一月文錄

《直銷法》能結束多層次直銷嗎

隨著《直銷法》出臺，多層次直銷似乎已經被堵死，但近日俞雷先生撰文反對這一看法，認為“多層次直銷”是安利模式運作的根本，不可能被拋棄，安利可能會采取如下措施來規避法律。

1．如何解決30％的傭金問題

安利的傭金主要來自五方面：零售毛利20％、小組業績獎金3％～24％、領導獎金4％、明珠獎金1％、高獎銜直銷員的一次性達成獎金和年度獎金。

在《直銷法》要求下，安利很可能會取消零售毛利，或改為一個較小的折扣。但零售毛利本身就可有可無，很少有人真把安利產品加20％賣給他們的顧客或朋友。

其余傭金總和是24％＋4％＋1％＝29％，加上安利的“鉆石獎金”等一次性獎金或年度獎金(這種獎金單筆金額很大，但絕對比例很小)，總額的確沒有超過30％。并且，安利的獎金計算方式并非是實打實的產品供貨價格(供給直銷員的價格)，而是按照BV(賬面值)計算的稅后價格。因此，在獎金制度的問題上，安利有不小的空間和政府迂回。

2．如何解決“多層次”的問題

安利很有可能通過“優惠顧客”和“經銷商”兩條路線來規避法規。分水線很可能在小組業績6％即每月4800BV(安利所規定的凈4800元稅后營業額)。

如果規定6％以下是優惠顧客、6％以上是經銷商的話，這個問題就很容易解決了。優惠顧客可以推薦優惠顧客，但不存在上下線的提成關系。

6％以上的直銷員的層級問題可以通過領取類似個體工商戶執照的方式解決。因為直銷是針對無固定地點的銷售形式的，“個體產”顯然不在管理范圍之內。

事實上，安利正是在打政策的擦邊球，直銷法對其影響微乎其微，真正被影響的是雅芳。

雅芳的前身是和安利模式迥異的單層次直銷公司，因此，雅芳是真正最能按《直銷法》運作的公司。但面對直銷的誘惑，雅芳的專賣店模式與直銷模式已經產生了嚴重的沖突。

如果雅芳將自己定義為化妝晶公司，則意味著其渠道發展重點將在專賣店、百貨商店和K／A，并且要針對這些渠道的顧客制定市場營銷策略；若定義為直銷公司，意味著它要接受人員招募的挑戰，更要關注“客戶”(直銷員)而非“顧客”(最終消費者)。雅芳的選擇，不僅要面臨目標市場的巨變，并且公司內的組織架構、人力資源也要面臨極大的調整。

特通客戶竄貸怎么辦

廠家的促銷等資源往往更傾向于特通客戶，但后者卻常為了出更多的貨，利用資源低價竄貨。近日，王林先生撰文以方便面為例，總結了控制特通客戶竄貨的幾點經驗。

1．控制促銷環節。以陳列形式操作特通的終端促銷，保證資源有效下放。譬如對車站實行一箱送三桶，但前提是拆箱上架，當場回收箱皮，既保證了陳列豐滿，同時產品也不容易流竄出去。

2．控制特價產品促銷總量。特同客戶有了過剩資源，自然會竄入流通市場。因此，應根據特通的實際銷量，制定促銷量上限，保證既可以打擊競品，又不會對市場造成沖擊。

3．不斷變換促銷方式與檔期。比如：針對學校售點，可以采用陳列獎、特價、坎級進貨獎勵等方式，不斷變換；針對車站類售點，可采用陳列獎、拆箱返箱皮、坎級獎勵等方式。

4．分渠道、分產品控制。酒水通常會在酒店和流通市場采用不同產品，降低價格可比性。如今麥郎桶面在火車站渠道實行鐵路產品專供，特殊生產，同時輔以合同約定，使價格和銷量都非常穩定。

5．多元化操作。小型特通客戶可以交給代理商操作，給予相應補貼，代理商預先墊付費用，核實后給予報銷；特大型特通客戶可公司直營，資源和渠道都自己控制，更容易控制亂價。

小餐飲渠道的開發和維護

小餐飲渠道雖然單店使用量小，但集腋成裘，銷量不可小視。相對于大酒樓，小餐飲開發簡單，不需要過五關斬六將，搞定老板或老板娘即可成交；但送貨難度大，成本高而且對價格高度敏感，忠誠度低。近日，張東方先生撰文總結了小餐飲渠道的開發和維護的要點。

開發小餐飲渠道，一般采用人海戰術加廣告轟炸和促銷。但這種開發方式成本高昂，投入產出比嚴重失調，沒有利潤支撐，企業早晚會倒下。

因此，正確的做法是集中人員，先做點，再到面，最后才考慮銷售量的增長和規模。比如選擇廣州一個區作為推廣的第一站，做足準備工作，然后逐個拿下，最后把所有的點連成一片。

在之后的維護工作中，一定要加強對客戶的拜訪強度。有人說拜訪客戶沒什么用，還不如給其關鍵人來點“實際”的。但拜訪的主要目的是要掌握客戶需求和內部變化，比如客戶對新菜式的變化要求、客戶接待了多少競品的推銷人員、客戶內部關鍵崗位人員的變更等，隨時掌握，便于迅速做出反應。

