從制造商到服務商：ＩＢＭ的成功戰略轉型

長期以來，IBM一直以“硬件制造商”的形象來給自己定位。但進入90年代，隨著硬件等IBM傳統的支柱產品進入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。僅90年代的最初三年，IBM就虧損了160億美元，并在1993年單年虧損高達81億美元，公司瀕臨破產邊緣。同年4月1日，郭士納出任IBM公司CEO，在他的率領下，IBM開始了一場從制造商到服務商轉變的戰略轉型。本文對IBM這次成功的戰略轉型進行了詳細介紹，以期對我國目前很多制造業企業進行服務戰略轉型提供借鑒。

文化的改變，是根本的改變

“IBM之道”——“尊重個人、竭誠服務、一流主義” 是IBM從創始人沃森父子以來一直強調的文化理念。而在二十世紀九十年代初，持續的成功使IBM的企業文化出現了偏誤，IBM成了昂貴和傲慢的代名詞；“一流主義”也使IBM演變為以自我為中心。IBM的轉型首先對企業文化進行了再造。第一，IBM確立了“服務用戶、方便用戶、以用戶為導向”的服務宗旨，建立了360度客戶服務的理念。第二，樹立了合作共贏的觀念，強調與競爭對手和上下游廠商的合作。第三，改變了業績文化。郭士納明確提出，IBM優秀員工應當從三個方面衡量，這就是IBM的PBC考核系統(Personal Business Commitment)：第一是Win，力爭致勝。勝利是第一位的，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。第二是Executive，執行力。不要追求完美，快速而有效的做事是所有成功的前提，執行本身反映了員工的素質，因為執行構成了非常重要的過程監控。最后是Team，團隊精神。在IBM，必須學會以一個完整的IBM而不是一個人或一個部門在行動，必須在全公司范圍內合作。

兼容大度，強調縱橫合作

（一）加強橫向合作，謀求雙贏局面

經歷了90年代初的失敗后，IBM一改以老大自居的傲氣，在必要情況下與同業合作，利用它們現成的技術，或將自己的技術向同業出售。一個典型例子是，1999年，IBM與戴爾公司簽署了一個戰略性的、價值達160億美元的技術合約。根據此協議，戴爾將向IBM購買有關存儲器、網絡及顯示器等技術，時間跨度為7年。兩家公司還宣布，今后將互相交換他們的最新技術。

（二）加強縱向合作，轉向OEM模式

1998年底，IBM將其苦心經營多年的IGN產品賣給ATT。IBM則專注于自身的核心業務——信息技術服務，為全球500強中的大部分企業進行信息系統數據管理服務。IBM還專門成立了技術集團，尋求市場的新增長機會。其中最突出的一點是：采取開放合作的OEM代工模式，向其他廠商供應中間產品。通過OEM代工模式，IBM不僅降低了成本，而且控制了價值鏈上關鍵的技術環節。

（三）開放產品標準，力爭上下左右兼容

以前IBM曾經試圖強迫其消費者和客戶服從它的內部體系，而現在則承諾它的幾乎所有產品都將遵循公用標準并使用開放式軟件。在軟件開發標準方面，IBM一改過去封閉自守的風格，采取開放的姿態，其軟件不再受限于自身的硬件平臺，在各大商家的產品平臺上均可運行。IBM目前的戰略是，將互聯網服務器作為主要的工作平臺，使所有的IBM系統與其他網絡的計算系統無縫地融合在一起。

“以客戶為中心”，持續技術創新

IBM在研究和開發領域的長期投入使得IBM一直以來在專利方面都處于領先地位。但由于IBM一直是閉門研究，研發成果與市場需求脫鉤，因而不能將它豐富的知識產權資源轉化成具有競爭力的產品。如今，IBM堅持“以市場為導向，以客戶為中心”的技術創新，研究部門不僅僅要把研究開發構想引入生產領域，更重要的是要先了解市場的需求，然后再確定研究的項目。研究部門要求科學家以更多的時間同產品開發人員乃至客戶接觸，了解他們的實際要求，采取讓科學家與客戶直接交流、注意傾聽客戶聲音的方式。

服務創新，走差異化服務道路

（一）重視對中小企業的服務

長期以來，IBM主要面向大企業客戶，但是購買IT產品增長最快的是中小企業，而且中小企業由于技術力量單薄，往往比大企業更需要計算機服務。90年代以來，IBM加強了對中小企業的服務，并提出了具體的服務項目，包括：各項專業服務卡系列；應急卡；為小企業舉辦網上培訓與咨詢學習班等等。

（二）量化服務

作為一種無形的勞務形式，由于計算機服務可以不附加在有形產品上的，決定計算機服務與其他有形產品相比具有難以量化性。因此，如何確保服務質量，將成為計算機服務商迫切需要解決的問題。IBM設計了“客戶的滿意度”這一指標來量化虛擬的服務。IBM將客戶的滿意度分為三個等級：一是基本要求，二是符合期望，三是超越期望。為了確保對客戶需求的快速反應，IBM要服務工程師通過登記的時間和行程馬上到達客戶那里。修理完畢都必須向公司匯報，這樣就形成了量化管理。

