后ＷＴＯ時代的較量

從2004年12月11日起，直至中國入世所承諾的行業全部開放為止，我國將進入“WTO后過渡期”。后WTO時代意味著更多的貿易摩擦、更加激烈的市場競爭以及非關稅保護措施的全面取消。按照我國政府的承諾，后過渡期的市場開放力度和范圍將明顯超過前三年。中國本土企業與跨國公司的較量將更加慘烈。

值此時刻，《成功營銷》雜志與新生代市場監測機構再度聯手，發布“2004中國最具競爭力品牌”調查報告。

一年前，我們曾進行了“2003年中國最具競爭力品牌”的調查和結果發布。在那次品牌競爭力調查所涉及到的27個行業中，我們非常興奮地發現，本土品牌在16個行業中的競爭力指數排名第一，它們占據了相當大的優勢甚至是絕對優勢。

然而，僅僅時隔一年，從本次調查及分析中，我們可以非常清晰地看到，市場格局已經發生逆轉，在眾多行業中，本土品牌風光不再，跨國公司正大舉收復失地。

過去的一年究竟發生了什么？

未來的一年還將發生什么？

“2004中國最具競爭力品牌調查報告”，描述了過去一年中國市場變化的軌跡，深刻揭示了各方力量此消彼長的緊張態勢，并由此折射出中國企業艱辛的成長歷程。

群雄并至，逐鹿中原，鹿死誰手，亦未可知。

此次調查覆蓋全國30個主要城市中15～64歲的成年消費者，樣本量達70，000人。這是迄今為止中國規模最大、投入最多、訪問最深的自主性調查之一，內容涉及中國大眾消費者的生活形態、產品及品牌使用狀況。

在以上調查基礎上，我們又新增加了城市新富人群（H3）的消費調查。H3取向中國社會高消費、高學歷、高感度(High consumption， High education High sense)人群。內容涉及上述人群對32類消費產品、10類服務產品、682個品牌的消費偏好，深入探究了中國新富群體的旅游、汽車及相關產品、個人/家庭時尚用品、服飾美容、運動休閑、文化藝術、住房、教育、金融保險等消費信息。

此外，調查目標還對準了中國大學生群體。大學生消費調查內容涉及更加豐富的消費品牌及服務品牌，涉及占有率、美譽度、預購品牌等相關維度。

今天，中國企業站在后WTO時代的門口，以較之入世之初的亢奮與憂慮所不同的心情，用更加理性與自信的態度面對未來。

理性與自信心的建立，正是基于這種對中國市場深入和不間斷的探索、觀察與思考。

2004年中國消費市場風云變幻，讓我們探詢數據背后的真相。

手機行業：諾基亞終成第一

諾基亞：不斷重新劃分局部細分市場，渠道快速下沉，產品價格具有競爭性，垂直品牌策略成功。

摩托羅拉：品牌形象策略不適合中國隔離的、多層級細分的市場環境，將被迫選擇高端市場，即不斷推進手機通信與商務用途的結合，但確保市場份額不降低則是其一廂情愿。

專家點評

諾基亞在屈居多年老二之后，終于超過摩托羅拉成為中國手機行業中的領頭羊。

2004年諾基亞的戰略與戰術

1.營銷戰略：使手機加快接近快速消費品的消費和營銷趨勢。

傳播：大眾營銷，垂直品牌策略，即在不同市場保持統一品牌核心的基礎上，擴展品牌外延，從而迎合不同細分市場的需求，繼而在不同級別的城市，不同人群的心目中建立符合恰當形象的品牌美譽度，使自己成為質量的化身，人性的代表，彰顯個性時尚潮流。

渠道：強化渠道力度，拓展渠道普及化，實行多種渠道體系。

產品：翻蓋產品的推出，迎合了消費者使用習慣，產品不斷細分到窄眾人群。

定價：價格幅度逐漸擴大。

2.組織戰略：

組織架構：研發組織架構向本地轉移，中層管理啟用本地人才。

人才：大量降低對通信技術的要求，大量引進有快消品營銷經驗的人才。

管理：扁平化趨勢，消減中間層，加快決策的速度以及提高決策的系統性。

3.目標：在確保利潤率不降低的情況下，提高市場占有率。

諾基亞與摩托羅拉策略之比較

1．企業戰略不同：

諾基亞繼續通過人才本土化和制造本土化來降低和嚴格控制成本，從而使產品價格降低，促進了市場占有率的提高，并保證了降價的同時確保利潤額。而摩托羅拉則試圖在市場占有率獲得保證的前提下，大幅度提高企業利潤率。

2．產品規劃不同：

諾基亞在不同價位上推出多系列產品、多功能配置產品，已經在市場中劃分了一個又一個小型的局部市場。而摩托羅拉把過多力量放在個別高技術尖端產品上，卻無法實現對其低端市場的中低價位手機的銷售拉動，品牌沒有高打低放的垂直能力。

對2005年的影響

諾基亞產品價格范圍已經拓寬到可以直接與國產手機競爭，同時繼續實現已經探索并證實成功的垂直品牌策略。

摩托羅拉將被迫選擇高端市場，集中做好通信與數據處理的技術前沿工作，即不斷推進手機通信與商務用途的結合，從而大幅度提高毛利潤，但是在提高毛利潤的前提下確保市場份額不降，恐怕是一廂情愿。摩托羅拉的品牌形象策略不適合中國隔離的、多層級細分的市場環境。

點評人：科特勒營銷集團中國區高級營銷顧問 孫路弘

家用電腦：戴爾2005繼續向前

以銷量上升、成本下降的硬指標等方式進行銷售考核，戴爾這種方式在擴張階段十分有效，但進入市場競爭的常態之后，會遭遇到“品牌增長瓶頸”。

在中國高端消費者中間，IBM的退出，使得戴爾更加游刃有余。

專家點評

戴爾在國內家用PC市場的高速增長態勢并不足為奇。

自1998年進入中國市場至今，戴爾在國內的發展基本上還處于“市場擴張”階段。由于原有發展基數有限，起跑階段的爆發力自然驚人。與此類似，三星筆記本進入中國市場也只有兩三年時間，但在此次調查中，競爭力指數也已上升為第五。

