有國際競爭力的大型企業集團的奮斗目標。圍繞這一長期目標，2004年創造性地確立了跨越式發展戰略，明確提出“五大跨越”的總體戰略任務。為推進這一戰略的實施，2005年，作出了轉變經濟增長方式、增強可持續發展能力的重大戰略決策，并在總結成功經驗、展望未來10年發展的基礎上，形成了跨越式發展的“三步走”戰略步驟，科學地構畫了集團改革發展的宏偉藍圖。“三步走”戰略步驟的提出，使集團公司發展戰略形成了一個由戰略目標、戰略任務、戰略步驟構成的較為完整的體系，在集團內外產生強烈反響，得到廣泛認同。

(二)經營規模持續大幅增長，經營質量和效益逐年改善，集團知名度，影響力大幅提升

2005年與2002年相比，集團企業實現營業收入年均增長26．8%，新簽工程合同額年均增長32%，實現利潤總額年均增長99．83%。集團凈資產從2002年末的33．06億元增長至2005年末的49．04億元，年均增長14．05%；集團資產總額從2002年末的172．67億元增長至2005年末的333．39億元，年均增長24．52%；2005年凈資產收益率(含少數股東權益)與2002年相比年均增長81．38%。三年內共消化以前年度潛虧3.36億元。2005年總資產報酬率比2002年提高0．99個百分點，資產質量和運營效率逐步提高。

特別是2005年，集團繼續保持良好的發展態勢．全年完成企業總營業收入比2004年同比增長25．24%；新簽工程合同額比2004年同比增長30%；全員勞動生產率比2004年同比增長27．24%；實現利潤總額比2004年同比增長58．26%；營業收入利潤率比2004年同比提高0．22%；資產保值增值率比2004年同比提高1．29%；職工全員人均收入比2004年同比增長13．42%。全面超額完成國資委下達的年度經營目標．圓滿地實現了國有資產的保值增值。

通過三年來的發展，集團綜合實力不斷增強，控制力、帶動力、影響力日益提高，連續三年穩居全國500強行列，連續六年進入全球最大225家國際工程承包商排名，2004年以國外營業額列第81位。一個主業突出、產業相關多元的綜合性大型企業集團正在快速成長，走集團化發展道路已成為多數領導同志的共識。

(三)國際化經營業績突出，在集團戰略發展中的作用逐步顯現

一是經營規模迅速擴張。三年中，累計自主簽約國際工程合同額33億美元； 累計完成營業收入66．44億元；累計實現利潤總額6401萬元。其中2005年成效尤為突出，全年完成國際工程營業收入37．96億元，與2004年同比增長86%；新簽國際工程合同額16．5億美元，與2004年同比增長83%；實現利潤總額5530萬元，與2004年同比增長835．7%。2005年以上三項指標與2002年相比分別增長1237%、313%、484%。二是經營層次顯著提升。三年來共承攬EPC(含融資承包)項目12個，合同金額共4．5億美元；2005年，以BOT方式中標了柬埔寨甘再水電站項目，簽約額達2．8億美元，實現了國際融投資領域的重大突破。三是市場領域不斷拓展。非水電工程建設項目比例逐步攀升，礦產資源開發項目穩步啟動，國別和地區市場地域快速延伸。截至目前，共在24個國家和地區簽訂77個國際項目合同，形成一批穩定的地區性市場。四是國際影響持續擴大。承建了多個巨型工程，樹立了強有力的中國水電品牌形象。高層國際性商務運作活動日益增加，取得明顯成果。

(四)產業結構調整取得重大突破，經營新格局初步形成

到2005年底，集團公司共計投資項目13個。電源項目的參股控股在建裝機容量318萬千瓦，其中集團公司權益裝機容量153萬千瓦。目前已有項目全部建成后集團公司控股參股項目預計年發電銷售收入約32億元。投資領域不斷拓展，風電和水務項目的投資取得實質性進展，房地產開發業務穩健推進。投資監管體系基本形成，監管力度逐漸加大，投資行為逐步規范。集團公司四大主業得到國資委批準，顯示集團已由單一的水電施工企業，初步發展成為四大主業協同發展、“兩個市場”雙向拓展的綜合性企業集團，初步奠定了資本經營、資產經營和生產經營并舉的經營新格局。

(五)體制創新取得重要進展，集團化運作機制框架基本確立

集團公司組建方案得到國務院批復后，集團母子公司的產權關系依法界定并逐步理順。集團公司作為出資人的職權職責逐步到位，集團管理體制不斷完善，集團治理結構得到強化。集團母子公司的功能定位逐步明確清晰，集團公司對所出資企業的投資收益權、經營者選擇權、重大決策權不斷強化。集團高度統一的戰略管理與充分靈活的自主經營管理有機結合的集團戰略管理模式逐步實施，集團系統內的戰略協同、資源優化配置機制正在建立，規模效益得以顯現。走集團化發展道路是做強做大集團，促進成員企業加快良性發展的客觀的理性選擇的現念，已被多數成員企業所認同。

企業改革穩步推進，經營機制進一步轉變。主輔分離、輔業改制取得階段性成果，剝離企業辦社會職能基本完成，全資公司董事會試點工作有序啟動，“三項制度”改革引向深入。到2005年，兩個成員企業完成了整體改制工作，一批新組建公司的股權結構得到優化，經營負責人公開選聘、競爭上崗的范圍進一步擴大，三年來公開選拔集團公司領導3人，成員企業負責人18人。分配機制繼續創新，與工效掛鉤的收入分配調控機制逐步健全。

(六)集團總部戰略管理中心職能不斷強化，經營管理轉型成效顯現，成員企業經營業績取得可喜成果

集團公司的戰略管理能力、統籌協調能力不斷增強，指導、協調、服務、監控力度不斷強化，順勢而變、科學健全完善各項管理制度，初步確立了以實現集團戰略目標為導向、關注資本增值和企業本質追求、注重培育企業全面可持續發展能力的經營管理新機制。

經營管理轉型大力推進，增長方式有所轉變。企業負責人經營業績考核評價體系不斷完善，推行了年度經營業績考核制度和年薪制，對經營行為從規模粗放型向效益質量型的引導、激勵和約束作用逐步發揮。堅定地實施市場經營戰略，力排阻力促進市場統籌協調機制不斷健全：市場競爭行為趨于理性，約60%的新簽合同的質量及價格初步理性回歸，集團社會影響力和市場地位有較大提升。清產核青工作目標全面完成，(企業會計制度)得以推行，預算管理不斷加強，適應集團化運作的財務管理體制逐步健全，成本效益意識有所強化。資金管理的集中度逐步提高，對資金的控制力有所增強，資金的使用效率明顯提高。集團高度重視銀企高端溝通與合作，提升集團資信等級，為成員企業創造了較為穩定寬松的金融環境。集團經國家發改委批準發行10年期企業投資債券12億元，實現了直接融資的重大突破，對提升集團社會正面影響力已大大超過融資本身。加大了集團公司對安全生產管理的監督、指導力度，安全生產工作有所加強。科研項目管理成效明顯，有5個項目獲國家級獎勵。支持成員企業提升企業資質，水電三局、五局成功晉升特級資質，使集團擁有6家水電特級企業。初步形成了信息化建設的實施體系，信息技術的應用更加廣泛深入。“四五”普法工作取得成效，法律保障作用退步發揮。

