重傷對手之后如何回調價格

企業通過前期不惜血本、狂飆突進的價格戰，已經取得了相當的市場份額和知名度。企業欲轉入品牌撇脂階段，卻在一場倉促的價格回調中轟然倒地。

\"價格戰+廣告戰\"包打天下 M食品公司是一家有近20年歷史的區域品牌。始終堅持產品質量第一的它利用行業老大的一次致命質量事故，奮戰三年，一舉坐上該行業頭把交椅至今。

在堅持質量之外，M的成功在市場操作上則主要依靠兩點：

一是\"簡單粗暴\"廣告策略：用超過對手十幾倍的媒體費用將其壓垮。

M的媒體投放集中在央視和戶外。近幾年，M年年參加央視招標且每次都有斬獲。在M旗下產品的銷售旺季--春節前后的一個多月，每天新聞聯播后觀眾第一個看到的準是M的品牌代言人--那位言語夸張的南粵小男人。M的廣告風格完全是叫賣式的，類似腦白金，但在訴求上略次之。

二是令競品談虎色變的價格戰。

一個操作成熟的快速消費品品牌，在設定目標促銷品類、選擇策略、確定階段性上都是非常講究的。但M的價格戰，既不像格蘭仕那樣，以絕對壓倒的規模生產比對手成本價還低得多的產品，也不同于那些擅長終端促銷的眾多飲料、餅干、洗發水等品牌們。

M的價格促銷幾乎不分區域、品項，也沒有什么明確的時間限制，更談不上策略了，經常是全場(M的產品分四大類50多個單品)的出擊，干他一個多月再說。

除了個別市場，M的零售價并不比競品低，但是各種名目的打折、買贈幾乎貫穿全年，讓零售價格成了擺設。

M的市場做到哪里，暴風驟雨般的價格戰就打到哪里，直到本地市場第一競品拱手讓位。

但是這世上總有抬杠的。1999年在天津，面對前來\"踢館\"的M公司，當地的領導品牌T針鋒相對。雙方你八折我七折，最后一齊五折出擊，幾近裸奔。

結果，天津市場從T獨占變成了M與T雙峰對峙。但是，自此市場價格就一直未能完全恢復，至今仍在八折左右。天津市場也是年年巨虧，靠總公司輸血支撐。這成為M公司老板K胸口永遠的痛，尤其年終財務報表出臺的時候。

K老板的相對壟斷戰略

但這些都不足以干擾K老板的思路。不學而有術是華人企業家的共性。小學未讀完就出外做工的K老板，其文化水平不允許他閱讀邁克爾·波特的著作，但K老板的戰略思路非常清晰：堅定不移地推行低成本策略以追求市場領先，一個大公司有一個特殊的、年年巨虧的市場是可以接受的。

K老板的口頭禪是\"舍得舍得，沒有舍哪有得\"。K老板的想法是：廣告戰擴大知名度，價格戰打垮、拖垮對手，邊壯大、邊收購直至一統天下，那時再重新整頓價格和產品，并拓展業務范疇，發展成為綜合性的集團公司。

但真正的市場壟斷是有條件的，進入和退出的門檻都很高，比如飛機制造業；或是依靠知識產權保護產生的技術壁壘，比如微軟。而食品制造業是低門檻、無知識產權保護的行業，K老板憑什么認為自己可以壟斷市場、并在壟斷市場后可以提價呢?你可以通過價格戰壟斷市場，但一旦提價，就立刻會有新的競爭者進入，用當年你打擊別人的低價策略來攻擊你。K老板不怕將來也冒出個和M公司一樣打價格戰的狠角色嗎?

