浪潮：下一個旗手？

浪潮集團一直處于變化之中。這一次，孫丕恕將會帶來一個什么樣的答案？

盡管孫丕恕總在嘗試為浪潮找到最適合的發展路徑，但這家宣稱走“技工貿”路線的中國最老牌IT企業并未能有一幅清晰的面孔。更令人不解的是，當浪潮上下在大講“專注化”時，其業務線卻越拉越長，在極力強調一體化時，各分公司卻越走越遠。然而在孫丕恕看來，此次暴風驟雨般的大調整將能突破浪潮多年以來形成的“藩鎮割據”、分而治之的局面，為浪潮創造新的成長空間。

巧合的是，浪潮的大變市場體系、梳理管理層、悄然執行的產權改革計劃都發生在“聯想鯨吞IBM的PC業務”前后，而聯想的“鯉魚跳龍門”也必然會對中國IT業的格局產生震蕩，誰能填補聯想留下的空白？疾步改革的浪潮會成為聯想之后中國IT業的下一個旗手嗎？

浪潮大變市場體系、梳理管理層、悄然執行產權改革計劃，這些都巧合的發生在聯想鯨吞IBM的PC業務“鯉魚跳龍門”前后，大刀闊斧改革之后的浪潮能否接替聯想成為中國IT業的下一個旗手

“公司總是處于不斷的整合中，不知道明天會是什么樣子。”一位浪潮的內部員工說。

1月6日，孫丕恕在北京接受《互聯網周刊》記者采訪時也坦然承認：“這些年，公司的確是處于不斷變化的過程中。”

同許多性格過于沉穩的山東人不同，孫丕恕的骨子里多了一些激進和不安穩的因子。這種個性也使整個浪潮在孫丕恕執政的十多年間，不斷經歷變革。外界評述，孫丕恕一直在試圖為浪潮找到最適合的發展道路。孫丕恕甚至為浪潮規劃了一條清晰的發展思路：專注化發展、一體化經營、國際化合作，但幾年的時間下來，這三個目標并未真正實現，改革在所難免。

2004年年末，一場自上而下的變革終于再次在浪潮內部興起，并在外界掀起了軒然大波。12月30日，孫丕恕在濟南召開了浪潮中層以上干部的全體會議，他宣布將浪潮集團各下屬子公司銷售業務權上收，由集團統一領導，在全國建立8個銷售大區，并針對8個重點行業設立相關的市場推進部門。

在孫丕恕看來，此次銷售模式的整合將突破浪潮集團多年以來形成的“藩鎮割據”、分而治之的局面，把所有的產品業務牢牢粘合在利益鏈條中，以形成新的合力。此次的調整將為浪潮重新打造出一條圍繞銷售環節核心的全新價值鏈體系。

分治之痛

浪潮集團的總部位于濟南市山大路南段的一個大院里，緊靠院門左側的是一座5層的建筑物，孫丕恕的辦公室就位于大樓的3層。而在這座建筑的周圍，還有幾座錯落有致的樓房，浪潮北京、浪潮軟件、浪潮通軟等公司的人員分別在里面辦公。不過，這種集群式的辦公帶來的協同效應并不明顯。“雖然各家子公司在同一個大院里辦公，但彼此之間的交流比較有限。”一名在濟南工作的浪潮員工透露。

這種形近而神遠的情況在其他城市的浪潮分支機構更為明顯。雖然同屬于一個集團，但浪潮各地的下屬公司的辦事處卻往往不在一起。以北京為例，浪潮通軟駐京辦事處一直設在朝陽區的霄云路，遠離浪潮在北京上地的運營中心。

行政歸屬上的差異以及辦公地理位置的制約，使得浪潮集團下屬的幾家子公司長期以來在市場上各自為戰。客戶在面對浪潮的銷售人員時，往往首先要分清這是浪潮的哪一家子公司。“各家子公司的企業文化也存在差別。”浪潮北京公司一位中層經理說。

這種情況是孫丕恕當初推行子公司制度時沒有料到的。他的想法是依照專注化的原則，讓各個子公司在不同的領域獨立發展，子公司強大了，母公司自然也會強大。但在分而治之的情況下，各家子公司受自身實力所限，進一步向前發展的動力顯得略有不足，并進而影響了整個集團的發展速度。