由于戴爾在銷售中采用的任務制方式，以銷量上升、成本下降的硬指標等方式進行銷售考核，這種方式在擴張階段十分有效，但進入市場競爭的常態之后，可能會出現成長的天花板，遭遇到“品牌增長瓶頸”。由于市場銷售的貫性，盡管在DELL在2005年仍然會有增長的趨勢，但很難保持超人般的沖刺速度。

IBM與聯想聯姻，業界估計將會有約數十億美元的PC市場出讓，這給戴爾提供了進一步擴張空間，尤其是在中國高端消費者中間，IBM的退出，使得戴爾更加游刃有余。

點評人：賽迪顧問股份有限公司計算機與軟件咨詢事業部副總經理 杜文巒

葡萄酒，從決戰終端到決勝高端

從決戰終端到決勝高端，華夏長城的突破值得一提，但這對解決整個行業面臨的最大的問題——市場容量，并沒有實質性的幫助。

消費者滲透率的下降說明企業在培育市場方面的努力還遠遠不夠，如果這項工作最終由國外葡萄酒企業來完成，受傷的顯然是整個國產葡萄酒行業。

與2003年的腥風血雨相比，對媒體來說，2004年葡萄酒行業是相對“乏味”的一年。

關稅下降，洋品牌帶來的壓力比想象中的要小的多；葡萄酒新勢力的“奪權運動”，僅僅停在了媒體的預言中；半汁的取消、新標準的制訂和實施，也都在平淡中順利進行。

華夏長城在高端上的突破是2004年整個行業為數不多的亮點之一。

專家點評

高端戰略提升華夏長城品牌競爭力

身為世界500強的中糧集團在將三家長城全部納入旗下后急于在行業內塑造一種高端的、統一的品牌形象，于是近年來開始奉行高端戰略的華夏長城不可避免地成了三家長城中“最大的獲益者”，而中國新富階層的形成則又在一定程度上成全了華夏的高端戰略。

營銷手段豐富組合提升華夏長城品牌美譽度

除戰略外，華夏長城品牌競爭力的提升主要得益于其營銷手段的豐富組合。近兩年，華夏在加大“年份酒”推廣力度的同時，不斷通過各種形式提升品牌的滲透力。事件營銷、華夏俱樂部的成立、華夏葡萄酒莊園文化的傳播、各種沙龍形式的推廣等多層面輪番上演，華夏長城品牌美譽度也因不同角度形成了合力，2004年首次在品牌競爭力上傲視群雄也就不足為怪了。當然，奉行高端戰略就不得不面對整體市場占有率的下降。

營銷手段缺乏創新、缺乏強勢高端產品和理念，張裕“力不從心”

同樣是奉行高端戰略，2004年仍在消費者份額排行榜上位居榜首的張裕卻不得不面對品牌形象不斷下滑的尷尬局面。從2001年與卡斯特的合作建葡萄酒莊園到2003年重金投向“解百納”，張裕從來沒有放棄對高端市場的追逐。然而，營銷手段缺乏創新、缺乏強勢高端產品和理念，張裕在這一回合角逐中給人的感覺是“力不從心”，而造成這一局面的主要原因顯然是始于2003年的“張裕改制”風波。盡管風波仍未平息，但張裕依靠品牌慣性、豐富的產品結構和強勢的渠道三大法寶還是保住了市場占有率第一的位置。

“沒落貴族”值得關注

另一家上市公司通化同樣面臨著不小的問題。大股東的變動、領導層的更換、山葡萄酒市場整體不景氣、假冒偽劣層出不窮、品牌形象亟待重建，“內憂外患”的通化居然還能全面超過王朝，只能說是王朝的悲哀。所幸的是，老化的王朝正在通過分拆上市尋求資金的支持，葡萄酒行業的“沒落貴族”同樣值得關注。

從決戰終端到決勝高端，華夏長城的突破值得一提，但這對解決整個行業面臨的最大的問題——市場容量，并沒有實質性的幫助。消費者滲透率的下降說明了企業在培育市場方面的努力還遠遠不夠，如果這一項工作最終由國外葡萄酒企業來完成，受傷的顯然是整個國產葡萄酒行業——他們是來取利的，不是來布道的。

點評人：北京東方星企業形象策劃有限公司總經理 楊衛東

日化行業：國際品牌成功反撲，

本土品牌面臨新的突圍

中國市場新的消費趨勢是否已經到來——中高端甚至超高端市場日漸成熟，市場蛋糕日益變大，消費者對此類產品的品質、品牌要求越來越高。

不斷退守和下滑的六神、大寶們能踏上即將到來的新浪潮嗎？

在過去的一年中，日化行業內的競爭格外激烈，在這場消費者爭奪戰中，國際品牌表現搶眼，玉蘭油取代大寶和六神，這兩個本土品牌的代表成為護膚/潤膚品和沐浴露市場上最具消費者競爭力的品牌。

淋浴露：六神為什么優勢不保

六神沐浴露持續多年暢銷的主要原因在于這個產品的價值主張與目標顧客的價值期望吻合度較高。從“清涼舒爽”的產品訴求，到中藥成分的市場區隔；從“全家共享”的情感訴求，到適中的價格，都準確抓住了中國市場消費者的消費心理。但從2004年的市場表現來看，六神已經顯示出了一定的發展瓶頸。

專家點評

1． 產品定位的局限

六神的功能訴求使消費者認為產品是屬于夏天使用的，雖然今年六神推出新品，如健康、滋潤型六神系列產品，試圖填補其他季節產品的空白，豐富產品品種。但由于今年天氣比較干燥，消費者對于皮膚滋養型產品需求旺盛，從而使六神面對這一龐大市場沒有應對措施。寶潔、聯合利華等公司近兩年不僅在廣告、渠道上加強了對原有的舒膚佳、力士等沐浴露強勢品牌的投放，還特別針對方便、營養、滋潤、美白的訴求，推出了不同價位、不同功效的新品。