另外，維護客戶不一定非要用錢來擺平，只要方式恰當，惠而不費的精美小禮品、節日的溫馨問候等等，都能很好地維系住客戶關系。

如何打開封閉市場

當一個區域市場成了某個品牌的天下，那么它就會設立各種市場壁壘，力圖阻止競品進入，我們稱之為封閉市場。近日，李建華先生撰文以白酒為例指出，以本地化專業團隊為基礎，實施復品牌導入策略，是打開封閉性市場的有效方法。

進攻封閉性區域市場，營銷團隊一定要本地化。一線人員全為當地人，并盡量下放市場權力。他們增加了分銷商老板的親切感和信任感，不至于認為廠家只是一個“游方販子”。如有區域品牌跳槽過來的中高層，則對市場把握會更加準確，可事半功倍。

一般說來，白酒壟斷品牌主要是控制餐飲渠道，但商超經營是無法買斷的。因此，可選擇商超作為突破口。先占領商超制高點，樹立產品形象，形成一定銷量和品牌感召力后，應當引進新品牌繼續拉動高檔產品的全渠道運作。當在餐飲終端顧客開始指名消費后，餐飲終端會主動進貨，壟斷品牌的市場壁壘將逐漸瓦解。

在高檔產品餐飲市場啟動的同時，中、低檔產品在商超中也開始進攻區域壟斷品牌，從而形成先占城池后收城墻、內外合擊的態勢。而且，由于是復品牌產品體系，廠家可以為當地經銷商設計利潤更合理、更適宜當地消費人群的產品，這對分銷渠道有著巨大的吸引力，沉重打擊區域壟斷品牌，從而順利打開封閉市場。

區域分銷商如何應對逆扁平化

一場轟轟烈烈的IT渠道扁平化運動后，廠家忽然發現，扁平化并未給自己帶來更多的利潤，相反，管理成本、資金風險不斷增大。于是，如同當初砍掉全國總代、扶植區域分銷一樣果斷，IT廠家又迅速拋棄區域分銷，把繡球拋給神州數碼這樣的超級分銷商。失意的區域分銷商何去何從?近日，電腦商情報刊文發表如下觀點：

1．中心城市做零售。大多數廠家或超級分銷商在中心城市都建有分公司，因此，在這與其比拼分銷能力是不現實的。區域分銷商可通過進駐數碼大賣場，增加零售店面，逐漸擴大自己零售業務比例，最大程度貼近最終用戶，掌控終端。

2．覆蓋三四級市場。超級分銷商目前所能覆蓋的主要是一些成熟度較高，或已建立分公司的區域市場，數量并不多，而大量三、四級市場則是區域分銷商天生的樂土。他們對當地市場特性非常熟悉，能為下游渠道提供靈活的賬期支持等，這些都是超級分銷商無能為力的。遺憾的是眾多區域分銷商不是把目光死盯著中心城市，就是開辟三四級市場不得其法。

3．轉型。有一些區域經銷商試圖向行業集成商或方案供應商轉型。但這不僅要求一定的軟件、方案開發能力，還必須擁有較廣闊的產品資源，許多區域分銷商貿然轉型，結果失敗。而有的區域分銷商與系統集成商聯盟，以自己的產品及物流優勢，與后者的技術優勢結合，服務于最終客戶，從而獲得一席之地。

經銷商要學會抱怨

忠誠度高的經銷商，往往也最常抱怨。正因如此，許多愛抱怨的經銷商被業務經理以“莫須有”的罪名炒掉，不能不說是一個遺憾。近日，崔自三先生撰文指出，經銷商抱怨也要講點技巧。

1．先揚后抑。發牢騷之前，要先說說廠家的優點和好處，再回顧一下合作歷史，給對方一個過渡。

2．注意傾聽，講求互動。提出問題后，注意觀察廠家代表的反應，如有異議或誤解，要及時重述或解釋，力求引起對方共鳴。切記“當頭棒喝”導致對方惱羞成怒。

3．抱怨要具體，有憑有據。比如，廠家曾經承諾的政策沒有兌現。為什么沒兌現?因為沒有達到廠家規定的任務量。為什么沒達標?因為廠家上月的返利折合成了產品裝在于車上，以致目標量里的產品數沒有拉夠……事情講述清楚后，處理就有條有理了。

4．對事不對人。不要說哪個業務員沒有能力、連政策都爭取不過來等等，這樣會給別人以“怨天尤人”，光會等、靠、要，不會做市場的不良印象。更不要在抱怨時添油加醋、無中生有，否則，業務員會感覺這樣的經銷商難于對付，不如一換了之。

5．講究時間和場合，不要逢人便說。很多經銷商不分場合，甚至二批在場，都照樣沒完沒了，讓廠家人員覺得很沒面子，心生厭煩，敵對情緒頓生。正確的做法是：(1)時間不對不說。盡量不要在正常工作時間里抱怨，以免影響工作情緒或氛圍，可以在飯桌上談，或單獨找時間。(2)場合不對不說。決不可在大庭廣眾之下，或有分銷商、別的廠家人員在場的情況下說，而應找個單獨的地方詳談，以免影響擴大，讓人下不了臺。(3)不要逢人便說。有的經銷商心頭有氣便到處叫屈，向誰都大倒苦水，結果影響了廠家聲譽。廠家為“耳根清凈”，索性了卻“孽緣”。

6．不僅要抱怨，更要提出可行性建議。無論怨氣多深，都要讓廠家明白你不是來找茬的，而是要解決問題。這就要求你在抱怨之外提出合理化的改良建議，并通過表達立場和信心，讓廠家釋然開懷，你自然也能獲得想要的支持。

編輯：陳思廷chenst2004＠163．com