集團多數成員企業身體力行地實施集團發展戰略，重視提高經營質量效益，推行精細化、規范化、集約化管理成效明顯，為推進集團跨越式發展進程做出了應有貢獻。2005年經營業績預考核得分前五名的單位依次是：水電七局、水電四局、水電八局、水電十四局、水電十二局。安全生產標本兼治、做得相對較好的單位是：水電七局、水電十二局、水電十四局、水電十三局、閩江工程局。重視黨風廉政建設、考核成績相對較好的是：水電四局、水電七局、水電十三局、水電一局、水電三局。經營業績、安全生產、黨風廉政綜合預考核前五名的單位依次是：水電七局、水電十三局、水電十二局、水電十四局、水電一局。財務風險控制、資金管理運用相對較好的單位是：水電十四局、水電四局、水電七局、水電八局。重視科技創新，創造科技成果成績相對突出的單位是：水電八局、水電十四局、水電四局、水電基礎局有限公司。

承擔集團產業結構調整任務的集團直接控股和間接控股的集團國際公司、阿壩水電開發公司、集團投資公司、華亭發電公司、四川圣達水電開發公司、集團中環房地產公司、松林河流域水電開發公司、久隆水電開發公司在集團公司領導支持下，艱難地探索實踐從熟悉的電源建設施工管理向陌生的電源開發業主管理的轉換，全力推進項目核準、融資、建設初見成效。借此，我代表集團公司向為推進集團跨越式發展做出貢獻的各位領導、同志們表示衷心的感謝和崇高的敬意!

(七)解決重大歷史遺留問題的政策基本落實，為集團發展奠定了堅實基礎

通過多年的艱苦努力和有關各方的大力支持，我們在國家電力體制改革中爭取到相關支持和扶持政策，并堅持不懈地促進這些政策的落實。重大歷史遺留問題的基本解決，既是我們貫徹落實“三個代表”重要思想，建設和諧社會的重要體現，也是我們共同努力的結果。多年來，各成員企業承擔著巨大壓力．克服重重困難，為企業的穩定做了大量卓有成效的工作，付出了艱辛的努力。這些問題的基本解決，增強了企業實力，改善了十余萬離退休職工和下崗職工的生活，為企業減負增效輕裝上陣，實現更快更好的發展創造了更加有利的條件，為集團可持續發展做出了重大的歷史性貢獻。

(八)黨建和精神文明建設成績顯著，對企業發展的重要推動作用得以充分發揮

企業黨建工作進一步創新，黨組織政治核心作用明顯加強，各級黨委對企業的保證、監督作用通過雙向進入、參與重大決策、組織黨員發揮先鋒模范作用等有效形式得到較充分的發揮，有力地促進了集團的跨越式發展。總部和各成員企業先進性教育活動取得成效，得到了國資委黨委和地方黨委的充分肯定和職工群眾的認可。精神文明建設和企業文化建設深入開展，“三創建”活動、企業文化“12345工程”活動穩步推進，工會和共青團工作進一步加強，史志編研工作取得階段性成果。黨風建設和反腐倡廉工作深入開展，黨風廉政建設責任制層層落實，企業領導人員和重要崗位人員從業行為逐步規范，教育、制度、監督并重的懲治和預防腐敗體系正在形成。

過去的三年，我們走過的道路并不平坦，成績來之不易。面對瞬息萬變的市場，我們知難勇進，沉著應對各種風險和挑戰，冷靜處理內外部各種復雜的矛盾。從抗擊“非典”疫情等自然災害，到應對國際經營中的突發事件，從積極化解匯率變化帶來的壓力，到積極爭取企業應有的合法權益，從扭轉安全生產的不利局面，到努力維護企業和社會的穩定．我們經受了一次又一次的重大考驗，排除各種干擾，克服各種不利因素．堅定不移地向既定的戰略目標邁進，取得了前所未有的巨大成就，綜合實力和國際競爭力明顯增強，國際國內影響日益擴大，市場地位得到提升，職工物質文化生活水平穩步提高。這一歷史性的跨越，必將載入集團公司發展的光輝史冊。

三年來的集團化建設實踐，加深了我們對國有大型企業集團和水電建設企業在市場經濟條件下發展規律的認識，積累了十分寶貴的經驗。

1、堅持以科學發展現為指導，堅定不移地推進跨越式發展進程。科學發展現是社會主義現代化建設的根本指導原則，必須堅持以科學發展現統領集團的改革發展。跨越式發展戰略是我們落實科學發展現的一項重大歷史性成果，是引領集團走科學發展之路的根本指針．其內涵是科學發展，精神實質是求真務實、銳意創新，實現途徑是戰略導向與全面統籌的科學管理。

2、堅持改革創新，構建企業發展新體制和新機制。改革是發展的動力，創新是企業的靈魂。堅持從實際出發，積極穩妥地深化企業改革．用改革的辦法解決企業長期積累的結構性矛盾和清除體制機制障礙，最大程度地解放和發展生產力。堅持正確的改革方向，積極穩妥地推進現代企業制度的建立，把內部改革與結構調整緊密結合，努力完善集團管理體制和運行機制。堅持思想創新，從那些不合時宜的觀念和舊體制的束縛中逐步解放自身，順應時代的發展，符合先進生產力和先進文化的要求，樹立新觀念，理清新思路，開創新局面。

3、堅持“走出去”戰略，加快國際化經營步伐。“走出去”是我們實現跨越式發展的必然選擇。要善于利用“兩個市場”、“兩種資源”，積極主動地參與國際經濟技術合作與競爭，使企業的發展融入經濟全球化的大格局中，謀求更大的發展空間：敢于瞄準國際同行業先進水平，實施強有力的國際品牌戰略。把握國際經營的特點和規律，不斷提升經營層次，在國際產業分工與利益分配布局中充分發揮自身優勢；堅持以開放的姿態增進國際交往與合作，利用多種力量和資源努力實現合作共贏。發揮國際化經營在跨越式發展中的戰略作用，增強戰略帶動力，逐步提高國際業務在集團總體業務的比重，努力實現資本、經營、管理的國際化。

4、堅持轉變經濟增長方式，不斷提高可持續發展能力。轉變經濟增長方式是我們提高可持續發展能力的一項根本性戰略決策。注重速度和結構、質量、效益的統一，把加快發展的著力點轉到優化產業結構、提高經營質量效益上來，走集約化發展道路。堅持經營管理轉型，構建完善的激勵和約束機制。把科技創新和管理創新放在突出位置，走自主創新型、資源節約型發展之路，依托科技進步和科學管理，增強核心競爭力。堅持結構調整和優化，實現資源有效配置，增強抗御系統性風險能力。

5、堅持走人才強企之路，加快人力資源能力建設。事業興盛，人才為本。要始終把人才戰略作為實施跨越式發展戰略的重要支撐，大力實施人才強企戰略。堅持以能力建設為重點，緊緊抓住人才培養、吸引、使用的關鍵環節．注重在創新機制上下功夫，為各類人才充分發揮作用創造良好的環境。堅持以人為本的人才現，讓“第一資源”的優勢得到充分發揮。樹立人才市場化、國際化的觀念，發揮市場機制在人才資源配置中的基礎性作用，吸引一批緊缺人才．集聚一批一流人才。

6、堅持兩個文明協調發展，努力建設和諧企業。堅持“圍繞大局、服務中心；結合實際，不斷創新；創新形式，注重實效”的原則，充分發揮黨建和思想政治工作的重要推動作用。堅持以“融合、服務、務實、復合、推進”為中心內容的黨建工作新機制，推進黨建工作的制度創新。堅持構建完善的懲治和預防腐敗體系，保證企業健康發展。注重處理好改革發展穩定的關系、企業發展與社會責任的關系、企業發展與提高職工生活水平的關系、物質財富增長與精神文化生活改善的關系，努力構建和諧企業。

同志們，回首過去，心潮澎湃，倍感自豪。經過三年的開拓創新、團結拼搏，我們較圓滿地完成了集團跨越式發展第一階段的任務。三年來的發展成就和寶貴經驗，是在幾代水電人數十年來，特別是改革開放以來不斷探索實踐的基礎上取得的，是我們始終堅持貫徹落實科學發展觀的結果，同時離不開國資委等國家有關部委的堅強領導和指導，得益于國民經濟持續較快發展的大好形勢，得益于水電事業大發展的難得機遇。在這里，我代表集團公司謹向關心支持我們的各位領導、各界朋友，向為集團發展做出貢獻的老領導、老同志和廣大職工表示衷心的感謝!