2． 價格：六神在價格上遭遇空前挑戰。

在中心城市的主流消費市場，“六神”面臨著國際品牌的擠壓，寶潔旗下“激爽”、“舒膚佳”、“玉蘭油”大幅降價；而國內一些區域性的二三線品牌也試圖以低價格來吸引顧客，或者在終端上增加與顧客的溝通、提高親密度，在市場上分得一杯羹。如國內最大的沐浴露專業制造商“中山美日”，將沐浴露由城市賣到村口，它的系列洗化產品，平時售價35元2000ml的滋采沐浴露，做特價促銷時，是平時銷售額的數倍。

潤膚/護膚品：大寶為什么大幅后退

雖然大寶廣告強調的是一家老小都適合，但是其核心消費者還是定位在了 30～40 歲的藍領階層。大寶價廉物美的訴求正好滿足了他們的需求。而在這一領域，國際品牌近年來始終未有涉足。但2004年，在新的消費趨勢和新的競爭態勢之下，大寶的大幅后退是必然的。

專家點評

1．產品概念失去了“一招鮮”

1985 年，當產品導入市場時，大寶遵循了我國品牌進入市場的規律，以產品概念切入市場。那時競爭并不激烈，人們的需求也并不像今天這樣被劃分的非常細，一個概念就可以成全一個產品，所以當SOD蜜這個產品概念被推出后，幾乎這個年齡段的人群都去購買這個產品進行嘗試，甚至帶動了SOD蜜市場，使市場上出現了許多品牌的SOD蜜。近年來隆力奇成為SOD蜜市場最為有力的挑戰者。

從品種上，隆力奇在SOD上細分了蛇油等四五個品種，并且在終端上廣布堆頭，價格也比大寶低，再加上猛烈的廣告攻勢，短短的一兩年間上升很快。相比之下，大寶的廣告及產品種類和價格甚至包裝等都沒有大的突破。當然這并不是主要的。主要的是隆力奇的分銷已經深入到縣鄉一級，其終端營銷十分到位，產品滲透力很強。

2． 營銷運作老套落伍，失去新一代消費者

從推廣組合及廣告表現所傳達的信息上看，大寶缺乏有序性及科學性；新產品開發無力度，品牌形象老化，沒有支撐品牌持續成長的基礎，造成新一代消費者對大寶的一貫性概念的拒絕。

3．低端競爭陣營擴充，高端國際品牌逞強

在低端市場，除了有數量眾多的本土品牌利用各種手段蠶食大寶的市場；這兩年跨國品牌開始瞄準這塊市場，通過推出一些低價位的產品，利用固有的品牌影響力，使大寶等本土品牌原本固若金湯的低端市場受到了嚴重威脅。而從數據來看，大寶等本土品牌要想進入高端市場則“難如上青天”。兩端受困，大寶的市場份額勢必大幅下滑。

玉蘭油：國際品牌反撲得手

專家點評

在中國經歷了三個階段，從“召喚青春肌膚”（教育消費者開始關注肌膚保養）、“我們能證明你的肌膚更白更亮”（提升消費者對品牌的信賴程度）到“驚喜從肌膚開始”（建立消費者與品牌的深層聯系和互動）。 2003 年更是請來了在中國女性消費者中頗有人緣的張曼玉作為新生喚膚系列品牌代言人。與本土品牌相比，玉蘭油的品牌塑造更加感性化，著重在對女性情感世界的關注，推出了“寵愛自己”、“和諧美好”等關愛女性的理念，逐步將品牌升級為女性的呵護者和知心朋友。

玉蘭油的成長正好印證了寶潔公司全面由日用洗滌轉向化妝品的策略。尤其自從其首位出身化妝品部門的行政總裁雷富禮上任以來，寶潔的業務重心明顯向美容護理產品傾斜，并通過擴張玉蘭油品牌的產品線以完善深入國內中低端市場的金字塔布局。經過對價格布局的戰略調整后，寶潔的核心戰略正在奏效（玉蘭油案例詳見本期案例部分）。

點評人：廣東省日化商會副秘書長、中國化妝品營銷研究中心副主任 谷俊

2004市場印象

品牌消費時代來臨？

除了以上原因導致大寶的優勢大幅下滑外，另一個數據則值得大寶們警醒，在潤膚/護膚品行業，與2003年不同，成長指數列第一位的是國際高檔品牌蘭蔻，而前五名全是國際中高檔品牌。類似的情況在化妝品行業表現的也相當突出（見“2004年潤膚/護膚品市場表現及2004年化妝品市場表現”）。

“新生代2004中國市場調查”顯示：近年以來，居民的名牌意識明顯增加，突出的表現在兩個方面，一方面，品牌在居民購物決策中的作用日益增強，另一方面，居民對名牌產品的認可和需求與日俱增（見圖1）。

品牌意識的增強對于化妝品，潤膚品和香水市場的行銷有重要的意義。化妝品公司出售的并不是香水本身，而是某種觀念、某種期待、某種聯想和某種榮譽，而這一切都集中地體現在產品的品牌而非產品本身。國際化妝品品牌之所以能夠長期把持高端市場，并十分容易地進入中低端市場搶占份額，而國產品牌即使生產出高端產品，也難以入主高端市場的根本原因就在于國產品牌在品牌建設方面大大落后于國際品牌。因此，加強品牌建設，打造名牌產品是國產化妝品企業急需加強的方面。

這意味著中國市場新的消費趨勢已經到來——中高端甚至超高端市場日漸成熟，市場蛋糕日益變大，消費者對此類產品的品質、品牌要求越來越高。

大寶們能踏上即將到來的新浪潮嗎？

由于品牌的高溢價能力，高端產品的利潤很高，能夠支持強有力的產品開發、品牌維護，使得市場地位不斷加強，走進一個良性循環；而低端品牌越來越龜縮在有限的市場，而這個市場由于進入門檻很低，競爭者能輕易進入，使得競爭更加慘烈，從而步入一個惡性循環。