“國內的大型IT廠商中，既能做硬件、又能做軟件的只有浪潮一家，我們有著‘軟＋硬’的天然優勢，但這種優勢在市場上并未充分釋放。”孫丕恕說。為了解決這塊心病，形成真正的合力優勢，孫丕恕從2001年就開始推行集團的“一體化戰略”。

一體化戰略何時到位

事實上，2001年浪潮通軟的股權之爭，可以看作是孫丕恕一體化戰略的一個起點。孫丕恕通過收購部分浪潮通軟的職工股，使浪潮集團成為浪潮通軟的絕對控制性股東。王虎、李波、夏海寧等人從浪潮通軟黯然下課。通過這次事件，外界對孫丕恕的“鐵腕”政策有了清晰的印象，同時收購的成功也讓孫丕恕進一步堅定了整合的信念。

2001年年底，浪潮旗下另一家重要子公司浪潮齊魯軟件正式更名為“浪潮軟件”，從公司名稱上同集團進一步靠近。

2003年，浪潮集團統一了各下屬公司的標識，并宣布整合各家公司的網站。原先各公司的網站建設人員，被統一整編到了集團企劃部。

到了2004年，孫丕恕明顯加快了一體化的腳步。年初，通軟駐京辦事處從北京市朝陽區遷到上地，開始同浪潮北京、浪潮軟件等公司在同一座大廈辦公。

也是在這一年，浪潮開始籌建上海平臺，原集團人力資源部經理張軍霞被任命為上海平臺經理，全權負責該區域的服務器、行業應用軟件、ERP、信息安全、稅控機等產品的銷售業務，原先各家子公司的辦事處也被整合到一起辦公。這個平臺被視為浪潮進行市場體系整合的前奏。

2004年12月，孫丕恕果斷的邁出了“一體化戰略”道路上最大最堅決的一步：整合各家子公司的市場體系。根據調整計劃，子公司的銷售職能被剝離出來，統一歸集團調配，子公司則專注于產品的策劃、開發、生產、制造以及產品的推動、產品價格及渠道政策的制定，成了名副其實的“產品中心”。從這個角度來看，各子公司總經理的職能有收縮的跡象，所以外界紛紛將浪潮此次變革定性為“削藩”、“中央集權”。

孫丕恕否認了這樣的說法，他稱：“這次變革的實質和核心是建立以客戶為核心的營銷體系，解決怎么面向客戶的問題。各產業單位依然是利潤中心。”

不過，這次內部調整激起的風浪顯然有些出乎孫丕恕的預料。1月6日，孫丕恕從濟南抵達北京，第二天，孫丕恕就會同浪潮(北京)公司總經理王恩東，召開了在京主要干部會議。在會議上，孫丕恕發表了穩定北京公司軍心的演說。

他說：“整合前后主要的變化有三點：第一，一線的市場人員包括行業推動人員拿到集團了，形成了統一的平臺；第二，渠道的管理拿到集團了，但渠道政策的制定仍在產業單位；第三，市場人員的管理歸到集團了。其它沒有什么大的變化，總而言之，變化主要是面對用戶端的變化，后臺基本沒有大的變化。從集團層面來講，產業單位仍然是核心的解決方案提供者，以后集團也會逐步建立集團的方案中心，但會是一個相對大眾化、偏重于展示的方案中心，專業的解決方案還是要由產業單位來提供。”

孫丕恕強調說，集團這種“產品+銷售平臺”的模型，將是浪潮集團較長一段時間內運轉的模型，“不會再有大的改變。”

不過，如果聯系到浪潮內部近年來持續不斷的調整和變動，可能很多人認為即便這種新的銷售體系能夠在市場上取得收效，它仍然不會是一種穩固的體系架構。孫丕恕依然會按照他對產業和企業的理解進行新的改革。浪潮整合，依然未到終點。