這里，特別需要指出的是，在過去的幾年里，郭，建堂同志以他超常的戰略智慧、高尚的人格魅力和鍥而不舍的開拓精神，團結帶領集團公司上一后領導班子，領導集團始終堅持以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，堅決貫徹落實科學發展觀，解放思想，開拓創新，審時度勢，勵精圖治，大力推行跨越式發展戰略，在推進思想觀念轉變、體制機制創新、市場開發和統籌、國際化經營、產業結構調整、改革政策的落實等方面作了大量卓有成效的工作，使企業走出了低速徘徊階段，步入了跨越式發展的軌道。郭建堂同志為首的上一后領導班子為集團發展做出了卓越的歷史貢獻，發揮了重要的領導作用。在此，我代表集團公司新一后黨政領導班子和集團全體員工、離退休職工，向郭建堂同志和其他已經退出集團公司領導崗位的老領導表示衷心的感謝并致以崇高的敬意!

今天，我們站在新的歷史起點上，肩負著堅定不移地把集團生產經營發展切實轉入科學發展軌道的歷史使命，我們感到任務艱巨、責任重大，機遇難得、挑戰嚴峻。面對發展新階段的更高的要求，我們應該居安思危，清醒地看到存在的薄弱環節，需要我們新的集團公司領導班子團結大家，勇敢地、理性地去面對、去克服、去解決發展中的困難和問題，去努力實現集團跨越式發展第二階段目標，以不負國務院國資委的信任、同志們的支持和老領導的厚望。

二、堅持以科學發展觀統攬全局，切實把集團經濟增長模式轉入科學發展軌道，開創集團全面可持續發展的新局面

(一)正確認識今后五年改革發展的新形勢，牢牢把握千載難逢的發展機遇，把經營思想高度統一到科學發展的軌道上來

2006年，我國經濟社會發展邁上了“十一五”建設的新征程。今后五年，是我國將經濟社會發展切實轉入科學發展軌道，努力建設創新型國家的重要時期，也是集團公司實施跨越式發展第二階段發展戰略部署的關鍵時期．我們正面臨著一個新的重要戰略機遇期。

首先，宏觀經濟環境對中央企業的發展十分有利。隨著“十一五”規劃的全面啟動，國民經濟保持持續較快增長勢頭，國家繼續加強基礎產業、基礎設施建設，大力調整產業結構，支持和鼓勵有條件并熟悉國際慣例的企業“走出去”對外投資、承包工程和開展經濟技術合作，這為我們提供了更為廣闊的跨國經營的發展空間和十分有利的商機。

其次，國內建筑市場開發前景廣闊。新一輪水能資源普查結果顯示，我國水能資源經濟可開發量達4億千瓦，到2010年，水電裝機容量要達到1．8億千瓦。作為清潔能源，國家仍將繼續大力開發水電，擴大西電東送規模。同時，加強大江大河治理，南水北調等工程投資規模巨大。今后10年仍將是我國水利水電發展的大好時期。這有利于我們發揮優勢，擴大國內主業市場。“十一五”期間，交通、市政、環保等基礎設施建設市場保持較大幅度增長，鐵路、公路建設總投資約2萬億元以上并全面向建筑特級企業開放市場，開發拓展非水利水電建筑市場將大有可為。

再次，國家進一步推動國有資本向具有較強國際競爭力的大公司大企業集中，實現中央企業國有資本的優化配置。國資委加快培育發展大公司大企業集團，要通過市場配置、戰略重組，形成80～100家具有國際競爭力的大型企業集團。只要我們發展思路正確、戰略實施得當，做強做優做大的契機將會凸顯。

我們在看到太好發展機遇的同時，還應清醒地看到面臨的嚴峻挑戰。

一是從國民經濟的發展看，黨和國家對中央企業提出了更高標準，在走新型工業化道路、建設創新型國家、構建和諧杜全進程中，我們的經濟責任、社會責任更加重大。國資委加大對中央企業的監管力度，加快建立國有資本經營預算制度，以完善法人治理結構為重點，大力推進股份制改革，積極推進企業調整重組，加快結構調整步伐，集團改革發展的任務十分艱巨。

二是從市場環境看，隨著我國加入WTO后過渡期的結束，建筑市場進一步放開，市場競爭將更加激烈；國內電力供需緊張狀況近兩年將明顯緩解，電力市場化改革進程加快，電源項目的開發與經營將面臨新的形勢；國際貿易和投資環境日趨復雜，“走出去”的風險不容忽視；國際項目造作日益大型化、復雜化，對我們的融資、投資、技術和管理能力形成嚴峻的考驗。

三是從集團內部看，經濟質量和效益還不高，抗御風險能力還不強，效益與規模的矛盾、資源保證能力與規模擴張速度的矛盾仍較為突出，產權制度、領導體制、管理制度、經營機制改革正處于攻堅破難階段，經營觀念、發展模式亟待創新，維護企業穩定的壓力依然存在，歷史沉淀的若干負擔尚未徹底解決。知難而進、負重圖強仍是我們的基本內情。更應該值得我們高度關注的是：經營管理人才匱乏，部分企業負責人及經營管理團隊雖然忠誠于企業，對工作認真負責，但經營理念、思維方式、搏弈能力、理財能力、駕馭能力、管理方式陳舊落后，很難適應社會主義市場經濟條件下科學發展的需要，已形成集團跨越式發展的瓶頸性障礙!歷史進入科學發展的新階段，產值規模至上、低成本擴張性競爭的傳統發展路徑已走到盡頭，但部分企業經營管理者對傳統的、粗放式的經營路徑的迷戀仍然較重，直接影響集團發展模式轉型和經營質量效益提升。

面對千載難逢的發展機遇，對集團整體而言．觀念的更新、發展模式的創新和思想上的高度統一，比物質資源的增加更加珍貴，更加重要!我們必須深刻領會科學發展現的精神實質，樹立強烈的使命感、緊迫感、危機感，以只爭朝夕的精神加強學習，提高素質，自我發現，自我革命，自我完善。集團公司要求各級領導特別是一把手，要集中更多的精力和時間，認真研究努力實踐事關企業、單位科學發展大局的以下重大問題：如何建立企業經營管理人才隊伍的培養、使用、考核、聘免的長效約束激勵機制問題；如何制定、完善本企業的發展戰略、戰略措施及經營方向問題；如何實現產值規模、營業利潤、職工收入、企業財富積累的協調增長問題；如何實施企業內部組織結構、治理結構、資源結構、管理模式、經營層級的整合改革、創造企業內在動力的問題；如何健全完善企業制度機制體系，規范經營活動，約束違規行為，維護企業經營秩序的問題；如何處理既要加快深化企業改革，又要維持企業相對穩定的關系及方式問題；如何既要注重分配公平，又要強化激勵機制保持活力提高效率的政策措施問題：如何正確處理好開拓市場建好優質工程與企業盈利目標同步實現的措施、辦法及執行力的問題。