（三）嶄新的服務模式

IBM從根本上改變了服務業的經營模式，大大超越了單純出售和維修產品的范疇，而是參與企業客戶的經營，提供信息技術應用方案，乃至經營戰略方面的咨詢。郭士納主張IBM應同企業客戶結成“戰略伙伴關系”，從大政方針上協助客戶。為了貫徹新的服務業方針，IBM經常采用“請進來、派出去”的營銷方針：主動邀請一些大企業家參加“戰略論壇會”，派出技術專家與其他公司在各個領域開展科研合作問題。

（四）完善的遠程服務系統

IBM建立了一套極為有效的遠程服務系統。設備有問題的用戶可以向用戶服務中心或IBM的任意一個服務中心撥打免費電話，并向那里的某個技術人員敘述他們的問題，技術人員會迅速從中心數據庫尋找同樣類型的設備在別的地方出現過的類似的或完全相同的問題，然后弄清楚以前是如何診斷和處理這類問題的，這就大大縮短了用戶需要探索、等待的時間。

（五）全方位的整體服務

IBM公司的服務是由多方面構成的整體服務。具體來看，IBM的服務內容涵蓋了從行業戰略層面的商務戰略咨詢和托管服務，從企業管理層的電子交易、電子協同、客戶關系管理、供應鏈管理、企業資源規劃、商務信息咨詢等全方位服務，還包括IT系統的設計、實現和后期的維護服務。

（七）零距離的客戶服務

IBM的用戶能就近得到服務。典型的事例就是IBM的銷售人員和服務人員在同一座大樓內辦公，公司極力強調這兩支隊伍之間的日常對話。貫穿于整個組織中的是銷售、服務和培訓的緊密配合，并盡可能接近用戶。IBM還設有遍布全國的應用技術推廣中心。這個中心舉辦研究班、產品論證會和商業系統規劃課程等活動。在這里，IBM公司的專家負責培訓當地用戶正確運用他們的決策數據，使他們能最大限度地利用他們的設備。

持續地組織變革，有力推動戰略轉型

對于IBM來說，轉型中真正的挑戰在于改革組織自身弊端。以IBM美國中西部公司為例，原有的組織依功能分為銷售、營銷、生產、研究開發、財務等部門，分別向三個副總裁報告，各部門間互不往來。比如銷售和營銷部以客戶規模的大小分成若干組，每個小組的目標是在指定的責任區內，爭取最多的客戶。這種組織結構造成各自為政，內、外部資源的浪費，廣告代理商接受不同小組的簡報，每個小組對自己的營銷狀況好壞都有不同的看法。從1993年起，IBM對其組織結構機制進行重大改革。通過使各分支單位成為利潤中心而使組織結構分權化，發展出網狀組織，進行層級縮減、組織扁平化，使每個成員都發揮專業能力。

重新整合資源，突出核心業務

為配合公司戰略目標的調整，IBM通過兼并、分立、剝離等各種手段對IBM的業務進行了重新組合，從而突出IBM適應全球競爭環境變化的核心業務。

（一）大規模兼并行動

為迅速提高服務業的核心競爭力，IBM不斷完善其在軟件和咨詢方面的收購。在軟件方面，IBM的目標主要針對那些在軟件創新方面具有核心技術的企業，尤其是在中間件和數據庫等企業級市場方面有所作為的企業。兼并帶給IBM的好處是不言而喻的，它使IBM在最短的時間里迅速介入自己之前所陌生的領域，并且達到行業領先地位。

（二）剝離非核心業務

IBM目前的硬件業務存在的標準是能否提供現金流，否則就變賣。2002年IBM與日立公司談判，表示以20．5億美元的價格向日立公司轉讓硬盤業務部門的資產。2004年年末，IBM又將PC業務賣給了聯想集團。而在作為增長業務的IT服務與軟件上，IBM則加大結構布局與研發投入，2002年12月6日，IBM以21億美元現金收購了提供應用的測試、設計及管理產品的Rational軟件公司，并與專為中小企業提供商業應用軟件的Edwards公司結成戰略聯盟。

小 結

到目前為止，不論從企業經營狀況，還是從外界的形象，IBM均已從硬件制造商成功轉型為“為客戶解決問題”的信息技術服務公司。IBM的成功戰略轉型并不是為適應市場的短期要求而采取的權宜之計，而是一種從經營理念到企業結構上的根本性轉變，這種轉變使IBM能夠自如地預見并把握機會，而且使它能夠抵御外部市場波動的打擊，保持企業競爭力。

作者單位：上海電機學院經濟工程系