一月文錄

你的業(yè)務(wù)員為伺不受客戶尊重?

越來(lái)越多的一線業(yè)務(wù)員抱怨不受客戶尊重，感覺(jué)自己在客戶面前沒(méi)地位、沒(méi)尊嚴(yán)。鄧富雄先生近日撰文分析了這個(gè)現(xiàn)象：

一、業(yè)務(wù)員自身業(yè)務(wù)能力低下

基層業(yè)務(wù)員的職責(zé)就是幫助經(jīng)銷商完成公司下達(dá)的任務(wù)，管理營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，開(kāi)拓市場(chǎng)，并及時(shí)向區(qū)域經(jīng)理反饋市場(chǎng)信息。很多當(dāng)?shù)卣衅傅臉I(yè)務(wù)員沒(méi)有得到公司的培訓(xùn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程不熟，自然在客戶面前說(shuō)話沒(méi)有底氣，客戶不尊重也在意料之中。

二、客戶不信任業(yè)務(wù)員

目前的經(jīng)銷商群體文化素質(zhì)和個(gè)人修養(yǎng)參差不齊，他們對(duì)市場(chǎng)和人員的管理一般比較盲目。他們不相信業(yè)務(wù)員的話，喜歡詢問(wèn)區(qū)域經(jīng)理或者更高級(jí)經(jīng)理；指使業(yè)務(wù)員干這干那，對(duì)業(yè)務(wù)員發(fā)牢騷，說(shuō)臟話，瞧不起基層業(yè)務(wù)員。長(zhǎng)期以來(lái)就會(huì)和基層業(yè)務(wù)員產(chǎn)生一種隔閡。

三、區(qū)域經(jīng)理不相信業(yè)務(wù)員能力

許多區(qū)域經(jīng)理不相信自己業(yè)務(wù)員的能力，事必躬親，于是客戶一有事就找區(qū)域經(jīng)理。而業(yè)務(wù)員覺(jué)得什么事都與他無(wú)關(guān)，也就沒(méi)有工作積極性，沒(méi)壓力，沒(méi)動(dòng)力，只好混日子。

四、公司不尊重基層業(yè)務(wù)員

有的一線的業(yè)務(wù)員干了幾年，公司都不與其簽訂勞動(dòng)合同，各種福利都沒(méi)份，年底銷售會(huì)議也不讓參加，等同于臨時(shí)工。企業(yè)都不尊重自己的業(yè)務(wù)員，當(dāng)然得不到客戶的尊重了。

文章呼吁，企業(yè)應(yīng)該尊重奮戰(zhàn)在一線的業(yè)務(wù)員，因?yàn)閹椭鷺I(yè)務(wù)員在客戶面前樹(shù)立威信，是發(fā)揮其工作能力的首要條件。同時(shí)，業(yè)務(wù)員還需通過(guò)自我學(xué)習(xí)、提高來(lái)樹(shù)立自己的權(quán)威。

客戶分級(jí)搶占團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)

團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的巨大消費(fèi)能力誰(shuí)也無(wú)法忽視。近日，王林先生撰文指出，應(yīng)該從客戶分級(jí)的角度來(lái)有效操作團(tuán)購(gòu)。

團(tuán)購(gòu)信息的來(lái)源主要有以下幾種：以前接待過(guò)的老客戶；業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商通過(guò)市場(chǎng)信息收集、追蹤、挖掘的團(tuán)購(gòu)客戶；賣場(chǎng)的主管和柜組長(zhǎng)。

不論是由公司還是經(jīng)銷商來(lái)操作團(tuán)購(gòu)，都應(yīng)該有一套詳細(xì)的信息系統(tǒng)，建立客戶檔案，內(nèi)容包括：客戶名稱、地址、負(fù)責(zé)人、電話團(tuán)購(gòu)時(shí)間、操作方式、客戶等級(jí)等。