如果企業領導特別是一把手．在現在的形勢下，仍然沿用傳統的路徑，把過多的時間精力放到親歷親為、四處奔波、跑具體工程項目上而無顧及上述重大問題．將導致企業一把手的實質性“缺位”和職能的嚴重錯位。將使企業領導集體迷失方向，弱化或缺失集體領導力、凝聚力和戰斗力。將導致企業大而不強．在規模增長的同時也在不斷地制造內在問題和深層次危機。這種狀況必須盡快徹底改變。我們要痛下決心，從領導做起，著力加快對經營理念、發展模式、經營機制、管理方式等按科學發展的要求進行脫胎換骨的改革創新。我們還應該注意，及時將思想僵化、現念陳舊、墨守成規、方法落后、路徑留戀、軟弱渙散、難以履責或不在狀態但仍占據領導崗位的同志，調整免職安排到合適的崗位，這是各級領導班子的政治責任．也是切實貫徹科學發展現的重要的組織措施。

方向明確，成事在人，只有下定決心艱難地、有組織地、跨越式地提升集團經營管理團隊的科學管理素質和駕馭市場經營的能力，把各級企業負責人的經營理念切實轉到轉變增長方式、提高經營質量效益上來．才能承擔起推進集團跨越式發展的歷史重任，才能使科學發展觀落到實處。

(二)全面推進集團發展戰略，建設具有較強自主創新能力、可持續發展能力和國際競爭力的跨國企業集團

2006年～2010年，我們要以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，堅持以科學發展觀統攬全局，著力推進集團統一的發展戰略，著力創新企業發展模式，著力提高經濟增長質量和效益，著力加快改革創新步伐，著力調整產業結構，著力增強國際化經營能力，努力追求集團財富創造最大化，全面實現跨越式發展的第二步戰略目標。將集團初步建設成為具有較強自主創新能力、可持續發展能力和國際競爭力的跨國企業集團。

完成今后五年的戰略任務，實現開創新局面的奮斗目標．必須堅定不移地實施以下主要戰略措施。

1、加快企業改革步伐，適時實施資源整合及戰略重組，建土產權多元化的現代企業制度。

集團公司改革的方向是建立現代企業制度，到2010年要基本完成集團公司和工程局兩個層面的公司制改革。為此，要抓緊推進主輔分離、輔業改制和整體改制．全面完成分離企業辦杜全任務；強化出資人制度和法人財產制度，為全面建立現代企業制度創造條件。繼續推進全資公司董事會試點工作，完善法人治理結構。在進行試點的基礎上，全面推進對全資企業的公司制改造，積極創造條件引入戰略投資者；整合資源，優化集團資產結構，著力培育優勢企業，注重打造具有較強創新能力、盈利能力、競爭能力的集團明星企業和主力團隊。積極爭取具備條件的企業上市融資發展。按照整合資源、規模經濟、聚合優勢、提高效能、放大效益、促進發展的原則，適時實施集團范國內兩級層面的資源整合、戰略重組，創造動力和活力，構建具有國際競爭力的跨國企業集團新體制。

2、積極穩健地推進產業結構調整，再造新的可持續的經濟增長力。

加快形成主業突出、結構合理、資源優化、相關多無的產業結構新格局。繼續加大投融費力度，量入為出．量力而行地擴大水電、坑口煤電、風電等優質電源項目的開發規模；理性穩健地加大房地產開發與經營的工作力度，將房地產開發與經營打速成規模化、專業化的集團主管業務板塊；拓展水務市場，進入水源工程、城市供水、污水處理以及咸水淡化等領域。注重國際礦產、能源等資源性投融資項目的開發與經營，穩健、專業、務實地創建國際資產經營增長點。加大非水電建筑市場的開拓力度，重點開發鐵路、公路市場，拓展合同增量。造度酌情發展設備租賃業務。規范、有序、清晰、透明、增效地實施集團采購制度。充分發揮資本、品牌、資信的杠桿作用，遵循只求控制、不求擁有的現代經營理念，構建有效戰略聯盟，積極采用多種新型承包方式，推進承包方式由勞務密集型向資金、技術和管理密集型特變，向產業鏈的高端延伸。注重運用市場機制，競爭性地配重、聚合較高素質的分包商資源，為企業創造更多的合理合法的剩余價值。

3、堅定不移地深入實施市場經營戰略．不斷改善市場環境，轉變企業發展模式。

繼續強化創新集團市場經營戰略管理，著力改善成員企業的外部市場環境，增強集團對建筑市場的影響力、導向力，促進市場主體由律，為企業發展模式由數量規模型向質量效益型轉變創造有利條件，力爭2010年集團經濟增加值、營業收入利潤車速10中央建筑集團的平均先進水平。

要強化集團一盤棋的大局意識，充分發揮集團公司的市場戰略管理中心作用和市場統籌協調的龍頭作用，加快建立集團化模式下的功能健全、運轉協調的市場營銷體系。貫徹露實“優質工程、規范服務、合理價格、公平條件、互利雙贏、和諧發展”的市場營銷理念。我們要繼續完善市場統籌協調機制，提高市場統籌戰略的管理水平。我們要智慧地、理性地勢力實現相關市場主體間的競爭合作、互利雙贏、和諧發展。

樹立創新型競爭觀念，從傳統的對抗型競爭轉變為理智的、智慧的合作共型競爭，從習慣性的集團內部競爭轉變為集團與集團間的競爭，特定為出資人不同的利益主體之間的競爭．徹底摒棄粗放的低成本擴張的市場競爭行為。各級經營者要樹立正確的榮辱和科學的業績觀，建立起一個以道德為支撐，以產權為基礎，以制度作保障的集團化營銷誡信體系，促使集團市場經營戰略向更高降段發展。

立足國內，面向全球，加強與相關企業的戰略合作，形成戰略聯盟，支持別人，發展自己。追求發展，自覺自律，共同維護市場秩序，促進建筑市場的健康發展。

4、實施國際化經營戰略，著力打造集團國際經管勁旅，努力創造國際一流品牌。

到2010年，國際經管主要指標較2005年大幅度增長；經營理念、經營方式的田際化程度顯著提高，資本的國際化、管理的國際化和人才的國際化取得重大進展，大型跨國公司的基本架構初步形成：在全球最大225家國際承包商搏名中，國外管業額進入前50名，在國內對外承包工程企業的搏名中穩居首3名，成為國內建筑行業的國際一流品牌。集團公司在堅持堅定不移的“走出去”戰略的首提下，按有所為有所不為的原則，面向國際經營需要．有計劃地指令性地對集團資源進行戰略配置，支持安排有能力的適應國際慣例的工程局(廠)開拓國際市場，承擔國際項目的經營任務，打造集團國際化經營的主力勁旅，積極穩健地做強做優化做大國際經營規模。