那么，未來浪潮的組織架構會是什么樣的？兩年前，浪潮一位高層企劃人員曾說：“未來浪潮可能會實行事業部制，即面向不同的行業客戶設立不同的事業部，如金融、通信、稅務等。這樣的結構對滿足客戶需求可能是最有利的。”

孫丕恕也許有過類似的考慮，但將多年來形成的子公司制驟然改變，無疑將使集團承擔太大風險，他需要一步一步地實踐自己的戰略，“大的方向是有的，具體步驟還要視客觀情況而定。”

下一個旗手？

巧合的是，浪潮的整合恰恰發生在聯想鯨吞IBM的PC業務之后不久，這讓不少人有了一種假想：浪潮是否迫于聯想迅速上升的壓力，才不得已而為之。

聯想在2004年年末的國際化沖刺確實能稱得上是國內企業最有分量的一次變革。通過收購IBM的PC業務，聯想一躍成為世界第三大PC廠商。“接下來，我們將向排名前兩名的戴爾和惠普發動猛烈挑戰。”楊元慶說。事實上，聯想在更換了海外CEO和把總部遷移到美國紐約之后，已經從作為一面民族信息產業旗幟的本地公司，轉變成了一家國際性的明星企業。那么，在聯想之后，誰將繼續擔任民族信息產業的領軍人物？是同方、方正、曙光，還是浪潮？

現在，中國其他的IT企業正在加速分化，聯想“鯉魚躍龍門”般巧妙的進入國際市場引發了不少企業開始加速向其他行業靠攏；清華同方進軍能源、網絡游戲、數字電視；方正加快對鋼鐵等行業的滲透。但浪潮仍繼續堅定地在傳統信息產業領域發展，孫丕恕試圖在用行動證明，浪潮最有希望成為中國民族信息產業的下一個旗手。

“聯想收購IBM的PC業務對我們來說的確是一種觸動，但這不是誘發我們進行變革的主因。”孫丕恕對本刊記者說，“聯想是中國IT企業的優秀代表，但浪潮和聯想的發展道路不同，各有方向。浪潮改革的主要原因還是來自于自身和市場需求。”

與聯想依靠代理產品起家不同，浪潮的發跡有著更多的技術色彩。浪潮的前身是山東電子設備廠，主要生產計算機外圍設備和低頻大功率三極管，從上個世紀80年代開始生產微機，到90年代進軍服務器產業，浪潮都在產品研發上下了不少心血。“所以有人稱聯想的發展模式是‘貿工技’，而浪潮則是‘技工貿’。”孫丕恕說。

不過，作為不同時期中國IT產業的代言人，聯想的成功依然給了昔日霸主浪潮以巨大的壓力。“上個世紀90年代，聯想曾經派人到浪潮學習計算機的生產技術，因為那時我們在國內是領先者。但后來，他們超越了我們。”一位浪潮老員工說。隨著聯想電腦的崛起，浪潮電腦一路滑坡，最終黯然退出了家用市場，僅在商用市場保留了一席之地。之后，在服務器領域，浪潮和聯想也曾發生激烈競爭。

浪潮雖然沒有放棄PC業務，但這塊業務在浪潮整體收入中所占的比重很小，孫丕恕看重的，已經不是單個的硬件和軟件業務，而是綜合的解決方案。“做中國最大的解決方案提供商”，孫丕恕無形中將浪潮前進的目標定為了IBM。

但浪潮要想贏得同樣的地位，可謂任重道遠。2004年，浪潮集團總體業務收入有望達到100億元人民幣，無論是相比IBM高達800億美元的年營業額還是聯想200多億港幣的年收入，浪潮都距離懸殊。

在服務器業務上，孫丕恕需要再加一把勁。浪潮是最先意識到這個領域廣闊前景的國內企業，從1996年至今，浪潮已經連續8年占據國產服務器銷量第一的位置。公司在服務器產品的巨大成功，把眾多競爭對手吸引到了這個領域，這些公司都看到了服務器產品利潤大大高于PC，想要從浪潮的口中搶走一杯羹。一場爭奪中國服務器市場第一寶座的斗爭已經爆發，其激烈程度絲毫不遜色于PC市場。浪潮的優勢在于積累了深厚的行業經驗和客戶基礎，并且同英特爾保持了密切的聯系。不過同戴爾、寶德等公司相比，它不具備價格優勢，同IBM相比，它的品牌也處于劣勢。這種夾在中間的尷尬，正是困擾浪潮服務器繼續上升的一大桎梏。浪潮市場體系的整合，將使其服務器產品面臨新的增長機會。