K老板是這么想的：一是壟斷市場后，利用規模上的壓倒優勢，迫使供應商在價格和賬期上作最大的讓步，從而造就成本和資金流上最大的優勢，一有人出來攪局，馬上捻滅他；二是不斷開發盈利產品，彌補價格戰帶來的損失；三是由于該產品無法完全自動化，屬于半手工產品，M公司通過培訓學校在山東、湖北的邊遠山區廣招學員，從而擁有全國最好的熟練技工儲備，以此建立一定的進入壁壘。

事后考量，成熟的戰略規劃應該具有差異化。K老板的取舍無疑是很明確的，但是他的\"差異化\"又在什么地方呢?無論廣告、資金、廠房，還是技工學校，都不能成為持久的優勢。

做人事的代份

K老板不計得失的氣魄和做長久計的胸懷十分令人欽佩，但是普通干部和員工的覺悟較低，他們只能感覺到年年走低的價格和年年升高的銷售任務壓得人腰都彎下了。

2002年，M公司幾乎征服了北方全部的大城市，公司的銷售額(注意，不是銷售收入)增長超過20％，全國第一的位置似乎更穩固了。

但同時，M公司的市場危機到了頂峰，主要表現在以下幾個方面：

其一，在幾個重要市場，主要對手在價格戰中打而不倒，雙方進入拉鋸的局面；

其二，依賴強勢媒體，不斷擴大投放規模的單一廣告模式，所拉動的市場增長非常緩慢，無復當年的輝煌；

其三，正如市場部多次發出的預警一樣，由于消費者對降價、打折的不正當預期，造成不促銷甚至促銷力度不夠就賣不動貨的局面。在任務的壓力下，銷售部門對價格促銷的依賴性越來越強，長此以往將難以控制。

地方人員變相炮轟價格促銷

2003年2月份，在公司管理年會上，這一切問題終于揭開了蓋子。

出人意料，率先發難的竟是兩個在市場份額和利潤方面最好的龍頭區域市場的老總。他們反映的焦點問題是：

1．市場份額很難再有上升的空間。長時間沒有成功的新產品推出，作為銷售主力的老產品又不斷搞價格促銷，銷量已接近飽和；

2．營銷手段過于單一，包裝老土卻一直得不到改進，除了這兩個龍頭市場外，M產品已經遭到了主力消費人群之一--中學生的拋棄；

3．由于前些年市場形勢太樂觀，各分公司銷售任務定得過高，價格卻一直走低，迫不得已，只得采用了一'些\"非常規\"的手段。

以兩個龍頭市場之一A為例：A是M公司的壟斷市場，是全國十大消費城市之一，年人均工資在15000元以上，可支配收入9000多元，消費性支出則超過7000元。同時，A還是一個準\"銀發\"城市，老齡人口比例在全國居于前列，而老人對M產品的指名認購率一度在55％以上。在A市，一般老百姓如果選擇M公司的競品，尤其是禮盒裝，會被認為很沒面子。

但是，M品牌的市場份額早在前年就已接近飽和。為了完成高得離譜的任務，除了遍布城市街巷、建筑、公交路牌高速路和機場的廣告外，A市場分公司加強了團購，團購隊伍從不到20人上升到300多人。從賬面上看，銷量的確上升了，但減掉高昂的人員費用和應收賬款之后，銷售收入大大下降。同時，發生了多起團購業務員卷款\"蒸發\"，以及竄貨到批發市場又流回市內的惡性事件。

總部緊盯的龍頭市場都這樣，其他不那么重要的分公司的違規現象就更重了。為了完成目標，惡意壓貨、無原則放賬甚至虛報銷量等現象數不勝數。

兩個龍頭市場的發言，不但得到了其他分公司的認同，也得到了總部各部門，尤其是營銷、研發和財務部門的附和。他們強調了新產品開發投入不足、銷售費用太大、廣告促銷策略過于單一這些懸而已久的問題。K老板\"辯證法\"彈壓

K老板終于出手了。他先點了天津市場老總的名：

\"李總，你們1998年沒打仗之前銷售額是多少?\"

(回答：80多萬元)。

\"那1999年打完仗后是多少?\"

(回答：1080多萬元)。

\"那去年(2002年)是多少?\"

(回答：1200多萬元)。

仿佛真理在握，K老板開始\"布道\"，主題是\"苦\"和\"甜\"的辯證法：

首先，價格戰該不該打，市場說了算。從局部看，天津市場是證明(他沒有問、也沒有人敢提到天津連年巨虧的問題)，但從全局看，M公司的市場從兩個縣級市發展到全國3個直轄市，12個副省級城市，還有若干特大城市，銷售額幾年穩居第一，更是證明(他也沒提M公司在這些城市的市場地位是否穩定，盈利情況如何，以及銷售額減掉費用后是正是負)。