深化國際化戰略，在更大范日、更寬領域、更高屢次參與國際經濟技術合作與競爭，實現經營領城、市場地城、經營效益的更大突破，打造集團公司堅實的產業支柱；創新集團模式下的國際經營體制和機制，發揮整體優勢，推進經營管理與國際接軌，建立長效的風險防范機制，加快國際經營的人才隊伍建設，提供有效的人才保障。

5、增強自主創新能力，創造更多的一流科技成果，提高科技創新對經濟效益的貢獻事。

緊盯國際建筑業一流技術水平，大力實施科技創新戰略，努力建設創新型企業。到2010年，使集團總體施工技術水平達到國際同行業先進水平，在水電施工領域擁有自主的、處于國際領先地位的專利技術；形成較為完善的具有自身特色的科技創新體系，努力改變企業有形象無品牌、有品牌無效益的落后現狀，促使科技工作對集團經營效益和可持續發展的貢獻較有較大提高。

加快建立集團模式下的科技工作管理體制和機制，要制定和完善相關政策，對集團成員企業科技劃的執行、科研成果的實現、科技投入的及時足額到位實施有效激和強制性約束，要構建崇尚技術、鼓攻關、勇于創新的企業文化，支持科技人才有什計劃地、有曾瞻性地開展科技攻關，為他們創造良好的工作生態環境，對有突出貢獻的科技人才要給予重獎。要充分發揮集團公司在科技創新中的中心件用和成員企業的主體作用。加大科研投入．形成企業的知識產權。加快科技成果的轉化，將在水電施工領域的科技優勢轉化為競爭優勢和經營成果。加強信息化建設，通過提高信息化水平，促進集團辦公效率和遠程實時監控水平的快速提升。

6、推進人才強企戰略，創新人才選聘激約束權制，著力打造適應科學發展要求的經營管理者團隊。

大力實施人才強企戰略，力爭通過5年左右的努力，人才隊伍達到人力資源總量的50%以上，基本適應企業發展戰略的需要，使人才資源總量適當，層級結構合理，專業結構配套；建立起符合集團化、國際化、產業多元化和現代企業制度要求的人才培養、選用、評價和激勵約束機制。

加強經營者隊伍建設，堅持黨管干部和市場化配置資源的原則，加速企業經營者從施工生產型向公司經理人轉換，切實提高經營執政能力。打破傳統的選人用人模式，全面引入競爭機制，擴大市場化配置優秀人才的范圍。建立科學的考核評價及激勵約束機制，完善業績考核和獎懲制度。選拔企業經營負責人，在政治條件具備的前提下，要特別重視適應市場、組織管理、經營理財、統籌駕馭的能力。要特別關注在職崗位經營者的履責能力，對不適應崗位要求的要及時調換，對失職瀆職的要引入引咎辭職制度和責任追究制度，要建立健全公開、公正的競爭淘汰機制，提高管理崗位對企業發展的貢獻率。加大力度，切實把靠得住、能干事、能共事的優秀人才選拔到各級領導崗位上來。

加快人才管理機制的創新，建立符合各類人才特點的開發型培養機制；完善以公開、競爭、擇優為導向、有利于優秀人才脫穎而出的選拔任用機制；倡導績效優先的人才評價機制及與工作業績和實際貢獻緊密聯系的激勵機制，促進各類人才充分發揮積極性和創造性。要采取超常規措施，充分發揮成員企業的主體作用，跨越式地有計劃地培養集團企業家隊伍、職業經理人隊伍、復合型專業管理人才隊伍、高技能工藝人才隊伍以滿足集團跨越式發展的需要。

三、緊扣集團發展目標，增強企業創新能力，提高科學管理水平，全面完成2006年的各項任務

2006年是集團公司開創新的工作局面的關鍵之年，我們要認真落實科學發展觀，增強企業創新能力，加快企業改革發展步伐，提高集團公司控制力，以轉變經濟增長方式為主導，創建質量效益型企業，突出重點．統籌兼顧，全面做好各項工作，為實現集團公司五年發展目標開好局、起好步。

(一)創新體制機制，加快推進企業改革

近幾年，集團公司的改革雖然取得了較大進展，但傳統的企業體制、組織結構、管理模式、經營機制還沒有從根本上改變．這些問題已經成為集團科學發展的體制性障礙。要切實落實科學發展觀，必須把加快工程局內部體制機制改革作為當前緊迫而重要的任務來抓。各級領導必須強化改革創新理念，積極、穩妥、因勢利導地破除舊體制、舊機制的束縛，向體制創新、機制創新、管理模式創新要效益。不能消極地把企業穩定作為不想創新、不愿改革、不敢改革的擋箭牌，我們堅信廣大員工對公正、公平的有利于發展的改革是支持的、擁護的。今年，要著重做好以下幾項工作：

一是各工程局(廠)要按照集團的總體要求，結合本單位實際，以適應市場、解放生產力、強化總部管理控制力、提高整體效益為目標，本著整合企業資源、構建規模經濟單位、理順產權關系、減少管理屢次、縮短管理鏈條、釋放人才資源、提高工程局(廠)總部管理控制效率的基本原則，制定周密的本企業組織結構、管理體制的改革重組方案，報集團核準后規范有序地實施。改革重組是一項艱巨、復雜的繞不過的重要任務，各單位主要負責人要高度重視，加強領導，高度統一思想，從企業生存發展的角度，做好宣傳教育及穩定工作，規范、嚴謹、公正、公平地有序推進。

二是進一步推進主莆分離、改制分流工作。以勞務作業層的分離為重點，充分利用主輔分離優惠政策延長的機遇，解決隊伍結構調整和產業結構調整問題。2006年要在做好第一、第二批改制企業改制工作的同時，向國資委中報第三批改制企業名單。與此同時，要在理順和規范與改制企業關系的基礎上，依法關心、幫助改制企業健康發展，鞏固改制成果。

三是認真開展國有獨資公司董事全試點工作。按照國資委的有關文件和集團公司關于建立和完善國有獨資公司董事會試點工作的指導意見，指導試點企業制定好工作方案，建立規范的法人治理結構，積極探索、總結、推廣在國有全資企業建立現代企業制度的途徑和方式。

四是以整合做強集團專業產能為目標，做好集團專業公司的組建工作。充分利用集團平臺，整合內部資源，開拓新市場，形成新的經濟增長點，發揮專業公司在促進集團公司產業結構調整方面的作用。2006年上半年集團路橋公司要正式掛牌運作，要體現新體制、新機制、高起點、高層次的特點。集團路橋公司除工程總承包外，還要積極進入交通基礎設施領或的投融資項目的開發與經營。要進一步科學地研究疏浚等專業公司的組建方案，審時度勢、量力而為地做強做優做大疏浚施工產業。

五是積極研究與外部企業的戰略重組方案。爭取在與研究、設計單位的重組方面取得突破，完善集團功能．增強市場競爭實力。

六是深化“三項制度”改革。在人事制度上，擴大市場化選聘經營管理人員的范圍，繼續實行公開競爭、面向集團內外不拘一格地擇優聘用經營管理人才。在用工制度上，與主輔分離、改制分流相結合，加大勞動合同管理的創新力度，加快市場化、社會化的步伐，逐步實現勞動合同制條件下的能進能出的用人機制；在分配制度上，要貫徹效率與公平并重的原則，建立健全個人收入與崗位責任、貢獻、經營業績和企業效益密切掛鉤、與市場價位相銜接、能增能減的分配調控機制。