一般團(tuán)購(gòu)客戶分為以下三級(jí)：

1．政府部門(mén)、事業(yè)單位、工商、法院系統(tǒng)以及當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)企業(yè)。他們多在國(guó)家法定節(jié)假日采購(gòu)。此類客戶對(duì)價(jià)格因素并不是特別敏感，且往往由關(guān)鍵人物拍板，所以在此類團(tuán)購(gòu)中對(duì)關(guān)鍵人物的重點(diǎn)公關(guān)尤其重要，暗箱操作在所難免，但其價(jià)格比較靈活，一般要高于其他客戶。和事業(yè)單位不同的是，稍微大一點(diǎn)的企業(yè)都有專門(mén)的詢價(jià)部門(mén)，因此在供價(jià)上要相當(dāng)謹(jǐn)慎，不要高于終端零售價(jià)。

2．聯(lián)合促銷引起的團(tuán)購(gòu)。此類團(tuán)購(gòu)帶動(dòng)了產(chǎn)品的銷售，也培育了市場(chǎng)。此類操作多為企業(yè)對(duì)企業(yè)，產(chǎn)品也必須有一定的關(guān)聯(lián)性，比如金龍魚(yú)送1．25L可樂(lè)就是典型的聯(lián)合促銷引發(fā)的團(tuán)購(gòu)。這類客戶一般要求產(chǎn)品美譽(yù)度高，且價(jià)格上有較大讓利。

3．酒店會(huì)議、娛樂(lè)場(chǎng)所的聚會(huì)、個(gè)人團(tuán)體等引起的團(tuán)購(gòu)。其時(shí)間不易確定，且銷售量不大，所以不作為重點(diǎn)團(tuán)購(gòu)客戶，可以依靠終端的輻射來(lái)實(shí)現(xiàn)。

文章最后提醒，由于廠家有產(chǎn)品資源和專門(mén)的業(yè)務(wù)人員，而經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)負(fù)碛休^好的人際關(guān)系，因此一個(gè)大型的團(tuán)購(gòu)?fù)?/p>

往需要廠商的密切配合才能完成。

下市場(chǎng)，你該做什么

下市場(chǎng)是每個(gè)辦事處主任的重要工作。但真正并把下市場(chǎng)落實(shí)到具體的行動(dòng)細(xì)節(jié)中，卻并非易事。劉平先生近日撰文指出，下市場(chǎng)必須明確事項(xiàng)和目的，準(zhǔn)備充分，選擇合適的路線和方式，不能走馬觀花，流于形式，才會(huì)取得良好的效果。

1．抓落實(shí)

一分計(jì)劃，九分落實(shí)，落實(shí)是市場(chǎng)的關(guān)鍵。辦事處制訂的方案，辦事處主任要檢查市場(chǎng)執(zhí)行情況，親自抓落實(shí)，以形成上上下下、扎扎實(shí)實(shí)抓落實(shí)的市場(chǎng)氛圍。

2．樹(shù)典型

尋找優(yōu)秀的市場(chǎng)典型，總結(jié)他們的成功經(jīng)驗(yàn)和具體做法，帶領(lǐng)落后市場(chǎng)學(xué)習(xí)，或在典型市場(chǎng)召開(kāi)月度、季度或半年市場(chǎng)會(huì)議，讓所有市場(chǎng)代表參觀學(xué)習(xí)，實(shí)地感受。對(duì)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，理論方向結(jié)合具體典范的學(xué)習(xí)，尤其是身邊的典范，不僅有說(shuō)服力，而且可操作。

3．把方向

如何因地制宜落實(shí)總部的方針政策，下一步市場(chǎng)將走向何方，這是辦事處主任時(shí)刻要考慮的問(wèn)題。要找到具體方向，就必須從了解市場(chǎng)人手：每月走訪不同層級(jí)員工，每月走訪5—8個(gè)消費(fèi)者，每月走訪 5—8家不同類型的終端，每月走訪2—3家經(jīng)銷商，以了解員工的意見(jiàn)，深化對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)心理和行為的把握，了解終端和經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品及市場(chǎng)態(tài)勢(shì)的認(rèn)識(shí)和想法。而且，好記性不如爛筆頭，在現(xiàn)場(chǎng)或事后隨時(shí)記下走訪內(nèi)容，及時(shí)總結(jié)、分析并解決。

