創新不等于打破規則

在你領導的組織中進行一系列革新，并不需要以打破舊體制為代價

如果你想去革新，從而能讓銷售額和利潤增長，你需要做一些完全不同的事情。至少對有高速增長潛力的公司，或者剛剛確立新的項目公司來說，這是必須也是必要的。而對那些成熟公司來說，它們也往往面臨著被不斷新涌現的技術威脅的局面，因此對幾乎所有的公司來說，創新都是議事日程上不可缺少的話題。

在1970年代以前，公司強調“成本”，效率愈高，成本愈低，則利潤愈高。1980年代以“競爭策略”為主流，能掌握產業特性制定有效競爭策略，打敗主要競爭對手，便能創造高額利潤。1980年代后期及1990年代初期，“全面品質管理”受到產業界的重視，產品或服務的品質是否令顧客滿意是決定公司利潤的關鍵; ISO系統的認證，也成為產業決勝的必要條件。1990年代初期，“企業流程改造”形成另一股風潮，傳統的企業營運方式造成無效率且顧客不滿意，以“任務流程”為核心的運作方式，流程創新受到業界的重視。1990年代中期、后期，由于資源及通訊科技的發展，及網際網絡的廣受歡迎，“速度”決定了一切，什么“速度”？答案是“創新的速度”。這個規則至少在21世紀的前十年，絕對是不變的規則。

因此對領導者而言，此時體現領導力的方式就是，必須找到一些簡單而直接的新戰略去刺激他的團隊——告訴他們，自己將成為靈活、出色、創新整體的組成部分，將會創造未來和改變世界；告訴他們，新的商業組織將有不同的文化背景，將會更加開放，更加平等，更加強大；告訴他們，他們受雇于一個精英團隊，因為他們是最優秀的；告訴他們，自己是被挑選出來的，由于每個人有優于別人的想法，具備自然的反叛精神，能隨時打破傳統的模式；告訴他們，他們是那種能掌握著其他公司員工所沒有成功方法的員工。

但是在一些大型組織中，創新并沒有像我們想象的那樣得到關注，原因也很簡單，因為要想真正加強一個組織的創新能力，得花上三五年的時間。假如CEO通常的任期不過三到四年，那他為什么要關心創新呢？為什么要鼓勵他的團隊呢？用重組來改變業績，或者做一筆大交易，要比對公司進行切切實實的改造容易得多。因此，關于創新，有很多誤區。

首先很多人認為創新往往意味著冒險。

然而星巴克卻能讓客戶為咖啡提前買單，在此之前，食品飲料行業中還沒有人曾想到讓顧客用借記卡提前數周付款，而這樣做肯定沒有風險。這里面的技術是眾所周知的，你可以先在兩三個店嘗試，然后再一路鋪開，這就是所有別的公司能從星巴克學到的東西。

其次，創新被誤認為只和產品有關。

過去在硅谷，大多數人沒有把微軟當作一個創新型企業，因為他們是從產品的角度看問題。然而微軟的商業模式正是上個世紀最為深遠的商業創新之一，它率先把規模經濟用于軟件生產。事實上，商業模式的每一個組成部分都有創新的空間和余地。

第三個誤區同樣有害，即認為創新就是偉大的創意。

當然你會希望得到一種創意，并且具有改造你公司核心業務的威力。這么想自然沒錯，但是事實卻是，沒有一個創意一開始就能創造上十億美元的價值，但大公司卻總是希望一上來就是十億美元的創意。設想一下，在eBay剛六個月大的時候，有人問到，這個想法是不是值十億美元，肯定沒有人能回答的。所以我們得進行許多低成本的實驗，需要許許多多兩萬美元和十萬美元的試驗。

最后，誤區最大的是，認為創新僅僅和銷售收入有關。

如果回顧一下這幾年來許多影響深遠的商業模式創新，你就能看到許多公司是專注于成本結構上的大幅度改變，比如捷藍（Jetblue）航空公司和沃爾瑪就是這方面的佼佼者。

如果能避開這些誤區，再來觀察兩家公司的案例。假設一家公司名為A，一家名為B，這兩家公司是某項目上的合作雙方，但是在A公司里面管理結構比較順暢，而且CEO也年富力強，有獨到眼光，在B公司，員工有些僵硬，信息也比較閉塞，作風官僚，當他們想更多的接觸外界情況時，他們的能力又不太足夠。

因此按照常理，A公司除非開始著手一些愚蠢的任務，合作是不應該產生的。A公司應當去選擇那些有新增長點的新項目作為投資，然后選擇合作對象，并依靠獨立的財政體系，形成巨大的各級銷售網絡去幫助合作方——這也是為什么那些巨大而又成熟的公司能在快速涌現競爭對手的市場中獲勝的原因。

事實情況是，B公司有獨一無二的財產和資源，雖然管理混亂，但是能給合作方帶來某種關鍵性的競爭優勢。

此時A公司的CEO就需要考慮采取不同的辦法了——也就是我們常說的創新——他必須保證本公司有能區別于B公司的優異之處，不然在合作中會被對方吞噬。但作為B公司的搭檔，這也不是一件容易的事情。在他們中間有很多資源在緊張地分配著，B公司可能怨恨A公司從他們合作的項目中轉移資源。前者可能非常生氣，當他們縮減每一個預算方案時，都害怕A公司干涉自己的賬目。B公司也擔心A公司可能會損害自己的品牌以及和顧客培育了十年的關系。更重要的是，B公司也許會怨恨A公司高管團隊的強勢會對本公司的管理帶來很大的沖擊。

盡管有這樣的合作屏障，A公司的CEO還是和B公司建立了合作伙伴關系。對這位CEO來說，他采取的創新手法只有一條，即用謙卑、心意相通、感情融合的辦法，和B公司的領導層分享一些普通而有趣的瞬間。

當然，這位CEO也告訴B公司的高層，他們有一個機會去改變世界，和讓他們的公司充滿活力，但這個充滿挑戰性的機會，要通過一個有影響力的合作伙伴B公司來完成。

最后，這位CEO也通過比較巧妙的渠道，告訴B公司的管理人員，說自己的團隊是一個特殊組織的部分，但他們并不打算在B公司面前也表現的與眾不同，因為他們也的確欣賞B公司的某些做法，而且也特別希望這些做法中有價值的部分，能夠遺留下來，變成優良傳統一代一代傳下去。

在這位CEO對合作伙伴沒有打破任何既有規則的情況下，兩家公司最終結成了穩定的同盟。事實上，任何公司都可以從協同工作中去分享財富，去尊重交流，去尊重品牌形象，而不需要來做出破壞性的創新，這樣的做法同樣也可以實施于公司內部的管理結構上。