(二)增強集團公司控制力，完善集團管控體系

在中央企業負責人會議上，國資委主要領導強調：集團公司要學會做股東，以行使股東權利的方式增強集團公司的控制力，主要做好五個方面的工作：運用信息化手段，實現對所屬各級子企業的實時監控和管理；加強對重大事項的集中管理與控制；加強財務預算及資金管理；建立完善內部控制機制；加強對高風險投資業務的鹽管。對于獨立法人的子企業，既要尊重其自主權利，又要充分實現集團公司經濟資源的整體運作。我們要認真貫徹落實這一精神，全面增強集團公司控制力，進一步完善集團戰略管控體系。

強化集團統一戰略管理的實質是用無形資產來運營放大有形資產。根據集團現行企業制度，集團公司作為于企業的出資人，行使投資收益權、經營者選擇權及重大事項的決策權。集團公司選擇經營負責人的基本前提，即于企業經營負責人履行職責、行使法人權力的首提是：遵守集團章程，認同集團理念，維護集團整體利益，晨從集團統一戰略管理，樹立集團“一盤棋”觀念，確保集團戰略管理指令暢通無阻，最大化地為出資人創造收益，為社會創造價值，為員工創造發展機會。由于歷史和現實的原因，各于企業都存在共通性的和特殊性的困難和問題，這些同題只能通過走集團化發展的道路來解決。如果子企業都以自身的田難和問題來漠視集團公司的戰略管理，就違背了出資人選聘經營者的前提條件，集團將處于離散的無政府狀態，集團于企業的整體利益將受到根本性損害。希望各位領導真正從思想上理性地認清形勢，正確定位，主動到位。集團公司將采取有效措施堅決整治違規行為，確保集團指令暢通，維護集團企業的整體利益。要進一步完善集團公司的發展戰略，動態完善集團戰略管理體系。充分發揮戰略規劃在企業管理中的指導作用。加強集團公司的經營戰略協調，進一步明確子公司的戰略定位和主營業務范圍，加強各于公司之間的戰略協同．確保集團發展戰略的整體性、統一性，確保集團戰略發展目標的實現。

強化以確保資本保值增值為核心、以資金管理為重點、以財富創最大化為目的的出資人財務監管體系和目標成本控制體系。建立高效的財務治理結構，逐步推行財務總監委派制。要依法按規并結合行業特點盡快制定國際項目財務管理與會計核算辦法、資金管理辦法、集團內部結算辦法，完善國際經營財務制度體系。推進全面預算管理，將預算管理貫穿于企業經營的全過程，加強對預算執行情況的考核。建立以財務管理為重點的經營管理信息系統，盡快全面實現對成員企業財務、資金的遠程實時監控和管理。

強化資金集約化管理。進一步完善集團公司及于企業兩級資金管理制度體系，完善收支兩條線的資金管理模式；完善資金預算管理制度，強化資金預算管理對資金的直接控制力；加強現金流量管理網絡建設，實現資金遠程監控和實時集中，提高資金使用效率：強化銀行賬戶統一管理工作，努力提高資金集中度。做好企業債券發行及上市后續管理工作，進一步拓寬融資渠道，為集團創造更加良好的融資環境。

層層全面強化經營業績考核制度體系建設。要動態完善考按方法，優化考核指標體系，確立平均先進的指標值。加強分類指導，加強堅測分析、考杜，確保業蜻真實準確，更好地發揮業績考核杠桿在切實轉變增長方式、實現資產保值增值等方面的導向作用。今年集團公司要對企業經營者的業績考柱評價標準和指標體系作出適當調整，加大經濟效益指標及控制成本、防范財務風險指標的考柱權重，進一步引導經營管理者樹立正確的來績現，把本企業經濟增長方式切實轉入科學發展的軌道。

強化內控管理機制。加強內控制度執行監督，逐步開展內部控制有效性評估工作。制定本良資產管理責任制度，建立懲防并拳的不良資產管理工作體系，開展資產損失責任追究工作。加強對于企業投融資、固定資產支出、大額資金往來、重大設備物資采購、工資福利政策等重大事項的監控。提倡用科學、規范的規則維護經營安全，反對以提高效率為理由廢棄流程程序管理。嚴厲懲罰故意違規和集體違規行為，提高違規者個人成本。健全懲防體系，深入開展效能監察工作，促進企業領導人廉潔從業，盡職盡責。

強化風險管理和控制。建立風險預防監控體系，特別要重視有效防范企業高負率、高莊收賬款、不良對外擔保、低現金流隱含的財務風險。要加強對應收賬款回收的監督，量入為出，量力而行，合理調控企業的負規模，降低企業資產負債率。要特別重視防控國內、國際項目莊收賬款、應收保證全演變為壞賬的風險。加強對國內、境外投資項目的風險監控，建立嚴格的授權審批、責任追究制度，規范操作程序，防范投資及經營風險。要強化法律寓識，依法經營，照章納稅，杜絕商業賄賂和違法交易。同時，高度重視國外經營活動的政治、安全、自然風險的評估和防范。

強化內部審計監督控制。健全內部審計制度體系．繼續強化領導干部任期經濟責任審計及經營效益內控制度審計工作；深入開展資產經營責任指標考核確認工作，客觀評價所屬子企業經營業績、經營質量和財務狀況；逐步加大對境外項目經營績效、財務決算、資金收支的審計監督，特別要狠抓審計意見書所揭示問題的整改落實工作。

強化集團公司總部建設。要加快總部職能轉換，科學規范管理行為，加強工作的超前性、系統性、計劃性、規范性、針對性，按照增強集團公司控制力的要求，認真履行好職能部門監管、指導、考核、服務、協調職責，提高管理質量和工作效率。強化主動服務意識，提高管理人員素質，樹立良好執業形象，打造一流集團總部。

工程局(廠)、公司也莊加強總部建設，強化總部對下屬企業及項目經理部的管控力度，堅決杜絕各自為政，無序經營，以經營責任制代替過程科學監管的不良現象。對缺乏組織現念，缺乏大局意識，擁才自重．居功自傲，無視總部戰略管理經教育仍難改變的負責人，要堅決撒換。

(三)創新市場經營戰略管理，推進經濟增長方式的轉變

經營質量和效益是企業的生命線，科學的市場營銷是提高質量效益的源頭。實踐證明，實施集團市場經營戰略，既符合科學發展現的要求，也符合出資人的要求。為此，我們要堅定信心，排除阻力，堅定不移地推進集團的市場經營戰略。

推進市場經營戰略，要正確處理“一個關系”，堅持“兩個前提”，明確“一個目的”。“一個關系”是指：在集團公司產權一元化的前提下，集團公司與子公司的關系就是股東和經營者的關系。“兩個前提”是指：集團公司確定的方針政策是建立在集團統一戰略管理和集團整體利益最大化這兩個前提基礎上的。“一個目的”是指：集團公司實施市場經營戰略的目的在于為成員企業的和諧發展創造相對公平合理的外部市場環境。這種歷史性作用，是任何于企業單打獨斗不可能實現的!