4．帶隊(duì)伍

人是市場(chǎng)的核心因素，辦事處主任下市場(chǎng)要和下屬一起發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)問(wèn)題，分析市場(chǎng)問(wèn)題，解決市場(chǎng)問(wèn)題，通過(guò)不斷的言傳身教，逐步培養(yǎng)人才。

通常，一般每月下市場(chǎng)時(shí)間為15—20天。有的辦事處主任可能認(rèn)為時(shí)間太長(zhǎng)，影響辦公室的簽字和日常事務(wù)處理。但反過(guò)來(lái)想一想，沒(méi)有了市場(chǎng)，坐什么辦公室、簽什么字?

終端無(wú)大小，只追求是否有效

黃瑞軍先生近日撰文提出，選擇終端應(yīng)遵循兩個(gè)指導(dǎo)思想：

1．終端不在于多，而在于強(qiáng)、精。10個(gè)終端銷售100萬(wàn)，其中1個(gè)終端銷售50萬(wàn)，更多的營(yíng)銷人員選擇后者，因?yàn)閾碛辛怂陀锌赡芗せ钇渌摹靶菘私K端”。

2．終端不在于大小，而在于有效。終端要么有助于獲利上量，要么有助于提升品牌，否則均應(yīng)視之為無(wú)效終端。

無(wú)效終端占有廠商資源，導(dǎo)致資源不能流向好的終端；極大挫敗一線人員的信心，甚至影響收人為廠商合作埋下隱患；傷害品牌，導(dǎo)致負(fù)傳播。廠商真正需要的是大量的投入產(chǎn)出成正比的有效、優(yōu)質(zhì)終端，這些終端才是廠商賴以生存、發(fā)展、壯大的基礎(chǔ)。

那么如何盡可能地選擇有效終端呢?文章建議實(shí)行單店成本虛擬核算。

單店成本虛擬核算，是指廠商在進(jìn)入某終端過(guò)程中，對(duì)靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)成本、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)作虛擬分析，其目的在于對(duì)該終端作出正確取舍。

核算的過(guò)程包括：廠商共同協(xié)定本區(qū)域的渠道、終端策略和規(guī)劃；對(duì)區(qū)域目標(biāo)終端的基本投入進(jìn)行摸底調(diào)查；衡量對(duì)新進(jìn)終端所需投入的支持程度和成本，確定廠商盈虧臨界點(diǎn)，及最好、最壞的預(yù)測(cè)；在提升品牌和上量盈利之間進(jìn)行權(quán)衡，對(duì)目標(biāo)終端分類并決定取舍；建立預(yù)警系統(tǒng)，以月為單位不斷考核、提升，當(dāng)市場(chǎng)、終端發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)重新作出核算與評(píng)估。持續(xù)三個(gè)月不見(jiàn)起色的終端若投入不大，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，果斷退出。

事實(shí)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)多數(shù)都缺乏營(yíng)銷投入的成本意識(shí)，而且對(duì)終端所帶來(lái)的銷量以及其帶來(lái)的資金陷阱，并沒(méi)有充分意識(shí)。

尋求營(yíng)銷流程再造的新方法

大多數(shù)傳統(tǒng)營(yíng)銷流程都沒(méi)有形成制度化、規(guī)范化、條理化，即便建了“營(yíng)銷流程”，也只是應(yīng)付差使，絲毫沒(méi)有考慮到如何充分發(fā)揮整個(gè)營(yíng)銷流程的效率和作用。而充分利用外部資源更是一句空話。因此，再造營(yíng)銷流程成為企業(yè)一個(gè)必然的選擇。

劉雄孝近日在文章里將流程再造分為成了五個(gè)具體的步驟：

1．確定企業(yè)再造營(yíng)銷流程的總體策略，由企業(yè)總部或區(qū)域經(jīng)理完成。要求主管人員熟悉企業(yè)發(fā)展現(xiàn)況及中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，了解傳統(tǒng)營(yíng)銷流程對(duì)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)際貢獻(xiàn)，能夠“因地制宜”地進(jìn)行選擇。比如，若傳統(tǒng)營(yíng)銷流程在不少區(qū)域還有一定的生命力，再造營(yíng)銷流程就應(yīng)該暫緩或預(yù)先試點(diǎn)，而非一擁而上。

