試論企業集團全面預算管理

在市場經濟的環境下產品和服務市場漸漸轉為買方市場，企業的經營管理方式也需隨之改變，不但要注重“開源”，更要關注”節流，故預算管理方式被越來越多的企業所接受和實踐。企業預算管理應對外部環境和內部條件進行綜合考慮選擇，在遵循預算管理基本規律的前提下，從企業的總目標出發，以成本效率原則為依據，根據該企業的實際情況設計出完整系統的、最有效率的全面預算管理體系方案，該體系包括確定組織機構、建立全面預算管理體系，建立全面預算模型體系。

確定預算組織機構

預算組織機構是全面預算管理體系的骨架和起點。科學的預算管理組織機構，是全面預算管理得以順利實施的組織保障。在預算組織機構中，要明確財務部和各部門在預算管理中的定位，扭轉以往“預算是財務部的事情”的錯誤觀點。

全面預算管理的組織機構包括預算委員會、預算工作組、預算單位。

預算委員會

預算委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構，以預算會議的形式審議集團所屬各單位的預算草案。在集團公司里，該委員會主任由董事長兼任，委員包括集團總經理，集團有關董事、財務總監、各所屬分、子公司的總經理以及財務負責人等。下設預算工作組，負責日常預算事務的處理。

預算單位

預算單位是各分、子公司的預算管理組織它直接對預算委員會負責并報告工作。負責人由各分，子公司總經理兼任，成員由財務部門負責人及各子公司的部門負責人組成。日常工作由財務部門負責。

建立全面預算管理體系

企業經營活動的復雜性及層次性，決定了企業預算體系的復雜，它包括了經營，財務，長期投資等企業全方位的計劃。

企業以貨幣形式的全面預算，是企業預算的核心內容，非生產性企業全面預算的內容主要包括經營預算和財務預算。

經營預算主要包括：

1.銷售(營業收入)預算。銷售預算應當由公司管理者牽頭，業務和財務部門的負責人參加，根據公司的實際定出自己的主要預算目標，由業務部門依據銷售或營業情況，通過預測最近市場及外部環境的變化，結合本企業的銷售、經營政策和策略擬定具體方案，財務部門負責平衡調整。

2.商品銷售成本及銷售毛利預算。由財務、業務部門提供每類商品的平均銷售成本，以近期的成本、毛利水平為參考依據，結合集團下達的預算指標進行調整。按大類將商品的銷售成本及銷售毛利進行預算，并盡量細化到具體商品和勞務。

3.商品采購與期末庫存預算。根據商品銷售預算，規定的庫存商品周轉天數，確定公司的最低或最高存貨量，由業務部門預算，財務部門協助。

4.費用預算。根據本企業預算期間的總目標和各單位的具體目標，以零為基數，重新論證預算期內需要發生哪些費用，各項費用數額多少，未來效果如何，來確定其開支數額的大小。

財務預算

企業在管理方式上應強化財務預算要改變傳統的財務經營理念，樹立一種全新的現金流量經營觀念，著眼于企業現金流量的產生和增值的管理，而不是權責發生制下的利潤指標。積極貫徹現金流量管理上的開源節流意識，開拓和挖掘企業創造現金的渠道，堵塞企業浪費現金無償占用現金以及現金使用效率低下的項目。

1.現金預算。預算管理的現金包括庫存現金以及銀行存款。現金預算是企業管理的重要工具，它有利于企業事先對日常現金需要進行計劃的安排，如果沒有現金預算，企業無法對現金進行合理的平衡、調度，就有可能使企業陷入財務困境。