其次，先甜后苦還是先苦后甜，是M企業一個生死攸關的抉擇。如果只看眼前那么丁點利潤，坐觀對手做大，將來只有束手待斃的份兒，這是先甜后苦；而抱定\"先苦后甜\"的價值觀，先過幾年緊日子，規模做大了，天下太平了，依靠在資金、產品研發、營銷和人才等方面綜合優勢， 定什么價格還不是我們的事(當然，他也沒提到\"緊日子\"到底要過幾年，規模是否等于永遠的優勢，沒有積累產品研發和營銷如何形成優勢等非\"價值觀\"的問題)!

最后，話鋒一轉，K總把問題歸因為總部各部門在公司作到全國第一后\"驕傲自滿，官僚作風嚴重\"，對局勢認識不深刻，\"服務意識差，\"不能有力地支持各地區市場。 '

與會的中、高級主管們--那些來自財富500強中前100位公司的部門經理和總監們，馬上聽出了主旋律，開始深刻地\"檢討\"、\"反思\"起來--這就是公司政治，這就是國情。當屢次勸諫碰壁后，既然你無法像一些同事一樣掛冠而去，那么就隨聲附和吧!

隨后事態的發展證明，這本來是一次調整價格策略的最佳機會。但是最終，老板意志對職業經理人再一次取得壓倒性勝利，卻為以后的慘敗埋下了

我不知道風往哪個方向吹

然而，幾個月后，從總部傳來風聲，價格戰可能不打子，因為K老板要做\"品牌\"了。

人們紛紛猜測：老板的態度變得這么快，是聽取了各分公司市場的建議，還是品牌部和總裁辦那幫MBA們又支招了?

兵敗春節很長時間后，大家才知道，主意是與老板私交甚篤的咨詢顧問出的。相信第三方的觀點遠勝于下屬的意見，似乎也是國內民企老板的一大特點。

顧問告訴K總：做產品是一分一分地賺，做品牌是一塊一塊地賺，做投資是十塊十塊地賺錢。像這樣價格戰連年打，費心費力能賺到幾個錢?M公司現在雖然還不具備做投資的條件，但知名度和市場份額這么大，作品牌無疑條件很成熟了。

那么，怎么才能做好品牌呢?顧問的高見主要有兩條：

第一是高價。消費者是購買品牌而不是產品，降價、打折以及買贈產品之類絕對做不得(他還列舉了POLO襯衣、派克筆著名的失敗案例)；第二是加強宣傳，就是品牌溝通。對M公司而言，一是提高廣告片的美感，一是多作報紙軟文，\"因為現在已經是公關而不再是廣告的時代\"(顧問原話)。

該顧問的品牌理念是否正確、是否完整，暫且不論，但至少很多重要的問題是顧問沒有提到的：M公司的產品、渠道是否適合做高價格呢?價格高低是否等同于價格策略呢?M公司的銷售團隊及其渠道早已習慣了打價格戰，立即轉變能否適應?習慣并且樂于買降價／促銷產品的消費者能否接受高價呢?

無論如何，事實證明，顧問在茶水間20分鐘的閑聊，遠勝M公司市場、銷售部門各位高層經理對老板多年的苦諫。K老板的最大特點是一旦作了決定，就要毫無折扣地執行。但這次執行迎來的不是勝利，也不是撥亂反正后的企業健康發展，而是速敗。

什么理都讓老板占了

11月份，在春節階段銷售啟動大會上，頒布了公司的新政策：

第一，產品價格全線上調。各產品線幅度不同，一般產品上調5％，禮盒-上調20％～30％。

第二，各市場不許打價格戰。不但價格戰不能打，而且嚴格規定不允許在任何時間、任何地點、以任何形式搞價格促銷，如打折、返現(大型企業客戶除外)、買產品贈產品等，違者嚴懲，其他促銷活動也盡量少做。

第三，銷售任務不變。不但不變，還稍有提高。(這一條，讓各分公司老總感到仿佛呼吸都要停止了。)