忠誠度和成長指數，魚與熊掌不能兼得？

絕大部分成長之星在品牌忠誠度上的表現均差強人意。先憑借巨額的廣告投入和公關宣傳，迅速提升品牌知名度，然而，這種策略卻不能確保品牌贏得忠實的消費者。

“《成功營銷》·新生代2004品牌競爭力調查報告”顯示，在本次調查的眾多行業中，除了個別品牌在忠誠度和成長指數兩項指標均位居前列外，絕大部分成長之星在品牌忠誠度上的表現均差強人意。如茶飲料中的雀巢、洗衣粉中的立白、家用電腦中的神舟等，這些品牌雖然在各自領域中成長迅速，但消費者忠誠度卻遠遠落后于行業中的領導品牌。

這其實也揭示了中國絕大多數品牌的成長之路：先憑借巨額的廣告投入和公關宣傳，迅速提升品牌知名度，吸引了一批對新品牌比較敏感的消費者率先試用該品牌產品，從而使得品牌的消費者占有率迅速擴大，成為成長之星。然而，這種策略卻不能確保品牌贏得忠實的消費者。

將品牌的試用者轉變為品牌的忠實消費者更多地取決于產品的質量、服務和品牌形象等因素。對于那些成長之星的品牌來說，迅速提高品牌的消費者忠誠度將會是確保品牌持續發展的關鍵因素，本次的數據也顯示，消費者占有率最大的品牌往往也是消費者忠誠度最高或較高的品牌，如海爾、索尼、聯想、康師傅、統一、金龍魚等，這些品牌所擁有的規模龐大的忠實消費者，是其成為市場領導者的關鍵所在。

分眾消費：中國消費者差異日益凸顯

在同一品類中，大眾消費者市場、高端消費者市場和大學生市場中的品牌排名可能會有明顯的區別，恰好從一個側面反映出中國消費市場客觀存在的巨大差異和細分需求。

本次發布的品牌競爭力排名涉及到中國三個消費者市場，大眾消費者市場（CMMS）、高端消費者市場（H3）和大學生市場（CUS21）。在同一品類中，我們會發現，三個市場中的品牌排名可能會有明顯的區別。

不同市場品牌的排名差異恰好從一個側面反映出中國消費市場客觀存在的巨大差異和細分需求。

1.國際品牌把持中國高端消費者市場，除壟斷行業（銀行、保險）外，本土品牌在高端市場上難以對國際品牌形成威脅。非常典型的例子是，在筆記本電腦領域，在大眾市場上已經能和IBM平起平坐的聯想，在高端消費者市場上卻明顯落后于IBM、索尼、戴爾、東芝、惠普等競爭對手。

2.大眾市場消費者規模巨大，本土品牌占有相對優勢，這與大眾消費者消費行為較為理性、更注重產品的實用性密切相關。

3.大學生消費者在品牌偏好上更接近于高端消費者，喜歡國際品牌，但在實際消費行為則因為受限于經濟實力更接近于大眾。

指標體系說明

本次品牌競爭力調查報告涉及到三個數據庫：CMMS、H3和CUS21；由于H3和CUS21是中國市場與媒體研究系列，因此，在指標計算上和CMMS有很多共同特點，下面以CMMS為主說明指標的含義和計算過程。

一、耐用消費品指標體系說明

在CMMS中，耐用消費品的指標體系包括五個分指標和一個綜合指標，五個分指標是：

1. 品牌消費者份額，或稱消費者占有率，計算公式如下

品牌消費者份額＝過去兩年內購買某品牌產品的家庭數（人數）/過去兩年內購買該品類產品的家庭數（人數）×100％，該指標反映品牌目前所占有的消費者的比例。

2．品牌預購率，計算公式如下

品牌預購率=未來一年內預購某品牌產品的家庭數（人數） /未來一年內預購該品類產品的家庭數（人數）×100％，該指標反映品牌在未來一年內可能占有的消費者的比例。

3. 品牌成長指數，計算公式如下

品牌成長指數=某品牌的消費者份額/該品牌的保有率×100％，該指標反映品牌最近兩年內消費者份額的變化趨勢，即所占有的消費者數量的變化趨勢。

品牌保有率＝擁有某品牌產品的家庭數（人數）/擁有該品類產品的家庭數（人數）×100%。

4. 品牌忠誠度，計算公式如下

品牌忠誠度＝擁有某品牌并認為該品牌是最理想品牌的家庭數（人數）/擁有該品牌的家庭數（人數）×100％，該指標反映各品牌消費者對該品牌的評價。

5. 品牌美譽度，計算公式如下

品牌美譽度＝認為某品牌是最理想品牌的家庭數（人數）/調查總體家庭數（人數）×100％，該指標反映總體消費者對各個品牌的評價和偏好。

在CMMS中，對于家庭性耐用消費品，以上指標均采用家庭加權（家庭數）作為統計口徑；對于個人性耐用消費品，均采用人口加權（人數）作為統計口徑。在大學生CUS21中，除了成長指數外，其他指標的計算方法同CMMS，但均為個人加權，大學生指標體系中暫無成長指數這一指標；在H3中，只有一個消費者份額的指標，也為個人加權。

6. 消費者競爭力

根據CMMS中的五個分指標，利用主成分分析的方法，最終形成一個綜合指標：即品牌消費者競爭力。

對于H3和CUS21，本報告沒有計算消費者競爭力這一綜合指標。

二、快速消費品指標體系

1．品牌的消費者份額（消費者占有率），計算公式如下

品牌消費者份額＝過去一年內消費某品牌產品的消費者人數/該年度消費該品類所有品牌的消費者人數之和×100％，該指標反映了品牌目前所占有的消費者的比例。

2．品牌絕對滲透率，計算公式如下

品牌的絕對滲透率=過去一年內消費某品牌產品的消費者人數/調查總體，反映了一個品牌在總體人群中的影響力。

3. 品牌成長指數，計算公式如下

品牌的成長指數＝[CMMS2004（秋）數據中某品牌的消費者份額- CMMS2003（秋）數據中該品牌的消費者份額]/CMMS2003（秋）數據中該品牌的消費者份額×100％，反映了該品牌在過去一年內消費者份額的變化趨勢，即所占有的消費者數量的變化趨勢。