推進市場經管戰略，要運載持“優質工程，優質服務，合理價格，公平條件，互利雙贏，和諧發展”的基本方針。摒棄低層次的惡性價格競爭，以做好優質工程、提供優質服務贏得業主的信任，以合理的價格、公平的條件實現互利雙贏。

推進市場經營戰略，要提高對經營質量和市場占有份額關系的認識。我們要占有一定的市場規模，但更重要的是提高規模經濟貢獻率。要把對市場占有規模的追求、對產值規模的追求與對經營效益的追求和諧統一起來，要看眼于提高營業收入利潤率，摒棄一味追求產值規模，粗放擴張的高風險市場競爭行為。

推進市場經營戰略，要講誠信、守紀律。集團成員企業必須執行集團的市場統籌戰略舉措，堅決杜絕不講誠信行為。集團優勢企業要追求品牌價值，不能降低品牌價值與一般企業在同一個平臺上等價競爭。各企業主要負責人要管好自己的團隊。為維護集團的整體利益，集團公司將來取果斷措施，維護市場經營戰略順利實施。

(四)加快國際經營步伐，打造集團堅實的經濟增長點

開發經營國際市場，是集團發展戰略的重要組成部分，是集團發展的重要經濟增長點。要繼續大力開拓國際市場，加快國際經營步伐，一是健全適應集團模式和現代企業制度要求的國際經營新機制，規范國際公司與成員企業的經濟關系。二是建立健全經營國際化，管理國際化，人才國際化的工作體系。圍繞建立集團模式的國際化發展戰略目標，國外項目的運作，將逐步實行分級管理。國際公司逐漸把重心轉移到運作大型項目及投融資項目上去。逐漸將競標類的施工承包項目交給有條件的工程局運作和實施，發揮工程局的優勢。三是堅持“四個統一原則”，優化資源配置，發揮整體優勢，大力開拓國際市場，穩步擴大市場規模。積極拓展新的地區和國別市場，擴大經營地城范圍，推進產業布局的調整。各工程局要根據自己的特點，按照集團公司的總體安排，調整思路，仔細籌劃，建好機構，儲備人才，制定規劃，開拓和擴大國際市場。四是積極穩健地做好海外融資投資項目，著力提高國際經營的層次。積極棵索“銀企結合，共同走出去”的道路。五是加強對國際在建工程項目的管理。努力抓好工期、質量、安全、創效工作，把工作的重點切實轉變到提高經營效益上來．把項目做成高效益項目、精品牌項目，形成集團公司堅實的經濟增長點。對預示虧損性、隱性資性的在建項目要高度關注，要采取有效莊急措施防控經營風險。

(五)加快集團公司產業結構調整，創新集團管理機制，穩步推進投資開發，提高資產經曹效益

調整產業結構是集團公司可持續發展的重大拳措。去年，國資委確定了集團公司的主業范圍．不僅使集團公司的產業結構發生了革命性變化，而且使調整產業結構有了政策依據。一個企業的產業結構狀況決定著它的市場地位。我們長期處在勞務型企業的地位，如果不進行產業結構調整，年復一年作為承包商修建水電站，哪怕規模做得再大，也難以改變“賣勞務”的低端企業身份，難以從根本上改變困難的局面。為了集團公司的可持續發展，我們必須居安思危、來雨綢寥，緊扣戰略發展目標．從國際國內兩個屜面，積極、穩健、務實地推進產業結構調整，規進發展中由于建筑市場波動可能帶來的系統性風險．再造集團新的經濟增長力。

進一步發揮集團公司在調整產業結構中的投資中心作用。集團公司作為集團的投資中心，要充分發揮投資管控功能，做到有所為有所不為，集中有限的資本，開發有穩定增值價值的項目．以有效地發揮有限資本的放大效應，取得更好的規模效益。集團公司投資收益的主要用途，一是為成員企業的戰略性體制重組積累改革成本；二是為解決歷史遺留問題積累必需資金；三是按有所為有所不為的原則，“反哺”成員企業，支持成長性強的企業快速發展，統籌兼顧發展較慢的企業的正常生產經營：四是為戰略投資者參股集團公司打造有吸引力的資源、資產平臺，為實現產權多元化、構建現代公司制度創造條件。集團公司推進產業結構調整戰略的主要措施是：尋找短平快項目，盡快取得收益：在國內國際兩大平臺，從產業高端尋找并占領一些優質水電、風電、煤龜、稀缺礦產等資源性項目；通過提高主管業務的贏利能力，積累資本，以優質項目做平臺，爭取銀行資金支持，不斷創速集團的投資能力；科學評估，預控風險，努力建設，集約經營，力爭盡早獲得投資效益回報。

在房地產開發方面，統籌制定房地產開發計劃，進一步加大房地產開發力度，制定集團系統存量土地開發方案，逐步開發集團系統存量土地。

在推進投資開發的同時，切實加強投資管理。進一步完善投資項目管理制度，加強對投資項目的建設、行、考按管理。研究制定集團公司固定資產投資項目后評價制度及實施細則，盡快制定集團公司派出股東代表、董事、藍事管理辦法及履責問責制度體系，努力提高集團公司投資管理水平。

大力開拓國內外非水電建筑市場。在做強做優水電建筑核心業務的同時，集團公司要從產值、利潤等經營業績考按指標上進行導向，制定鼓勵性政策大力支持成員企業開拓鐵路、路橋、市政、工民建、機場、核電、水務；環保等非水電建筑市場。要正確認識市場份顫的增量所在，一是在非水電建筑市場，市場空間非常大。二是在國際建筑市場，這是潛在的、并且已經顯現的、風光無限的主營業務的增長區域，有條件的工程局更要目光向外，投入更多的精力，集中精銳力量，按集團公司的總體部署，奮力開拓國際建筑市場業務。

(六)大力加強經營者隊伍建設，提高貫徹落實集團戰略的執行力

市場競爭，具體表現為企業市場資源份額之爭，而歸根結蒂是人才之間的競爭，擁有人才是贏得市插的前提條件。集團公司這些年的快速發展就驗證了這一點。為政之道，首在用人。要實現科學發展，實現五年發展的目標，就必須把經營者隊伍建設放在首要位置，創新人才管理機制，把人力資源管理工作提高到一個新的水平。

經營管理者要加強學習，進一步轉變觀念。企業領導班子成員要成為學習的模范，切實更新觀念，真正樹立追求企業財富創造最大化，實現規模、效益、職工收入、社會貢獻統籌協調增長的經營理念。要盡快完成角色轉換，生產型干部要向經營復合型干部轉變，不斷增強資產運營能力、資源配置能力、商務管理能力和對市場的莊變能力。要自覺服從集團公司統一戰略管理，服從集團公司依法行使出資人代表的權力。工程局(廠)負責人是受集團公司委托的經營管理者，種的是“責任田”，要在經營管理好企業的同時，樹立起集團發展“一盤棋”的觀念，不允許不顧集團的整體利益，藐視和挑戰集團利益的行為發生。對長期不轉變觀念，經營績效較差，把企業當成“自留地”的經營者，集團公司要采取必要的組織措施加以調整。

創新人才考核、評價、選用機制。企業是經營性組織，考核評價經營管理者必須以經營業績為基本標準，看他在位期間企業的經營質量效益是否得到了提高，是否存在虛假業績和短期行為，職工是否從企業發展中得到了實惠。這個評價標準也是“三個代表”重要思想的一個具體體現。對于不能勝任崗位工作的，提倡由動辭職，提高領導崗位資源對集團發展的貢獻事。

提高各級經營班子的執行力。必須確立“一把手”在班于中的中心地位，“一把手”的主要職責在于選好用好人才，管好班子，主持制定、完善發展戰略和重大規章制度，查處違規行為，維護正常的經營秩序。企業領導班子要提高管理層次，增強駕馭市場的能力和經營管理能力．用有效的管理推動集團發展戰略的落實。領導褒于的意志、思路一定要變為企業的制度、政策和方法，形成“一把手”抓班子，班子抓管理團隊，管理團隊抓員工隊伍，一級抓一級，層層抓落實的工作格局。