按慣例，會議結束前還是K老板現身說法。

他首先重申了\"先苦后甜\"辯證法，不同的是：這次不是為了做市場，而是為了 \"做品牌\"。K老板說，我們已經是全國大品牌了，要向國際化企業看齊，不要再和對手玩那些不入流的打折、促銷游戲。要做品牌，而且是高端品牌。高端品牌就意味著高價格，而且還不打折。

接著，K老板對市場做了樂觀的描述：春節是老百姓最樂意花錢的時候，也是大家必須互相送禮的時候，北方老百姓最好面子，價格越高越樂意買。

然后，K老板描述了201X年時，公司成為全國最大食品企業，年銷售額達X百億的遠景。

最后，K老板還發給與會者每人一本《把信送給加西亞》，激勵大家知難而進，自動自發，向年底\"歐洲游\"(對市場前三名員工在獎金以外的獎勵)的目標進軍!

會議照常在熱烈的掌聲中結束，各片區老總們一邊笑談K老板的對電影《大腕》中語言的幽默借用，一邊互相揶揄著\"老哥，你那邊市場好，幫我完成點吧\"。但在互相握手道別時，感到各自的手都是冰涼的。

奈何明月照溝渠

一個多月后，殘酷的春節市場大戰開始了。

開始，競爭對手們還像往年一樣，等著M牌產品打折或促銷，然后采取跟隨策略；精明的家庭主婦們也在等著在商家競爭中坐收漁利。但春節一天一天迫近，M公司巋然不動。

終于，各路廠家在銷售任務的壓力下，尤其是已經壓貨壓到各終端的春節禮盒(那可是見光死的啊!)，開始了瘋狂廝殺，抽獎、路演、打折、買贈，無所不用其極。

只有M陣營仍是靜悄悄的。因為總部說了，不但價格戰不能打，大型促銷活動要少做，通路的費用也要控制。在A市，M公司的銷售經理對著家樂福的采購一臉誠懇地說，這個位置(去年9萬)公司說了，今年高于5萬不做。

\"封喉一擊\"則是由M公司的春節招牌產品--價格58元的禮盒完成的。今年該禮盒的價格不但調到了68元，而且包裝也比去年更加土氣。一位老銷售人員說，波音747漲價后變成手扶拖拉機了。

也許M公司銷售人員的執行力太差，既不能向羅文上校看齊，也無法貫徹公司的意圖；也許是社會主義初級階段的人民群眾總也脫離不了低級趣味，對高端品牌的興趣怎么也趕不上那些包裝通俗喜氣、內容實惠、價格便宜并且常有贈送的品牌，總之，M死得很慘，用競品的話，是自殺，\"像小日本一樣切腹了\"。

反思：\"驟法\"和\"虛法\"

綜觀事件全程，M公司有諸多失當之處，存在于總體戰略(差異化和取舍)、營銷組合(產品、價格和促銷)、促銷組合(廣告和終端推廣)、品牌(品牌理念、市場細分和定位)等各個方面，最終在價格策略這一環節上得到了集中的體現。

但是，無論結果如何，必須承認，M公司意識到要做品牌、要停止價格戰這種愿望，表面上是受顧問的影響，其實是內(下屬)外(市場環境)長期壓力的結果。停止價格戰、轉向做品牌這種愿望無疑是正確的、良性的，價格策略的調整也是必然的，但正是因為壓力太大、太迫切，策略的轉變操之過急，導致了慘敗的結果。

明末袁崇煥在上書崇禎帝中曾說，法在漸不在驟，在實不在虛。

M公司的\"驟\"和\"虛\"，在前后兩個階段都有充分的體現。

在前一階段，即\"價格戰\"階段，\"驟\"體現在企圖通過媒體投放和價格優勢一下子把對手打死。這對一些實力較差的對手的確奏效，但一遇到強勁的對手，比如天津市場的競品，就只有去\"拖\"對方。這樣一來，很容易陷入市場價格不振、雙方半死不活的困境。

\"虛\"體現在價格戰過于重視對競品的沖擊，沒有切實的目標和策略(比如吸引嘗試／建立知名度／吸引客流／提高客單價等)；在操作上沒有合理的品類選擇(新品／季節產品／過氣的\"狗\"類產品)，沒有給消費者充分的促銷理由(節日、周年慶、店慶)，沒有時期的限制等。