商用電腦業務是2004年浪潮硬件業務中的一抹亮色。2004年，浪潮成立了相對獨立的商用電腦事業部，在行業增長率10%的情況下，浪潮商用PC實現了30%的增長。當然，這和浪潮電腦的成長基數比較小不無關系，對比HP、聯想等行業巨頭，浪潮商用PC的銷量尚不足構成太大威脅。孫丕恕說：“我們的PC實力不是特別強，不過PC產品在集團的一體化戰略中是必不可少的。”

浪潮的稅控機業務一直令孫丕恕頗為驕傲。2004年，浪潮的稅控機占據了國內市場第一的份額，其利潤貢獻率也讓服務器、軟件等業務望塵莫及。在未來浪潮的產業版圖中，面向稅務系統的軟硬件解決方案將占據非常重要的一環。

在行業應用軟件領域，浪潮的日子并不太好過。2004年，中國軟件企業陷入了集體贏利危機的怪圈，浪潮旗下的浪潮軟件也未能幸免。缺乏核心技術、項目開發成本高是導致其利潤低下的主要原因。令孫丕恕欣慰的是，浪潮軟件在若干領域的表現依舊搶眼，比如煙草信息化。但局部的勝利并不能掩蓋浪潮的行業應用軟件增長乏力的現實。孫丕恕所要做的，不僅僅是押對寶，找到煙草這樣的闊氣客戶，更需要找到國產軟件企業真正的贏利模式。

浪潮通軟的ERP產品則保持了平緩增長的勢頭。“我們的ERP用戶比用友少很多，但是高端客戶比他們多。”孫丕恕說。浪潮通軟在醫藥、金融、石油化工等八個行業應用市場的占有率列第一位，這種市場地位成為了浪潮通軟進一步向上提升的基礎，不過，國內ERP市場已經過了高速增長期，在這樣一個成熟的市場進行競爭并獲勝，包括用友、金蝶在內的國內廠商都沒有必勝的把握。浪潮的這次調整，也許是個機會。

孫丕恕暫時沒有太多資金方面的憂慮，他說：“在資本市場方面，浪潮軟件配股我們獲得了近兩億元的現金，濟南開發行剛剛給我們提供了幾億元的低息貸款，在中國香港上市的浪潮國際的期權已經可以運作。”這聽起來是個好消息，同時也意味著孫丕恕有了更多整合的勇氣和信心。

“對外是統一形象，產品能力強，形成關注客戶的企業文化。”這是孫丕恕對未來浪潮理想狀況的描述。孫丕恕曾因改變了浪潮而備受擁戴，如今他還要為改變浪潮在中國市場上的角色做出更多。要使這支變奏曲不落得一個曲高和寡的境地，孫丕恕就必須將他的角色演得盡善盡美才行。

尋找新“浪潮”

事實上，浪潮可以說是中國最老牌的IT企業。無論是20世紀80年代的國內首批PC，還是90年代的小型機，都可以看到浪潮的影子。而浪潮的成長軌跡又實在不像是靠技術起家并立足的企業，因為浪潮太會做生意了。自1996年一直保持到現在的國產服務器銷售冠軍稱號，對于一家地域色彩濃厚的企業來說，實屬不易。

但當脫胎于山東電子設備廠，并借《第三次浪潮》一書的靈感更名浪潮之后的二十年，浪潮的步伐越來越顯得有些拖泥帶水。浪潮到底是一家什么樣的公司？“浪潮”這一品牌形象在人們眼中又是一個什么樣的直觀概念？孫丕恕試圖正面回答這個問題。