4. 品牌忠誠度，計算公式如下

品牌忠誠度=過去一年內最經常使用（消費）某品牌產品的人數/該年內使用（消費）過該品牌產品的人數×100％，反映了各品牌消費者對該品牌的偏好和評價。特別地，對于運動鞋、人身險（保險公司）、銀行卡、女士內衣、針織內衣、休閑服裝等產品，由于其消費行為不同于食品、飲料等快速消費品，因此，品牌忠誠度的計算公式為：

品牌忠誠度=擁有某品牌并認為該品牌是最理想品牌的人數/擁有(購買)該品牌的人數×100%。

5. 品牌偏好度，計算公式如下

品牌偏好度=過去一年內最經常消費某品牌產品的消費者人數/該年度最經常消費該品類所有品牌的消費者人數之和×100％，反映了消費者對各個品牌的偏好程度。特別地，對于運動鞋、人身險（保險公司）、銀行卡、女士內衣、針織內衣、休閑服裝等產品，由于其消費行為不同于食品、飲料等快速消費品，因此，品牌忠誠度的計算公式為：

品牌偏好度=認為某品牌是最理想品牌的人數/調查總體人數×100％，該指標反映總體消費者對各個品牌的評價和偏好。

6. 消費者競爭力

根據CMMS中的五個分指標，利用主成分分析的方法，最終形成一個綜合指標：即品牌消費者競爭力。

在大學生CUS21中，除了成長指數外，其他指標的計算方法同CMMS，CUS21中暫無成長指數這一指標；在H3中，目前只有一個指標，即消費者份額，計算方法同CMMS。

《成功營銷》·新生代2004

中國品牌競爭力調查報告技術說明

文/新生代市場監測機構 馬紅中

數據來源說明

《成功營銷》·新生代2004中國品牌競爭力調查報告的全部數據來源于新生代市場監測機構旗下的中國市場與媒體系列研究，包括針對大眾消費者的“中國市場與媒體研究-2004（CMMS2004秋）”。針對新富人群（高端消費者）的“中國新富市場與媒體研究-2004（H3-2004）”和針對大學生人群的“21世紀中國大學生消費與生活形態研究-2004（CUS21-04）”。

一、關于CMMS

“中國市場與媒體研究”(CMMS)是針對中國大陸城鎮居民消費習慣和媒體接觸習慣的年度連續性單一來源研究。該研究由中國新生代市場監測機構、英國市場研究局和美國天盟公司自1997年推出以來，經過7年的發展，調研涉及到全國30個重點城市，每年訪問7萬名城鎮居民，囊括130多種產品品類、5000多種產品品牌和1000多家媒體，成為迄今為止中國同類研究中規模最大、訪問最深、投入最多的研究之一，同時也是全球TGI指標體系（目前有53個國家）的重要組成部分，稱為CHINA TGI。

所謂單一來源研究是指，所有的相關信息均由同一個受訪者進行回答。在CMMS調查中，所有的產品消費習慣、媒體接觸習慣、生活形態信息均由同一受訪者回答，任何兩個變量間均可以進行相關分析。通過單一來源的研究，可以發現新的市場機會、進行市場細分、選擇產品的目標市場、確定產品定位、制定營銷組合策略、追蹤企業的市場營銷活動等。

CMMS2004秋的數據采集時間為2003年7月～2004年6月，樣本平均分配到每月。

二、關于H3

“中國新富市場與媒體研究”（H3）是一項自2004年起在中國大陸進行的關于中國新富（高消費、高學歷、高感度）媒體接觸習慣、產品/品牌消費習慣和生活形態的單一來源連續調查和研究。它是“中國市場與媒體研究”（CMMS）的系列研究之一，取向具有全球化的思維和視野，具有新經濟所要求的知識體系和技能，具有創造財富、積累財富、支配財富能力的高消費、高學歷、高感度人群，深入研究與中國新富密切相關的高端產品、高端品牌和高端媒體的消費習慣。

第一次“中國新富市場與媒體研究”（H3）調查涉及全國18個重點城市的1萬名18～45歲的城市被訪者。調查覆蓋城市包括：北京、上海、廣州、深圳、成都、武漢、杭州、長沙、南京、青島、蘇州、天津、福州、西安、寧波、哈爾濱、昆明、重慶。在此次調查基礎上，H3建成了迄今為止中國大陸規模最大的高端消費者研究數據庫。

三、關于CUS21

“21世紀中國大學生消費與生活形態研究”（CUS21）是新生代市場監測機構（Sinomonitor International）與中國青年校園先鋒文化有限公司（Zeitgeist）合作進行的專門針對中國大學生群體進行消費趨向、品牌觀念、媒介接觸、價值觀念、生活形態的年度連續性調查研究。CUS21是新生代市場監測機構旗下品牌“中國市場與媒體研究（China Market Media Study， CMMS）”系列研究之一。

CUS21目標對象是中國分眾中的一個強勢潛力群體——當代大學生，覆蓋中國34個重點城市、126所高校、近1萬名大學生，研究結論可推及約1000萬大學生。CUS21形成中國大陸規模最大、信息最全、研究最深的大學生研究數據庫，可實現消費者研究、細分與定位、品牌定位、廣告與促銷效果、區域市場潛力、媒介渠道選定等分析和評估。CUS21每年6～9月份實施，10～11月發布年度研究數據結果（本文地圖為示意圖）。

從中國制造，到中國創造，到中國品牌。

在這塊土地上，

總有一些品牌贏得消費者發自內心的尊敬；

總有一種力量推動實業者不斷超越自己。

品牌影響生活，品牌影響中國。

品牌成就力量 價值影響生存

一個發展中的中國，有足夠的優勢品牌崛起是其管理能力上升的標志，也是市場健康運行的重要指標。

《成功營銷》關注中國市場的品牌變遷，探尋競爭背后的發展邏輯。然而在市場份額、成長指數、消費者滿意度等剛性指標的衡量中，固然可以詮釋出市場競爭中的此消彼長、品牌競爭力的格局變化，但是卻無法將卓越品牌對舊有經濟形態的沖擊、對傳統經濟思維模式的顛覆、對商業社會進步的推動，乃至對社會生活、國家政治的影響，完全表達出來。需要特別提醒的是，來自私營部門的品牌發展較之有政策特權因素公營部門的品牌發展更具有實際的意義。

