二次創業：看上去很美 小心“滑鐵盧”

最近十年，中國的民營經濟進入了“快速發展期”：從1990年到2002年，民營企業數量增長了24倍，民營經濟注冊資金增長了58倍；2002年，民營企業對國民生產總值的貢獻已超過了五成，民企數量也占全國企業總量的半壁江山；在廣東、上海等地，民營經濟更是發展迅猛，廣東平均每天就有207家民企誕生，上海也平均每天新增170家民企；劉永行、郭廣昌等民營企業家成為了家喻戶曉的人物，并正吸引著成千上萬的追隨者投身于創業熱潮之中。

然而，在民營企業風光的表面之下，卻掩藏著鮮為人知的艱辛。一份統計數據顯示，全國有70％以上的民營企業在轟轟烈烈中誕生，又在轟轟烈烈中死去，其中包括沈陽飛龍、珠海巨人這樣曾經叱咤風云的“大腕”級企業，而只有不到30％的民營企業能夠順利迎來“第二春”。據了解，許多民營企業第一次創業非常成功，積累了可觀的原始財富，但在二次創業中卻由于決策失誤、管理不善等原因而慘遭“滑鐵盧”。在這種情況下，“看上去很美”的二次創業，卻成為民營企業的發展“瓶頸”，更成為許多創業者心中“永遠的痛”。

案例一：

廣州安美化妝品公司是一家只有20余人的小企業，靠生產洗發水起家，走的是低端路線，在義烏批發市場賺到了“第一桶金”。隨后公司老總改變經營方向，轉做高級薰衣草精油產品，雖然該項目的市場前景不錯，但由于不熟悉高端市場，而且缺乏周詳的發展計劃，“安美”在接手精油項目一年后宣布倒閉。

案例二：

廣東萬家樂燃器具有限公司是中國熱水器行業的首家上市公司，具有無可比擬的融資空間，“萬家樂、樂萬家”的廣告詞也曾經風靡全國。但由于二次創業時公司高層在投資決策和品牌經營中的重大失誤，這家企業在1996年就出現了3740萬元的賬面虧損，1998年被新力集團收購。

有人說，創業猶如一張單程車票，上車了就不能再回頭，而且一旦上路，就意味著每天都將迎接新的挑戰，每一站都是新歷程的起點。對于創業的艱辛，許多創業者都有足夠的心理準備，并靠著頑強的意志獲得創業成功。然而二次創業的“重創性”卻令其始料不及，并紛紛因此“落馬”。那么，二次創業為何具有如此大的“殺傷力”？

上海復斯管理咨詢有限公司的資深顧問王明春介紹說，從概念上理解，一次創業是指建立一家新企業，并使新企業生存下來，同時取得一定的發展；而二次創業是指企業在一次創業的基礎上進一步擴大發展。一次創業是以填補市場空白、迅速擴張為主要內容的“量的積累階段”，二次創業則是以企業全面轉型和提升為核心任務的“質的提高階段”。

王明春提出，二次創業是一個從量變到質變的新階段，具有很多不同于一次創業的新特點。民企第一次創業，大多是抓住了短缺經濟中的機會，通過“拾遺補缺”迅速做大。而二次創業之時，市場供求關系已由短缺轉向過剩，市場環境發生了變化，企業內部結構、經營模式、管理理念、發展方向等也要及時轉變以適應新的形勢。對創業企業家來說，站在二次創業的十字路口，面臨著更多的問題：企業發展該往哪邊走？是否要放棄已運行成熟的家族制？是否還要依賴已經扎根的經營領域？如何進行由創業者到企業家的角色轉換？

王明春強調，二次創業的實質是創業企業的一次戰略轉型，是其發展過程中的一次革命性的轉變，需要完成從生產型企業到經營型企業、從封閉型企業到開放型企業、從傳統小生產到現代大生產的轉變。二次創業有助于創業企業脫胎換骨，成為真正符合市場經濟要求的現代企業，然而這也正是二次創業的難點所在。

二次創業：如何突破發展“瓶頸”

