尋找“四兩撥千斤”的管理支點

王憲平

古希臘哲人阿基米德說過：“給我一個支點，我就可以撬動整個地球。”

以前讀這句話，感觸并不深。近日在體會多年來的管理實踐，頓然領悟了其中奧妙，細細想來，作為公司總經理，其工作特性很像一個拿著管理杠桿撬動管理支點的人：不在于面面俱到，而在于點到為止；不在于零打碎敲，而在于系統思考，以點帶面；不在于話多，而在于把話說對；不在于親力親為，而在于激活他人能動性；不在于漫無邊際的忙忙碌碌，疲于奔命，而在于敏銳地發現支點，直覺地判斷支點，巧妙運用杠桿所固有的原理，四兩撥千斤般地撬動公司整體運行的良性效果。

“人對了，企業就對了”

打開記憶的窗戶，曾有這么一段經歷值得一提：

記得有一年，筆者還在一家中日合資公司工作，當時正處生產交貨旺季，公司內部連續多次發生了質量事故，并殃及到客戶生產節奏，造成客戶憤然退貨，發出了停止供貨通知書。可以想象，當時筆者所面臨的壓力，內部出現的意見紛爭，各種解決方案的取舍，人心處于緊張浮躁之中。

面對如此情境，作為總經理的我，并沒有花很多時間去開會，討論若干技術工藝改善方案，也沒有指責部下發一通火，更沒有花精力去明辨是非，尋找所謂責任人，而是反復權衡誰為制造部經理“合適的人”這個支點上。因為，在沒有找準合適人的前提下，去做很多事都會是徒勞的。

結果，新任制造部經理自有章法，在很短的時間里，將原來混沌的工作關系變為清晰的工作流程，消極的部門協調變為相互之間的積極合作，使原以為復雜的技術問題也變得簡單起來了，通過努力，生產質量上的問題得到迎刃而解。很自然，沒多久客戶又很高興地發來了大批訂單。

管理支點在哪里？

概括而言，人、利益、流程、觀念是構成管理支點的主要范疇。當在具體管理實踐中運用時，應該把握好管理支點四個要素：

● 關聯性。管理是一個既平淡又復雜的過程，問題總在不斷出現，解決問題的路徑也會呈現出眼花繚亂的表現，但是，不管問題多么復雜，其中必然有一個要素在關聯著各個方面，起到牽一發動全身的效能。這就看管理者能不能敏銳地感覺到，及時地捕捉，堅定地行動。比如選對一個人，讓那個人來打開一片新天地：說對一句話，讓那句話開竅一批人的思維定勢；做對一件事，讓這件事起到波及整體變化的關鍵所在。稍有記憶的人，就不會忘記當時中國改革開放的巨輪就是從“讓一部人先富起來”、“傻子瓜子”、“深圳速度”開始起航的！

● 時效性。支點是一種客觀存在。當你發現了并不等于可以馬上可以運用。在沒有弄清楚一種不良現象，一種壞習慣和一種落后意識的來龍去脈的時候，就不能去撬動自以為是的那個支點。支點只有在恰到好處的時機里，客觀需求已經成為必要，適時而用才會奏效。不難發現，那些時髦的“空降兵”之所以“活少死多”，其中一個重要原因就在于自以為正確的，其結果往往事與愿違。

● 巧妙性。有這樣一個故事：有家植物園，里面種滿了珍奇名貴的花卉，卻時有花卉不翼而飛的事發生。為此，管理人員在植物園門前豎起了一塊告示牌：“凡檢舉偷竊花卉者獎勵５００元。”打這以后，植物園再未出現過丟失花卉的現象。好奇的游客問：為何不寫成“凡偷竊花卉者罰款５００元。”管理人員若有所思地答道，如果那樣寫的話，只能靠我們有限的幾個人去看管；現在這樣就可能調動游客，使大家參與管理，使動機不純的人產生一種“四處都有目光”的懼怕心理。就這樣，變罰為獎，變管住人人的被動局面為人人參與管理的主動局面，進而，喚醒了人性的優點，抑制了人性的缺點。這著實是讓人拍案叫絕的妙招。

● 導向性。支點的效能不僅僅在于讓人們動起來，更在于朝著一個正確的方向。公司要想清楚現在要什么和將來要什么，因為，員工的價值取向往往是簡單而直接的。比如，每個員工都是為了自身的利益來到公司這個組織里的，尤其是處在最基層的操作工，當他們通過自身辛勞而獲得計件工資時，一定要啟動綜合績效考評機制和公司愿景這兩個支點，讓他們知道做得多光榮，做得好更光榮，并且為了共同事業的美好將來，需要從現在開始做得更好！健康的利益文化在一個負責任組織比什么都重要。

寫到這里，也許有位總經理會情不自禁地說道：“用好管理支點，就能夠把整個組織不斷地激活，讓大家的事業更加輝煌！”

（池慶摘自《經理人》）