因此在“《成功營銷》·新生代2004中國最具競爭力品牌調查報告”的基礎上，基于本次調查的數據，《成功營銷》雜志社邀請了100名財經記者，50名營銷專家參與，并通過新浪網等網站的調查，以品牌美譽度、溢價能力、行業影響力、創新能力等指標為衡量標準，推出“2004影響中國的十大品牌”。旨在解讀品牌的深度價值，呈現品牌制勝的另一舞臺。

我們堅信，品牌成就力量，價值影響生存。

2004年影響中國的十大品牌

（排名不分先后）

1海南航空

忠誠度提升率：4星

品牌溢價能力：３星

行業影響力：４星

行業創新能力：５星

專家點評：海航的服務營銷貫徹了滲透性、精細性和關聯性原則，確保一切工作服從于服務的需要，從而在其服務鏈條的長程管理方面走在了所有航空公司的前列。海航證明了服務本身是航空業的核心，甚至是全部。從顧客視角來看，海航總有強烈的進取心去追求自身的與眾不同，總是以嶄新的思想建立接觸和取悅顧客的新途徑。

年度看點：并購、提升服務附加值和運營品質。

行業地位：用創新的服務營銷，以及國際一流的運營標準，打破國內航空業三大國有品牌的壟斷地位，打造航空業新銳品牌。

2004年度，海南航空在行業版圖上積極縱深發展，先后將四家機場收歸旗下。至此，海航旗下機場板塊隊伍增至6家。大力開發海外航線市場的同時，擁有航機數也突破100架，每月發出2700個班次，使海航今年客運量超過千萬人次，進入世界前50名。

在打造海航服務品牌，提升服務附加值方面，海航2004年的表現也可圈可點。2004年伊始，海航就榮獲了民航安全“金鷹杯”和“始發航班百日正常競賽活動一等獎”，以及“旅客話民航”五連冠。

2004年，海航的營銷措施層出不窮，從率先推出一折機票，到與湖南衛視簽訂全面機上節目合作；從推行“旅行管家”到實施電子客票；從與工商銀行、萬事達卡聯手推出航空聯名信用卡，再到金鵬俱樂部會員的多項優惠活動。在被消費者廣為關注的飛行安全方面，海航用國際一流的運營標準，從機師、機務維護和運行管理三大方面控制安全，全面提升了服務品質和品牌價值。

2 招商銀行

忠誠度提升率：３星

品牌溢價能力：４星

行業影響力：４星

行業創新能力：４星

專家點評：招商銀行總是能夠找到市場廚房里的一塊最新鮮的奶酪，并制造金融市場上引人注目的動作，集中最優勢的資源，獲得高利潤層的最大收益。通過品牌的建設與管理來提高顧客感知價值，是招商銀行建立、增強和保持競爭優勢的有力武器。通過模仿與創新，招商銀行在業務雷同性強的銀行業成功地創建了與其他競爭者相區別的品牌關系。讓某些國有大銀行非常郁悶的是，一些大家都有的金融產品一到了招行那兒就成了為人熟知的品牌，并能夠孵化出更多的效益。

年度看點：跨行業結盟、創新營銷推廣。

行業地位：2004年，通過向內挖潛和向外拓展，用超前的營銷思維和完善的服務繼續保持國內商業銀行翹楚的地位。

2004年12月6日，招商銀行“一卡通”首次突破500萬張，成為中國銀聯成員行中銀聯標準卡發卡量最大、功能最強大的商業銀行。

招商銀行的表現主要得益于2004年度創新不斷。繼推出首個個人綜合性金融服務整合管理平臺——“財富賬戶”之后，招行信用卡“夢想加油站”、“非常新加坡之旅”成為信用卡大戰的亮點。2004年10月，招商銀行與中央電視臺結成戰略伙伴，開創強勢媒體與金融機構提供整合資源服務的先河。自此招商銀行打造50%零售銀行戰略又向前跨了一大步。

2004年6月，寶馬集團和寶馬在中國的合資企業華晨寶馬選定招商銀行作為在中國惟一的汽車金融服務公司。寶馬集團金融服務部新興市場部總經理邁克·班塞特說：“我們花了一年的時間與中國所有的商業銀行商談，最后選擇了招商銀行，因為我們了解到招商銀行在向個人高端客戶提供金融服務時有豐富的經驗。”

3 TCL

忠誠度提升率：３星

品牌溢價能力：２星

行業影響力：４星

行業創新能力：４星

專家點評：在海外自建銷售渠道和工廠，進行國際并購，是中國企業走出去的兩條路。

TCL沒有偏廢任何一條。TCL海外戰略的勇氣，對于中國企業的走出去具有“鄭和下西洋”式的開拓意義。

年度看點：并購重組國際品牌，開拓海外市場。

行業地位：中國家電品牌跨國并購的先行者。

《時代周刊》和有線新聞網(CNN)新近評選出2004年全球最具影響力的25名商界人士中，李東生以拓展家的身份入選。憑借著非凡的膽識和創新的手法，并購重組法國湯姆遜彩電、阿爾卡特手機業務，李東生締造了全球最大彩電企業和全球第七大手機供應商，使TCL 成為了全球矚目的商界明星。

在走出去的戰略中，海外地區自建銷售渠道和工廠與國際購并，TCL沒有偏廢任何一條。2004年前三個季度，以TCL海外事業部為主體形成的“新興市場”利潤中心實現了銷量61％的高速增長。在越南、菲律賓、俄羅斯等周邊市場狂斂市場份額。盡管湯姆遜、阿爾卡特的虧損以及手機業務的下滑，成為TCL光環下的陰影，但一系列的跨國聯姻和海外渠道拓展話題，有效地放大了TCL的品牌影響力。