專注化曾經是浪潮經常掛在嘴邊，甚至有些引以為傲的詞。從1999年浪潮集團的戰略重心開始向服務器傾斜開始，浪潮的“專注化”口號被響亮提出。網絡泡沫最泛濫的2000年，孫丕恕將服務器定位為浪潮的核心產業。隨后，浪潮集團于2001年宣布投資20億元發展服務器產業。這一年，浪潮集團甚至停掉了家用電腦業務，并將整個PC業務整合進服務器事業部。

“在專業化趨勢日益突出的現代市場條件下，沒有核心競爭力的企業是沒有生命力的，所謂的多元化必是核心競爭力低下的體現，因此浪潮一定要走專注化發展的道路。”這是浪潮后來再次進行策略調整時孫丕恕說過的話。令人不解的是，浪潮上下大講“專注化”的時期，整個浪潮集團的業務實際上卻涉及以服務器、商用電腦為主的計算機產品；軟件產品和應用方案；稅控終端、金融設備等商業終端產品；手機、無線技術等移動產品等等多個領域，浪潮甚至還在2002年，切入了從沒做過的存儲市場。每個部門或者子公司都在專注化的發展，甚至忘了原來大家都同屬一家公司。

這樣的場景并未出現多久，孫丕恕就用一條清晰的發展思路和戰略規劃—“專注化發展、一體化經營、國際化合作”將其從管理思路上終結。眼下浪潮轟轟烈烈進行著的整合運動，其實正是這種思路的行動性體現。陣痛在所難免。浪潮要證明給世人看，可以把口號喊得響亮，同樣可以將口號付諸實際行動。

這其實也體現出，浪潮的心態正在趨于自信和成熟。看看最近幾年浪潮頻繁進行的國際合作吧，除了早先和LG、愛立信就無線通信技術展開的合作，和英特爾非同一般的親密合作，以及與Mulex、Veritas、Vixel等三家國際專業存儲廠商建立的“中國存儲應用推進聯盟”之外，浪潮在今年還先后和EMC、微軟締結了全球戰略伙伴關系。類似的一系列行動，幾乎徹底重塑了浪潮的公司形象。原先那個民族色彩濃重的企業，逐漸換上了一種更加國際化和更加現代化的思維方式。

這必然帶來公司價值的整體性提升。繼2003年的83億元之后，浪潮集團的2004年總銷售收入，預計將達到100億元人民幣。在2005年，浪潮將面臨三年前提出的預期目標—2005年成為國內服務器市場的第一品牌，同時，浪潮在該領域內的強勁競爭對手曙光公司也早制訂了類似的計劃，如果曙光做到“國產服務器第一品牌”，那么就將終結浪潮連續八年占據市場份額第一的歷史。

作為山東省的明星級企業，浪潮的公司氣質頗具山東人的秉性，直爽忠厚卻思維敏捷。如安騰、網游、稅控機、ERP、CDMA、存儲、高性能商用計算之類曾經在最近幾年出現過的技術熱點，浪潮往往都能在第一時間跟進，并能接著從市場上收獲時間差帶來的優勢。

其實，技術創新一直就是浪潮的創業之本，而且浪潮還擁有國家級企業技術中心、國家級企業博士后工作站以及山東省服務器技術重點實驗室等多家科研機構做技術后盾，多年來不斷承接國家級的科研攻關項目。

只是，浪潮一直缺少塑造一個“技術浪潮”的勇氣。而作為“中國先進的計算平臺、領先的行業應用方案供應商”，要想進一步實現“專注化發展、一體化經營、國際化合作”，除了外在的勇氣和技術門檻必須要跨越之外，內在的成熟和堅強同樣至關重要。

誰來接手浪潮

本刊記者｜陳鋼

在市場化浪潮的推動下，浪潮集團也走上了產權改革的道路，但這已不僅僅是一次單純的“MBO”，它與最近浪潮集團的一系列業務模式和管理模式的改革密不可分

一則關于浪潮已經實現MBO的消息在IT界廣為流傳，2004年6月8日，山東德盛信息科技發展有限公司（以下簡稱德盛公司）以8530.70萬元的代價從山東省財政廳手里購得浪潮集團25%的股份。

