回歸銷售

“營銷就是讓銷售成為多余”，營銷大師科特勒的這句經典名言曾經讓中國營銷人一直感嘆：如果按此標準，我們離現代營銷差得太遠。

然而，現在我們突然發現，大師的這句話是有前提的。科特勒也許是說給美國人聽的，反正，這句話在中國不那么靈驗。

幾年前，一批專家在反復教導我們銷售與營銷的差別，現在，一大批企業已經在反思“營銷過度”的問題。

檢視那些曇花一現的企業，一個基本的特點是“營銷過度”，反倒是那些踏踏實實做銷售的企業，才是最穩定的企業。我們不否認營銷對市場的巨大拉動，在中國，這種巨大的拉力甚至可以制造“需求泡沫”，即把那些本來不是目標消費者的人變成購買者。但是，中國成功企業的特點基本上都是推拉均衡。即使像可口可樂、寶潔這樣營銷能力驚人的企業，在銷售上所下的工夫也是巨大的，它們從來不敢“讓銷售成為多余”。

難道大師錯了，非也。科特勒一直強調營銷要從分析環境著手，是中國市場的特點使得銷售不可回避。

在發達國家，通路高度社會化，銷售人員介入通路參與銷售極其困難；終端共享，銷售人員無法介入終端搞所謂“終端銷售”，生產制造大量依賴OEM，使得品質差異化極其困難。這樣的營銷環境，使銷售的施展空間被大大壓縮，逼得制造商去做營銷，即做品牌、傳播，推廣、消費者研究等工作。

中國的營銷環境，是那些沒有實地經歷過的外國企業難以想象的。韋爾奇曾經說，“我20年來一直在往那兒跑，每次我都認為自己學到一些東西，下次再去就會發現我原來知之甚少。中國是那么大，那么復雜，那么難以琢磨，我搞不懂。這也許就是我要退休的原因，該由別人來把它弄懂。”

創維公司一位前營銷副總曾經說，中國商業比制造業至少落后10—20年。中國的流通商業和傳統終端的規模，比現代零售商業的規模大得多，現代零售商業也許是共享資源，但流通商業則由制造商控制著。因此，中國營銷界流行的說法是“誰控制了通路，誰就控制了市場”。營銷專家陳春花教授說得更直接：中國市場是渠道驅動而非品牌驅動。

1997年之前，中國成功的企業基本上可以歸類為“營銷型企業”，有些企業曾經宣稱“做營銷不要一兵一卒”。1998年之后，市場重心下沉、終端銷售逐步成為主流，銷售已經成為銷量增長的主要源泉。

如果單純比營銷能力，本土企業遠非跨國公司的對手，更何況一些跨國公司曾有過“在中國先虧10年再說”的海口。但是，本土企業在中國加入WTO后并沒有被擠垮，反而日益強大，正是因為本土企業銷售做得比較好。做好銷售，也成為跨國公司成功立足中國市場必不可少的一課。

格蘭仕是一家營銷能力極強的企業，每當經銷商遇到銷售障礙，都指望廠家發揮營銷能力解決問題。然而，當嘗到營銷甜頭的格蘭仕以微波爐的營銷方式運作空調時，卻發現缺乏銷售推動的單純的營銷很難全面啟動市場。今年，格蘭仕提出“系統營銷”，其實質是”回歸銷售”。當格蘭仕大量招聘人員開始自主做銷售時，經銷商反而贊揚格蘭仕的銷售“像那么回事了”，看來市場對格蘭仕的“回歸銷售”還是認同的。

營銷過度比營銷貧乏更加可怕。一些企業確實靠強大的營銷能力成為了一匹匹黑馬，但黑馬通常也面臨著銷售能力不足或退化的問題。為什么大多數黑馬不能變成白馬?就是因為銷售能力不足——當營銷拉力減弱時，缺乏銷售推力的支撐。

回歸銷售并不是對營銷的否定，而是對過度營銷的矯正，目的是達成均衡營銷。