2．細(xì)分各種崗位，進(jìn)行專業(yè)化分工。進(jìn)行工種(崗位)類分工和產(chǎn)品線分工，比如“營(yíng)銷”工種就可以分成單純業(yè)務(wù)(只負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)和維護(hù)市場(chǎng))、收款員、市場(chǎng)策劃、廣告宣傳、促銷活動(dòng)、市場(chǎng)調(diào)研、培訓(xùn)、技術(shù)和產(chǎn)品咨詢等。

3．根據(jù)營(yíng)銷人員各自不同的性格、能力，安排相宜的工種，實(shí)現(xiàn)專職專能。

4．建立順暢的營(yíng)銷流程。要求企業(yè)或區(qū)域經(jīng)理能進(jìn)行有效監(jiān)督和總體考核。營(yíng)銷人員不應(yīng)只做那些被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督和考核的工作，還要做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“希望”做的工作。

5．廠商合作，資源共享。要求合作雙方充分利用對(duì)方資源。

文章特別提醒企業(yè)：變化是永恒的。因此，新的營(yíng)銷流程需要不斷尋找“動(dòng)態(tài)平衡”，并在“動(dòng)態(tài)平衡”中找到最適合自己的方式。

解密：區(qū)域組織與KA為什么如此矛盾?

為什么全國(guó)KA經(jīng)理會(huì)經(jīng)常與區(qū)域組織發(fā)生不可調(diào)和的矛盾?陳啟令撰寫(xiě)的文章《破除KA營(yíng)銷迷道》談到了這一問(wèn)題。

他指出，由于受外部條件的制約，國(guó)內(nèi)企業(yè)大多采取在企業(yè)內(nèi)建立條塊結(jié)合的營(yíng)銷組織。除了在總部建立KA部外，還根據(jù)區(qū)域情況設(shè)立若干KA大區(qū)專員，重點(diǎn)負(fù)責(zé)跟進(jìn)區(qū)域內(nèi)門(mén)店的業(yè)務(wù)管理，被稱為“相對(duì)先進(jìn)的跟進(jìn)型組織”。即便如此，也仍然無(wú)法解決KA系統(tǒng)與區(qū)域組織之間的矛盾。為什么呢?

1．區(qū)域客戶與KA客戶的利益平衡。跟進(jìn)型組織方式，KA部門(mén)的影響力大多只在采購(gòu)層面，很難影響到具體門(mén)店。即便設(shè)立了KA大區(qū)專員，由于區(qū)域組織要更多地考慮區(qū)域客戶的利益，也致使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生兩種聲音，直接導(dǎo)致區(qū)域組織對(duì) KA部的指令或敷衍了事、或擱置不理，嚴(yán)重影響KA的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

2．門(mén)店管理的無(wú)意識(shí)作為。KA管理集中度高，無(wú)論是大型促銷還是新品推廣，都依賴KA總部來(lái)完成。缺乏區(qū)域門(mén)店銷售培訓(xùn)的KA系統(tǒng)，業(yè)務(wù)人員往往習(xí)慣性地等KA部來(lái)排促銷、進(jìn)新晶……有的甚至將自己定位為：只跟進(jìn)門(mén)店補(bǔ)貨，確保貨源穩(wěn)定，其他都由總部完成。這使得門(mén)店的細(xì)節(jié)管理嚴(yán)重缺失，執(zhí)行功能喪失。

文章最后提醒：企業(yè)除了可以利用 ABC分類法來(lái)確定誰(shuí)是關(guān)鍵客戶以外，更要有明確的KA客戶營(yíng)銷計(jì)劃和思路，并和公司的其他渠道營(yíng)銷計(jì)劃相互配合、協(xié)調(diào)發(fā)展，必須做到面(營(yíng)銷總部)、點(diǎn)(銷售區(qū)域)都符合企業(yè)的營(yíng)銷需要，才能有效結(jié)合。