4 諾基亞

忠誠度提升率：４星

品牌溢價能力：３星

行業影響力：５星

行業創新能力：４星

專家點評：在一個高科技的市場中，諾基亞最大限度地張揚了科技的攻心力，突出反映了人本經營的魅力所在。

面對本土品牌的凌厲游擊攻勢，諾基亞的渠道下沉和產品創新，讓它充當了跨國品牌反攻的“領頭雁”。

年度看點：多渠道分銷、本土化戰略、迎合市場、新品層出。

行業地位：2004年，以諾基亞為代表的歐美品牌在渠道、價格和產品設計上對本土品牌進行反攻，終于超越了摩托羅拉，成為了手機行業最具競爭力的品牌。

2002、2003兩年本土手機品牌的快速膨脹，曾讓一些所謂的營銷專家高呼：這是本土營銷人的勝利，中國已經建立了自己的營銷規則。2004年，以諾基亞為代表的跨國品牌，放下架子，迎合手機市場深度分銷的特點，向本土品牌學習，在渠道策略上進行了系列重組；迎合市場向高、低端兩極分化的特點，與IBM、Symbian等企業合作，在高端領域頻頻出擊，同時推出系列低端產品，搶奪市場份額；針對消費者對時尚的偏好，折疊手機、百萬像素智能手機、多媒體娛樂手機接連上市，彰顯品牌活力……2004年年底，在中國國產手機發展戰略高峰論壇上，面對跨國品牌的全面反攻，本土品牌對于未來的出路都有不同程度的困惑。

諾基亞經過在中國市場的多年經營，最終超越了摩托羅拉、三星等日韓品牌，擊退本土品牌，成為行業領導者。

5 聯想

忠誠度提升率：２星

品牌溢價能力：２星

行業影響力：４星

行業創新能力：２星

專家點評：更名為Lenovo以后，聯想的國際化戰略已定，然而在實施的道路上卻步履蹣跚。無論做互聯網還是服務、咨詢，聯想頂多是做了一個“三級跳”；而進入TOP計劃的“國際精英俱樂部”和購并IBM全球PC業務后，聯想將要完成的是一個“撐桿跳”的高難動作。

年度看點：奧運TOP贊助商、購并IBM全球PC業務。

行業地位：中國IT業第一家跨國公司提前數年誕生了。

2004年，中國IT界完全可以稱得上是“聯想年”，年初花8000萬美元買得“五環俱樂部”的入場券和年底拿出12.5億美元購得IBM個人電腦事業部，讓聯想站在了風口浪尖。三星和IBM一直是聯想在品牌建設和技術研發方面的榜樣，現在，聯想終于能向它們看齊了。

從聯想全球換標開始，聯想就設計了一條國際化的道路，并且堅定不移地走了下去。加入奧運TOP計劃和并購IBM全球PC業務，招致了不少質疑聲。因為，支撐著三星巨額品牌支出的，是三星的產品設計和創新，聯想在這一點上還有很長的路要走；而眾所周知，PC業務對于IBM公司早已是雞肋，賣給聯想，既減少了損失，又間接地壓制了惠普、戴爾等競爭對手，IBM才是這場游戲的最大受益者。但是，不管怎樣，聯想國際化的決心和勇者無懼“蛇吞象”的勇氣，令人欽佩。

6 安利

忠誠度提升率：４星

品牌溢價能力：４星

行業影響力：４星

行業創新能力：３星

專家點評：一個飽受爭議的企業，采取了毀譽參半的營銷手段，不僅造就了安利公司世界營銷的特區，也造就了安利在中國市場的品牌神話。

年度看點：打造子品牌，包裝整體形象，利用媒體宣傳提升品牌。

行業地位：在沸沸揚揚的“直銷法”出臺前夕，安利運用奧運營銷、贊助營銷、慈善營銷等多頭出擊，全面提升企業形象，成為直銷領域的企業龍頭。

2004年直銷法出臺無望。安利在敏感時期除了保持理性與低調態度外，多方位運用各種營銷手段打造子品牌，提升知名度。2004年，紐崔萊再次贊助奧運代表團，將安利的品牌知名度提高到83％。另一子品牌雅姿化妝品斥巨資獨家冠名贊助韋伯著名音樂劇《劇院魅影》。

榮登《福布斯》中文版“2004中國慈善榜”，在上海成立中國直銷界最大研發機構，都為安利贏得了市場關注和提升了品牌價值。在直銷領域即將全面開放的時期，為品牌后續發展搶得先機。

7 肯德基

忠誠度提升率：３星

品牌溢價能力：２星

行業影響力：４星

行業創新能力：４星

專家點評：產品的全面創新及本土化戰略，打破了洋快餐與中式快餐的界限，從而撬動了新的消費市場。重要的不僅在于從對手手中奪取陣地，更因為將快餐市場全面增容，從而贏得了同行及中國消費者尊敬的目光。

很多的跨國公司全球營銷是站在全球平面上的水平一刀，但肯德基看到，憑在中國市場的獨特表現就可以有不俗的產出。實際上，它是不多的幾個真正按照本地化的消費需求研發產品的跨國公司，從而把營銷理念延伸到了管理前端。

年度看點：本土化菜單、連鎖加盟擴張。

行業地位：繼續引領洋快餐的本土化之路；隨著第1200家肯德基的開業，肯德基的店數比它最大的競爭對手多一倍之多。

2004年年底，肯德基的餐廳經理年會組織來自全國各地的1000名餐廳經理匯聚長城，代表全體肯德基員工鄭重做出了“立足中國，融入生活”的長城承諾。肯德基在產品特色上有目共睹的“中國特色”，使之與其他洋快餐形成了鮮明對照。肯德基在保持原有特色產品的同時，不斷致力于開發新的、適合本地口味產品的研發，提倡食品健康、均衡飲食的生活理念。肯德基結合中國豐富的飲食文化傳統以及不同地域的不同口味，推出許多具有濃郁中國特色的“京、川、粵”口味產品。僅2003年一年，肯德基就推出了五款新鮮蔬菜、兩款湯類產品，以及多款早餐和清爽不膩的烤制食品。肯德基的這一特點，受到了各個年齡層的不同消費群體的一致好評。