完善企業負責人年薪制等經營者激勵機制。在重經營業績、講效益回報、強化監控約束的考核評價基礎上，進一步加大對經營者的激勵力度，完善各項激勵機制，使經營管理者公平地得到相應的報酬，體現經營者對企業發展的價值。

(七)提高企業精細化管理水平，向管理創新要效益

進一步轉變管理理念，創新經營管理模式。企業管理從本質上講，就是對資源的有效配置與運營管理。要徹底摒棄那種“高投入、低產出”的粗放式管理理念，樹立起“低投入、高效”的資源節約型管理理念，按照“科學、規范、有序、高效”的要求，從單純以量的擴張實現經濟增長，特到依靠精細化、科學化管理、提高資源配置效率實現經濟增長上來，創造與規模增長相匹配的經濟效益，使企業真正走上集約化經營之路。

補強管理“短板”，切實改進各項管理工作。加強對集團內部聯營體的藍控管理，完善聯管體治理結構，明確運營管理規則，提高經營效益，有效防范經營風險。加強項目經營管理，建立健全項目專項成本集約化管理體系。加強項目商務管理，使工程建設與商務管理兩輪驅動、協同并進，堅決避免商務管理滯后于工程關鍵節點而導致的經濟效益損失。加強對分包商的管理，嚴格資質審查，抓好動態管理，克服重包輕管、以包代管現象。加強設備和主要材料采購管理，堅持規模化、規范化、透明化采購三者有機結合的原則。今年，集團公司要在深入調研的基礎上，就施工設備和主要材料集團化采購制定方案，搭建管理平臺，梳理采購流程，完善監控系統，提高采購規模效益。

(八)加強科技創新，增強自主創新能力

一是推進集團公司科技創新體系建設。健全科技工作制度體系，健全科技成果的評價體系，技術創新目標要為經營戰略目標服務，對技術創新的預期價值要進行效益評估，提高技術創新時效益的貢獻率。二是確保科技投入，加大對世界先進實用技術和關鍵技術的引進消化和由主研發力度。要圖繞水利水電工程的全局性問題、關鍵性重大綜合技術課題，進行科技攻關，推動科技成果切實轉化為生產力。使集團水電施工科技水平居于國內領先水平。同時，要開展新產業的科技創新工作，推進新產業發展。三是實施科技成果知識產權戰略。統一管理集團公司知識產權，利用法律法規保護集團公司的知識產權。強化科技工作的集團意識、打破“技術壁壘”，實現科技成果共享。四是加強科技人才隊伍和高技能人才隊伍建設，培養和吸引更多的優秀科技人才。深入實施職工素質工程，鼓勵和積極來用職工的技術創新建議。集團公司擬在今年10月召開集團科技大會，系統總結、安排集團科技創新工作，希望各有關領導、單位、部門做好充分準備。

(九)強化安全生產管理，構建安全生產的長效機制

確保安全生產是落實科學發展現、構建和諧企業、實現集團持續健康發展的必然要求。要進一步提高對安全生產重要性的認識，各級領導、各管理部門要牢固樹立忽視安全就是漠視生命，姑息安全事故責任人、放任安全連規行為就是制造生命危機的人本意識，依法、規范地做好安全生產管理工作。始終堅持以人為本的安全管理理念，堅持“安全第一、預防為主”的工作方針，標本兼治，重在治本，著力構建安全生產的長效機制，各級領導、各職能部門要采取果斷有效措施，親歷親為，關注細節，狠抓各項安全制度、規章、規程的落實工作，努力實現集團安全生產局面的根本好轉。

今年，要從以下幾方面入手，強化安全生產管理工作：一是進一步健全安全生產責任制度體系，層層落實安全生產責任。各級安全生產第一責任人要切實加強對本企業安全生產的領導，安全生產責任落實要堅決做到縱向到底，橫向到邊，不留死角。加強安全組織體系建設，充實安全監力量，配齊安全生產管理人員。二是加強安全生產保證體系建設，保證安全生產投入，按規定提取專項資金，確保安全生產必須具備的資源條件，提高安全生產技術水平和裝備水平。強化安全教育培例，加強特種作業人員、新工人上崗前培訓、進場培訓和換崗等培訓，提高全員安全責任意識和安全素質，使員工的意識從“要我安全轉變為我要安全”。要支持員工拒絕從事缺乏安全保障措施的作業。三是建立健全安全生產監督、考核、獎罰、教育、預警等各項規章制度，大力推進安全生產管理標準化。加強各項制度的檢查落實，狠抓薄弱環節，通過重點排查事故隱患，堅決遇止重特大事故。完善安全生產應急預案和應急救援體系，建立健全安全生產逐級報告制度。四是嚴格依照國家法律和集團公司的制度規定，嚴肅處理安全生產事故。安全生產強調直線領導責任制。對重特大安全生產責任事故的責任人，給予免職、降級處分并經濟處罰，決不姑息、遷就。違反法律的，堅決按司法程序追究法律責任。五是選擇具備安全管理和安全履責能力的分包商，全過程加強分包隊伍的安全量控，實行分包工程全過程“旁站”制度。集團公司堅決反對減少必要安全投入形成利潤和安全不受挫條件下的趕工和規模擴張。

(十)圍繞中心工作，促進兩個文明建設再創新的業績

經國資委黨委批準，集團公司黨委將正式成立。這是集團公司政治生活中的一件大事，它對于進一步加強集團公司黨建和精神文明建設，促進改革和發展，具有十分重要的意義。

在這次會議上，集團公司黨委書記劉起濤同志要作重要講話，對今后的黨建工作、反腐敗工作、廉潔從業工作作出重要安排部署，各成員企業要認真貫徹落實。首先，各級經營負責人要支持企業黨組織參與重大問題的決策，充分發揮政治核心作用和保證監督作用，保證黨和國家方針政策在企業的貫徹執行。其次，要支持企業黨組織圍繞企業改革發展的中心任務，加強和改進黨的建設，創新黨建工作機制，開展各項工作。要在企業黨委的統一領導下，形成黨政領導共同負責，黨政工齊抓共管，以專職政工干部為骨干，以各級領導和經營管理人員為主體，黨員、團員和職工廣泛參與的新格局。形成合力，共同推動企業的改革、發展和穩定。第三，高度重視企業精神文明建設和企業文化建設，為改革發展提供良好的輿論環境和思想保證。深入開展文明工程項目創建工作，推進安全、質量、進度、文明環境、隊伍建設等協調發展。加強企業文化建設，提煉集團公司企業精神、管理理念，形成集團的共同價值觀，建設具有集團特色的企業文化。積極推進學習型企業、學習型員工隊伍建設，努力提高員工的素質。繼續做好史志年鑒編著工作，發揮歷史性文獻的重要作用。

同志們，我們站在一個新的歷史起點上，肩負著落實科學發展觀，承前啟后，開拓創新，推進集團跨越式全面可持續發展的歷史重任，我們的前程遠大，使命光榮而艱巨。讓我們在鄧小平理論和“三個代表’重要思想的指引下，在國務院國資委的正確領導下，同心同德，眾志成城，堅定信心，奮發圖強，全面完成2006年的生產經營任務，努力開創改革發展的新局面，為建設具有較強國際競爭力的跨國集團公司而努力奮斗!