總之，既未考慮到市場／消費者的差別，在策劃上又過于粗放，危機是必然的。

在后一階段，\"驟\"則表現在最高管理者決策的草率和對結果不切實際的期望--一個如此重大的決策，竟然既未與營銷部門充分溝通，也未征求區域市場的基本認同，僅靠老板個人意志強制推行，未免太過粗暴；而把品牌當成速成的靈丹，希望市場能夠立即給予豐厚的回報，又反映了老板急功近利到了變態的地步。

\"虛\"則體現在對品牌沒有深入研究，更沒有探討品牌、價格策略以及價格促銷策略之間的關系；過于自信和樂觀，沒有做打持久戰的準備；更可怕的是，除了價格上調和框架式的政策規定以外，M公司始終沒有出臺任何具體的、可操作的方案，更未考慮調價可能失敗時的備選方案，完全無視內外銷售組織(銷售團隊和各級分銷渠道)和消費者兩個致命因素：

其一，不管是內部的銷售團隊，還是各級渠道，都是作為組織存在的。隨著規模日益龐大，操作日益復雜化，必然存在很大的運作慣性。在習慣了一種運作模式(價格戰)之后，突然變成的另一種截然相反模式，就像讓一列高速行駛中的列車突然掉頭向回開一樣，出軌是必然的。

其二，長期的價格戰也讓消費者形成了不恰當的心理預期。消費者有理由期望進一步的降價、打折、促銷。如果感覺優惠程度不夠，他們就會持幣觀望。而這些都是長期\"價格戰\"縱容的結果，改變不可能在朝夕間完成。

價格如何回調才有勝算

筆者認為，以M公司的情況，要調整價格乃至整個營銷競爭策略，至少要經過以下主要步驟：

1．調查分析競爭環境和消費者習慣。

競爭環境調查包括市場現行價格現狀及成因、競品和本品在資本和營銷組合(4P)上的實力對比，以及各級渠道在價格和促銷上運作的習慣；

而消費者方面則要調查：主流消費者通常購買什么口味／規格／包裝／價格的產品，什么最容易影響消費者的購買決策(廣告／促銷活動／現場促銷員／家里人點名購買等)，以及本品和競品在這些方面的表現；如果價格調整，消費者會有什么樣的反應等等。

以上調查企業靠自身或雇傭臨時人員即可完成，不必請專業調研公司。

2．基于調查和分析的結果，制訂可行的目標和初步計劃(調整后的生意目標、價格調整的目標和策略、可選模式、預備方案、時間表等)，在計劃完成的時間上宜放長些。以M公司的情況，至少需要1～2年的時間。

3．組織上的協調。首先要征求各地分公司的意見，根據這些意見修正計劃。進而，通過反復的溝通協調，爭取讓公司上下達成認同；對于經銷商，則要通過業務會議、培訓等形式宣傳公司的策略，強調新的運作模式對他們的中、短期的利益。

必要時甚至要計劃將來對組織的調整。比如前文提及的A市場龐大的團購隊伍，某些主要靠價格戰漁利、而且對公司貢獻不大的經銷商、批發商等。

4．制訂價格調整具體方案，備選方案不少于2個。這一步驟必須在洞悉市場、內定人心、外安網絡的前提下才能進行。

價格調整方案分為價格體系調整和價格／促銷政策的調整，前者涉及營銷中的其他3P，需要整體規劃，除非存在嚴重的缺陷，一般不必變動。而渠道價格政策和促銷政策處理起來相對靈活，注意把握漸變的原則即可，例如全品促銷改為部分單品促銷，打折改為贈產品，再改為贈相關非同類產品(如買早餐餅贈麥片)等。

5．測試市場。選一兩個規模不大、但在消費者或渠道方面具有典型意義的市場，把各方案試驗一下，看看市場反應如何。

6．根據測試市場結果選定并修正具體執行方案，并逐步組織實施。

總之，應采取長期計劃，小步轉變，邊轉變邊根據市場反應調整策略和方案。至于如何建立品牌，品牌是否天然地意味著高價格和杜絕一切價格促銷等問題，限于主題，就不再討論了。

專題編輯：王 晨wdc3000@sohu.com

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