小企業渠道運作三板斧

在廠商品牌知名度不高的情況下，渠道運作有這樣一些問題：難以找到愿意經銷自己產品的經銷商；大都數經銷商對開發市場、推廣新產品缺乏積極性；大都數經銷商不具備產品的推廣能力和對終端開發、維護能力。

筆者在為企業服務的實踐中總結出簡單而有效的三板斧渠道運作法。

第一把斧：企業直接砍向終端。針對重點市場，廠家必須占領的戰略高地，或市場沒有基礎，找不到合適的經銷商的市場，企業應由自己直接啟動市場，在區域市場設立營業所，由廠家自己組織銷售人員直接做終端。比如西北的某酒廠，酒泉市區是其主要根據地，以前是經銷商和廠家共同做，弊端很多，經銷商不是全心全意推你的產品，廠家又放不開手腳，怕影響了經銷商的積極性，同時外地市場的竄貨，其根源大多來自酒泉的經銷商。2003年，根據新的市場開發模式，明確了酒泉市區的廠家直銷模式，戰略方向一旦明確，許多戰術上的問題迎刃而解，以前不敢下的決心，現在不用再討論研究了，按既定方針辦，經過半年的市場運作，成效顯著。靠著酒泉市區500多家商超，50余家酒店，實現了銷量占全公司總額的四分之一的佳績，且比去年同期翻三至四番。

這把斧還可用在經銷商沒有信心的地區，產品知名度、品認知度都不高情況下，與經銷商談判是很被動的，受制約的條件很多，到不如由廠家直接啟動市場，倒著做渠道，再根據市場銷售的情況，轉變模式，若是高產品，就變成第一種模式，否則就轉變成第三種模式——經銷商做市場比如：安西市場，就是按這種模式啟動市場，二個月后，就有經銷商跳出來，要求成為總經銷商，而且是現款現貨，這時可轉換為第三斧——依靠經銷商做市場。

第二把斧：配合經銷商做市場。對于經銷商網絡不成熟地區，以直銷帶動分銷，將經銷商作為二級分銷商設置，讓其在競爭中過度。用第二把斧啟動市場時，必須有一個明確的進程，3－ 6個月完成啟動階段，然后實行戰略大轉移。

用第二把斧啟動市場時，必須要有一支過得硬的營銷隊伍，和良好的終端管理能力，在終端上下的功夫，廠家做市場，經銷商做物流。造勢、宣傳，營造對廠家較為有利的“市場進入”條件。

比如“漢武御”在甘肅高臺區域的運作，2003年8月份，六個人，租了一套三居室住房，設立辦事處，按第一把斧啟動市場，二個月后，就有一家經銷商愿意合作，但該經銷商以前沒有銷售網絡，是個建筑包工頭，扶上馬還要送一程，這時運作市場必須使用第二把斧，在這期間，作為廠方要不斷地培養經銷商，協助他建立健全終端網絡，至于高臺市場最后轉變成何種模式，就要看該經銷商的能力如何了，若是抬不起的阿斗，就必須更換經銷商。

用第二把斧啟動市場也有虛實之分，一種是該市場志在必得，扎扎實實做基礎工作，另一種是造勢為主，做一些有影響力的餐飲、大賣場，以招商為目的，一旦找到合適的經銷商，再全面啟動市場，不僅可以協助經銷商把市場做大做強，而且還具了有對市場的控制權。

第三把斧：把市場大膽的交給經銷商來運作，廠方派一名客戶經理，協助或指導其工作。這種模式的市場由幾種情況轉變而來，一是該區域找到了信心足、能力強的經銷商。比如漢武酒業在嘉峪關的經銷商，他有較先進的經營理念、有較強的經濟實力，而且對市場運作有較系統的把握能力。另一種是農村市場、偏遠市場、非集中性市場，比如漢武酒業在甘肅金塔縣的經銷商，是由第二把斧的運作方式轉換到第三把斧。

用第三把斧運作市場，對經銷商的掌控很重要。這類經銷商往往能力較強，對通路建設較熟悉，但對品牌建設就不太熟悉，或者說不太關心，所以廠方必須派出客戶經理，負責品牌的市場建設及維護，把廠方的營銷理念，CAR－ BON給經銷商，幫助經銷商建立二批網絡，比如用銷售協議、獎勵政策、銷售臺帳等形式并從利益上綁往渠道成員，建立渠道成員對廠家的忠誠度。

三把斧的結合運用，還決定了我們在區域市場的競爭策略，是打壓競品，領導潮流，還是低調跟隨，不被淘汰。