2003年底，“十六屆三中全會”發布的《決定》，消除了非公有制經濟發展中的體制性障礙，為民營企業又一次大發展帶來了歷史機遇和廣闊空間。在國際國內市場進一步開放、國際產業資本迅速向國內轉移的背景下，民營企業必須找準新的市場定位，迅速進行產業結構、產品結構和企業組織結構的轉型，大力提高核心競爭力，立足大市場，確立大戰略，抓住大產業，才能獲得新的發展動力。那么，民營企業該如何突破二次創業的“瓶頸”？

關鍵之一：轉變決策者觀念

創業企業在二次創業中要進行制度規范化、資本股份化、隊伍職業化的轉變，而這些轉變都要建立在企業決策者觀念轉變的基礎上。對創業者來說，需要完成從“草莽英雄”向“現代企業家”角色的轉變，完成由“人治”向“法治”體制的轉變，完成由“經驗管理”向“職業化管理”方式的轉變。

上海尹氏園藝有限公司是成功實現轉型的創業企業之一：在10年中，從創業初期幾十人的家庭式作坊，發展到如今擁有120多名員工、綠化工程年產值達1500多萬元的大企業。對此，公司董事長尹文元現身說法道：“企業要想在二次創業中獲得成功，首要問題就是決策者必須更新觀念。在創業之初，創業者往往憑著激情創業，而到了二次創業階段，企業的內外環境都發生了很大變化，創業者面臨的問題更加錯綜復雜。而企業雖然積累了一定的發展資金，但原有的經營模式、管理方式等都已明顯不再適應企業發展的需要。在這種情況下，創業企業最需要的是先進的管理理念和現代企業的運作規則。”

關鍵之二：培育企業競爭力

著名經濟學家張維迎曾分析指出，中國民營企業過去之所以能夠賺錢，是因為具有廉價資源、員工吃苦耐勞等優勢，但隨著全球化一體經營進程的加快，國內的民營企業如果還是靠這些參與競爭，那么其賺錢能力最多僅能維持3－5年。通過二次創業重新構建企業的核心競爭力，這是中國第一代成功的民營企業急需解決的問題。

對此，訊達網絡有限公司總經理黃亦強深有感觸：2003年初，一切“利好消息”都預示著互聯網的春天將再次來臨。“訊達網絡”經過慎重考慮之后，兼并了一家以醫療保健為主的專業網站，大大拓寬了企業的發展空間，從而為二次創業打下了漂亮的“伏筆”。黃亦強談道：“培養‘偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉’的競爭力，是民營企業二次創業成功的關鍵，更是企業未來發展的命脈所在。因此，對企業家來說，不僅要做好管理工作，更要為企業不斷創造新的競爭力。我們采用的是兼并發展的策略，通過并購，整合不同的資源，包括資產、技術、客戶、人才等，以此提高企業的競爭力，并快速切入新的市場。”

關鍵之三：創新管理制度

福特公司、松下公司原先都是家族式企業，但隨著企業創始人“核心”作用的逐步減弱，從原來絕對控股的決策者到相對控股的大股東，最后僅僅成為持股者，企業的發展卻不斷躍上新臺階，最后成為全球知名的跨國公司。許多世界名企的創業經歷顯示，在二次創業階段，家族式管理模式的弊端日益顯現，并嚴重束縛著企業的發展步子。在這種情況下，企業必須摒棄創業初期僅憑經驗進行管理的模式，并逐步淡化創業者個人的作用，而是通過建立和完善決策制度、財務制度、監督制度等，來使企業獲得持續發展的動力。只有這樣做，民營企業才能真正實現二次飛躍。

上海翰偉科技發展有限公司總經理徐向龍顯然十分贊同這種觀點：“民營企業要做大，必須突破制度的障礙。許多企業家成功后不肯淡化或摒棄家族制，主要是怕‘外人’攪了‘和局’。而我卻覺得‘空降兵’沒什么不好，只要這個職業經理人有真才實學，能為企業創造好的效益，那又何樂而不為呢？”