有媒體調查，德盛公司是一家私營企業，成立于2002年11月22日，注冊資本4000萬元，住所是濟南高新區新濼大街南側(浪潮集團的服務器生產基地所在地)，法定代表人為趙瑞東，共有三名自然人股東，分別是出資1782.16萬元的孫鳳池、出資1485.10萬元的趙瑞東和出資732.74萬元的梁可信。而碰巧的是，趙瑞東現在的身份是浪潮（北京）電子信息產業有限公司負責技術部門的副總經理，梁可信則擔任著浪潮軟件副總經理和浪潮樂金信息系統公司執行副總的職務，孫鳳池也是浪潮集團的一位重要的管理人員。

這種關系讓人不得不想到浪潮是否正在實施MBO，但他們三人能否代表浪潮大部分管理者的利益？這仍然是個謎，不過通過私下協議保持某種股權關系并非難事。雖然浪潮證券部人士表示對此事并不知情。

應該說，在國內大型企業，要想實現MBO并非易事，包括國資委的審批，價格的確定，資金的來源，都是擺在管理者面前的一道道難題。一般來說，即使是通過凈資產進行購買，都難以通過，像海爾和長虹這樣的公司均在MBO上碰壁。但德盛公司此次卻順利的以不高于凈資產的價格收購了浪潮25%的股份。

即使按照最保守的估算，德盛的此次收購也是大賺特賺的，浪潮旗下擁有浪潮信息、浪潮軟件和浪潮國際三家上市公司。截至2003年年底，浪潮信息每股凈資產為4.04元，浪潮集團持有其1.287億股；浪潮集團持有浪潮國際67.5%的股份，共2.7億股，即使按照最低價，每股價格也在0.28港元左右。僅算上這兩項資產，浪潮集團已至少擁有6億元的凈資產，25%的權益售價也不應低于1.5億元，但德盛只花了不到9000萬元。

分析人士認為，德盛之所以成功的主要原因有兩點，首先是因為此次德盛購買25%的股權后仍然只是浪潮的第二大股東，第一大股東山東省財政廳仍持有浪潮集團38.88%的股份，所以此次購買算不上嚴格意義上的MBO。這種股權交易往往不會引起管理層過多的注意。而且，浪潮集團本身并非上市公司，不用履行相關的信息披露義務，為德盛的收購減少了輿論上的障礙。

其次，也與此次的交易過程較為隱蔽和規范有關。據悉，浪潮集團的此次股權變更在2004年上半年即宣告完成。憑著山東省深化省屬國有企業改革領導小組辦公室《關于轉讓浪潮集團有限公司國有出資的批復》的意見，山東省財政廳將其持有的浪潮集團有限公司25%的股權拿到魯信產權交易中心進行掛牌出售，并于2004年5月11日至5月30日在該中心進行公示。

在20天的公示期內，只有德盛公司一家提出了購買申請。根據2004年1月1日開始實施的《山東省國有產權交易管理辦法》，“只有1家提出購買申請的，可以采取協議的方式交易。”于是，山東省財政廳以協議轉讓方式與德盛公司簽訂了產權交易合同，交易價格為8530.70萬元。魯信產權交易中心還出具了產權交易憑證，認定交易雙方此番的產權轉讓行為合法。

而此次浪潮對于集團結構的改革的時間選擇在MBO之后不知是否是一種巧合還是一種必然？整合是否可以看成是浪潮高管為了加強自身的集權做出的努力？或許一切都盡在不言中。但中國MBO的歷史已經證明，那些實施MBO較為徹底的公司往往能獲得較好的結果，比如聯想、TCL，在MBO后的發展有目共睹。相反，那些MBO失敗或者并不徹底的公司往往難以獲得好的結局，比如四通、長虹和春蘭。

吳敬鏈曾經對MBO發表看法：“在中國經濟改革的過程中，不會有絕對的公平，在公平和效率面前，我們應該選擇效率。”許多國有企業MBO成功后才會大膽放手在市場中拼殺，對公司進行徹底的改造，而無后顧之憂，這是它們成功的一個重要原因。浪潮這種合法的MBO也許應該受到歡迎，只是無法預測此次并不徹底的MBO將有一個什么樣的結局。