2.預計損益表。預計損益是整個預算過程的一個重要環節+它可以提示企業預期的盈利情況，從而有助于管理人員及時調整經營策略。

預計資產負債表。預計資產負債表反映預算期末各賬戶的預期余額，全面反映企業的經營預測情況，是計劃綜合結果的反映，為企業提供預期的財務狀況信息。

預算管理方法

隨著預算管理水平的不斷提高，預算編制的方法也不斷發展，形成了包括固定預算，彈性預算，滾動預算，零基預算和概率預算等方法。

1.固定預算。固定預算是按固定業務量編制的預算，一般按預算期的可實現水平來編制，是一種較為傳統、簡便的預算編制方法，但當市場變化較大或較快時，則難以進行控制、考核以及評價。 2.彈性預算。彈性預算是一種具伸縮性的預算。在不能準確預測預期業務量的情況下，根據成本形態及業務量、成本和利潤之間的依存關系，按預算期內可能發生的業務量編制的一系列預算。它比固定預算運用范圍廣泛，使預算與實際具有可比基礎，而且在控制了數量變化后，能更好地對某個職能部門或管理人員的經營業績進行評價。

3.滾動預算。滾動預算就是不將預算期與會計年度掛鉤，而始終保持在12個月，即每過一個月，都要根據新的情況進行調整，在原來預算期末再加1個月的預算，從而使總預算經常保持12個月的預算期。滾動預算能從動態預算中把握企業的未來，及時修正、調整、細化預算，使預算與實際情況相適應，保證生產經營穩定而有序地進行，有利于充分發揮預算的指導和控制作用。

4.零基預算。零基預算不是以現有的費用為前提，而是一切從零做起，從實際需要與可能出發，逐項審議各種費用開支是否合理，進行綜合平衡，從而確定預算費用。通過零基預算可以經常性地進行資金成本效益分析，不僅可以避免一些不合理的費用長期占用資金，保證企業能按照資金使用效益有效地分配資金，還可以使管理人員不斷學習和思考成本效益分析，為企業今后的預算管理工作提供了良好經驗。

企業在編制預算的過程中，應根據自己的外部環境及本企業的預算水平進行選擇。對于市場價格及企業市場份額情況不很確定的企業(如處于初創期或成長期的企業)，應盡量采用彈性預算，而對于市場情況比較確定的企業，則采用固定預算更為合適。另外，企業預算水平也是選擇預算編制方法需要考慮的一個重要因素，預算水平較高的企業可以選擇較為先進復雜的一些預算方法，如滾動預算和零基預算，而對于預算水平較低的企業，則盡量從編制簡單易行的預算開始，以防引起工作的混亂。

建立全面預算監控體系

企業預算監控系統包括預算執行控制、預算調整控制和預算考核控制三個部分。

1.預算的執行。各公司、部門應建立健全預算責任中心，將各類預算以契約的形式層層分解落實到單位和人。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者，也是預算制度的被考核者。企業在執行預算工作過程中應該尊重人性，注意發揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，在員工中塑造“這是我們的預算”的氛圍，不給員工造成“這是你強加給我的預算”的感覺，確保預算管理落實到位。

2.預算調整。在預算執行過程中，由于主、客觀條件的發展變化，要保證預算的科學性、嚴肅性與可操作性，對預算進行適當的調整是必要的。但這種調整與預算的制定一樣，是全面預算管理的一個重要、嚴肅的環節，必須建立嚴格，規范的調整審批制度和程序。只有下列情況發生時(集團領導交辦的追加任務；國家相關政策發生重大變化，預算單位主要管理，經營人員變動：貿易形式發生重大變化；集團內部調整，突發事件：以及預算委員會認為應該調整的其他事項)方能對業已制定的預算指標進行調整。

3．預算考核控制。由于預算影響到很多人的經濟利益，為全面提高預算工作的效率和效果，預算工作應該以人為本，盡量做到客觀、公正、可靠，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。

企業實施預算管理應注意的問題

1．避免預算過繁過細。有些企業認為，預算作為一種管理控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都做出細致的規定。其實這是一種很危險的傾向，由于預算對極細微的支出也作了瑣碎的規定，致使各職能部門缺乏應有的自由，這無可避免地會影響到企業運營的效率。所以，為了應對市場的變化，企業制定的預算指標值應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少過大的預算給預算管理工作帶來的風險。

2．避免讓預算目標取代企業目標。這是預算管理中的另外一種危險傾向，即目標置換。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預算的規定進行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實現企業的目標。因此，企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。

3．避免因循守舊和一成不變。定期對預算進行檢查，當情況發生重大的變化時，就應當調整預算或重新制定預算，使預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。