在激勵機制中誰是最大的贏家

在今天的企業管理中，人才是資源被利用、開發已取代了傳統的人事管理概念，人力資源作為一種資本而非成本已經被決策層投入到企業的生產經營全過程，他們大多都意識到了人的因素在創造價值、獲取利潤中所起的決定作用，“人盡其才，物盡其用”是古語，更是在現代社會被廣泛認同和采納。要想真正做到“人盡其才”其實不難，大家都會很自然地想到“動力”與“激勵”了，二力合一方能盡顯“英雄本色”，這是毋庸質疑的。但是，無論你在一個企業所處的位置是高還是低，也無論你的責任是決策還是執行，只要你做出幾個正確的判斷和選擇，即使立場不同的人也能得到各自的利益最大化和超強的滿足感，下面所列觀點也許對你的決策或決定有所幫助。

大齒輪和小齒輪

一個運作良好的企業，管理者與被管理者即是互動的，又是彼此制衡的，就像一個大齒輪可以帶動若干小齒輪一樣，小齒輪亦能制動于大齒輪。舉這個例子是想提醒大家必須充分認識到人所具有的能動性和可激勵性，他（她）們并非天生被動和消極的，而是主動且積極的，不僅其自身具有價值，更能創造出超乎想象的使用價值。激勵機制可以最大限度地調動被管理者的積極性，在工作中找到一個相互適應和接受的契合點，把個人的發展與企業的發展有機地結合起來，使“小我”和“大我”良性互動，各得其所。

激勵機制是什么?

總的來說，制度不是管理的目的，而是管理的手段。你要知道它更象是管理者手中的一個魔方，他會根據自己需要的不同或處境的變換而擺弄出可能與以往迥異的一面，大方地展示給你看，作為被管理者，你更應關注的是制度的背景，而非它的文字表象，建立在了解的基礎上你就不會像以前那樣抵觸甚至反抗了。

激勵機制是制度的一種，但對于相同的受眾---被管理者來說卻是一個悅人的制度，而對管理者來說則是一種必須的“易耗支出”，而非“奢侈支出”。激勵在許多人心目中是一種對個人業績的獎勵，大多是物質的，當然也包括精神方面的，它是評價個人工作優劣的唯一標準。激勵的形式也有很多，比如利益激勵、精神激勵、目標激勵、榜樣激勵等，在激勵的方式上也可以采取任務激勵、關懷激勵、榮譽激勵、物質激勵等，總的來說不外乎經濟激勵和非經濟激勵兩種。

無論管理者還是被管理者，激勵并不是孤立存在、運行的，它與薪酬、績效考核制度密不可分，當三者同時具備了縝密性和適應性時，它就形成了一個完整的圓，最終體現出管理者的權威、構成了被管理者的市場價值。

激勵與薪酬制度。建立完善、科學的薪酬體系是激勵機制的基礎之一，對內具有公平性、對外具有競爭力的薪酬標準可以保證在符合職位任職條件的前提下選擇、保留高水平的員工，簡單地說就是有利于“求才”和“留才”。薪酬制度的優劣不僅取決于標準，還取決于結構，在一定程度上，薪酬結構與激勵機制的關系更為密切。因為，不同崗位、職級和專業水準的人在激勵方面的形式和方法是不同的，針對不同薪酬結構而進行的激勵所產生的效果會更令人滿意。

激勵與績效考核?？冃Э己酥贫仁羌顧C制的另一個重要依據，它的結果不僅直接影響到員工的升遷、調整、薪酬，更是評判一個員工是否應該得到獎、懲的標準?？冃Э己俗钪饕哪康氖歉纳茊T工的工作表現，使其提高個人業績，最終實現企業的經營目標。一套系統、完整、可操作性強的績效考核制度會讓每個部門、每個員工明確自己履職的滿意度和不足，沒有一個公正、客觀的績效考核體系，管理者就只能“拍腦袋”或憑個人好惡來評價一個員工的業績了，相信這不是現代企業管理者的風格。

激勵中的“甲方”與“乙方”

有過簽約經歷的人都會有“甲方”和“乙方”概念，這里想把他們描述為企業中的“管理者”和被管理者，更像是在簽訂《勞動合同》時必須明確和確認的“甲方”和“乙方”。但激勵中的雙方并不像《合同》文本里規范的那么明了，有許多細則是即無法寫在紙上，又時常令人困惑、不明各中原由的，讓我們用一些案例和分析來讓大家了解一些管理心理學吧。