2004年，肯德基在中式風味食品上頻頻出擊，迫使它最大的競爭對手麥當勞不得不跟進：調整了菜單、在中國推出連鎖加盟的模式等。在擴張方面，肯德基連鎖店繼續以每年200余家的速度發展，到2004年，已經突破1200家，比麥當勞多出一倍多，肯德基在中國內地的足跡遍布除西藏以外所有省份的230多個大中小城市。

8 寶潔

忠誠度提升率：２星

品牌溢價能力：３星

行業影響力：５星

行業創新能力：３星

專家點評：其實所謂的“射雕計劃”、“圍剿計劃”、“標王計劃”都不存在，寶潔只是按照自己的步驟在做營銷。所不同的是，經過多年的經營，它知道了在中國市場上怎樣才能更加貼近消費者，貼近多少消費者。

年度看點：3.8515億成為央視第一個“國際”標王、多品牌戰略、降價、擴充銷售渠道。

行業地位：從衛生巾到潤膚品，寶潔是日化行業當仁不讓的霸主。但是在高端護膚品類別，寶潔的產品線不夠完整，被歐萊雅搶去了不少風頭。

2003年，寶潔在中國很郁悶。在美容化妝品領域，收購小護士和羽西頻頻失手于歐萊雅，讓這個日化巨頭在500億元的中國美容市場有點勢單力薄；在洗衣粉和洗發水等領域，本土品牌在細分市場和低端市場的表現，對寶潔在中國的市場份額造成了很大的壓力。2004年，寶潔旗下的中高端品牌玉蘭油和SK-II表現突出，特別是玉蘭油，在潤膚品、沐浴露、化妝品等品類均全部名列前茅，成為寶潔集團第13個“十億品牌”。而寶潔公司銷售渠道的下沉、產品價格的下降和利用央視覆蓋三、四線城市的做法，更加反映了寶潔對于中國大眾市場的圖謀。

9海信

忠誠度提升率：3星

品牌溢價能力：３星

行業影響力：４星

行業創新能力：４星

專家點評：在中國家電行業，海信是一個徹底的技術派。正因為對產品品質和技術的執著追求，才使得海信能夠在今天領導行業的最新潮流，改變了單純以總規模和低價格為手段的傳統業內競爭模式。

年度看點：等離子1080P，在電荒的大背景下大力倡導以節能為訴求的變頻空調。

行業地位：在高清平板彩電方面對行業有突出貢獻，對行業起到了引導作用，使本土品牌在高端市場成為市場的主導者。

在傳統彩電行業表現并不十分搶眼的海信，敏銳捕捉到行業技術發展趨勢，進行了多年的技術儲備和開發，不僅擁有了在高端平板電視市場和國際品牌抗衡的實力，更因為對新技術在中國市場不遺余力的推廣，引導了新的消費熱潮，加速了整個行業的提升。不久前中國質量協會委托國家廣播電視檢測檢驗中心完成的檢測報告表明，通過對國內外8個品牌的液晶電視檢測對比，海信多項技術指標最為優越，在高清晰度、亮度、對比度、分辨率、功耗等關鍵指標方面都領先于國際品牌。

2004年，以等離子1080P技術取得突破為契機，接連發動新品上市潮并創造了平板技術的摩爾定律，用短短一年的時間，在34寸以上大屏幕彩電和平板電視合計市場占有率中，從2003年10月的2.28%一路飚升到2004年10月的11.93%，超越眾多國內外品牌，成為榜首。在它的推動下，本土品牌在高端彩電市場向國際品牌發起反擊，終于在2004年10月實現市場份額整體超越國際品牌的佳績。

10 北京現代

忠誠度提升率：２星

品牌溢價能力：３星

行業影響力：４星

行業創新能力：４星

專家點評：作為中國汽車市場的后來者，與大眾、通用等國際一流品牌相比，現代汽車在實力上并不占優。但在充分了解本土市場的基礎上，北京現代推出了符合消費者口味、性價比極高的產品，迅速確立了自己的市場地位。

年度看點：大膽的價格策略、精細的市場定位和獨特的社區宣傳策略。

行業地位：汽車行業的后起之秀。北京現代在2004年推出針對中國家庭的伊蘭特轎車，定位為“家庭轎車的首選”，強調配置齊全和空間合理。創造了上市當年產銷突破10萬輛的奇跡，使北京現代在2004年改寫了中國轎車市場的格局，一舉沖入轎車三甲的行列。而此前推出的索納塔轎車，上市不到一年就銷售了近5萬輛，創造了業界所稱頌的“現代速度”。

2003年，面對汽車廠商紛紛降價的狀況，北京現代反其道而行之，推出了一系列優質的售后服務和真情答謝新老用戶的作法，獲得了良好的市場回應。2003年北京現代推出“慶祝索納塔上市一年即突破5萬輛答謝活動”，這期間購買任意一款索納塔的新用戶，通過抽獎將有168名幸運者有機會享受“新用戶韓國5日豪華游”，而此前的老用戶中1000名將獲贈價值2000元的一年期免費保修券。

2004年，中國的轎車行業在經歷了新世紀以來持續旺銷后，在下半年市場突然轉冷。作為轎車行業的后來者，北京現代沒有趕上不愁車賣的好時候。整個行業的疲軟，同樣重壓著尚未長大的北京現代。但是，北京現代憑借大膽的價格策略、精細的市場定位和獨特的社區宣傳策略，在短短幾個月內，就使新推出的伊蘭特品牌家喻戶曉，成為中國家庭轎車的首選車型。

點評專家：《成功營銷》專家成員——《成功營銷》雜志社社長楊教授、長江商學院曾明教授、南開大學國際商學院白長虹教授、慧聰汽車研究所所長郎學紅、零點集團董事長袁岳等。