信任比獎金更重要

案例：L是和我曾經在一家公司任職的同事，不是一個專業，但都是公司的中層管理者，他不僅有深厚的理論功底做技術支持，還深諳“用兵”之道，把一個十幾個人的技術部門管理的像一個有力的“拳頭”，雖然是執行薪酬保密制度，因為我是做HR的，自然知道他的“荷包”是很鼓的，年薪在業內已經是很高的了，令人意外是他做了不到二年就另謀高就了，在例行的離職談話中他無奈地說：“如果你的工作在公司得到不信認，即使發你雙倍的獎金，你會對工作充滿激情嗎？我不會?！?/p>

分析：在管理學中馬斯洛的激勵理論告訴我們，自我實現需求是個人最高層次的需求，對于管理者來說，為員工創造一個有朝氣、和諧的環境可能比物質獎勵更能激發員工的工作熱情，基于信任的激勵更能使他們忘我的投入到工作中去，如果員工通過自己的努力得到公正的評價和信任，他們就會獲得更多的成就感，這種形式的激勵效果將會最大程度地調動了員工的積極性。

關于“鲇魚效應”

案例：小劉最初到公司是做倉庫的保潔員，他沒有學歷，沒有背景，看上去還傻乎乎的，做這份工作對他來說沒有什么難度和挑戰，因為他以前在別家公司一直是做這個。半年以后他卻調到庫管員的崗位，不久又被安排負責公司貴重原料保管工作，一年以后就做到了主管的位置。這讓在公司做了多年庫管員的老趙很是不服氣，自恃資歷老、經驗豐的他去找人力資源經理問個究竟，得到的答復是：“小劉是個踏實、認真、勤奮的人，他的工作表現讓人相信他是個對工作有極強責任心的人，我們給了他機會，而他也很好的把握住了機會。你應該向他學習，你會做得更好。”

分析：員工在感到來自管理層的殷切期望和委以重任時能更有責任感、發揮出超常的能量，這種能量能夠給企業帶來“鲇魚效應”。聰明的管理者往往不僅會“相馬”，更會“賽馬”。這個案例中做的好的員工會得到獎勵，而做得不夠好的員工，我們相信只要他努力付出，同樣會得到褒獎的。

以身作則也是激勵

案例：空中快遞公司是一家不做廣告的公司，并以自己的“低成本快遞公司”的聲望而自豪。在這家公司，經理們不僅每天晚上都會舉行一個出發前的動員會，詳細安排和分配好工作，所有的人都被賦予一種緊迫感，而且經理們還以身作則，經常出現在工作現場，與員工們一起度過一個個忙碌的夜晚，它在七年間得到了快速成長，獲取了接近70%的市場份額。

分析：對于管理者來說，要激勵已經面臨巨大壓力的員工獲得更好的績效，是一個巨大的管理挑戰。管理者應該在面臨挑戰的時候通過團隊精神來迎接和戰勝它。讓每一個人都意識到工作的重要性和自己在工作中的重要性，齊心協力地去迎難而上，激勵的正向作用會使問題迎刃而解的。

“不實用的”激勵VS“實用的”激勵

案例：有一家小型公司還在創業階段，也向大型企業一樣決定在年終開一次年會，總結一下過去，展望一下未來，順便表彰一下優秀員工。我們且不去評價對于一個尚在起步階段的企業這樣做是否得當，而是說說當時年會的凄涼場景：本來公司就沒有多少員工，還有一些員工以工作等各種理由沒有到會，這其中甚至包括被評選出來要在會上被表彰的優秀員工，會議的氣氛一點也不熱烈反而有些清冷。按理說年會也是在一家五星級酒店開的，三餐美味，住的也舒適，會議中對優秀員工進行物質獎勵，會議期間還有豐富多彩的文娛活動，大家本可以好好享受這難得的放松機會，連老板也沒想到會是這種效果。過了一段時間，那些被表彰的員工無論是與會的還是未到會的都陸續找到專職做企業文化的馬麗，詢問年終那期企業刊物何時出版，都叮囑到時候一定要給他留一份，大家都知道那期刊物上會圖文并茂地對優秀員工進行介紹。

分析：雖然獎金或是獎品對員工來說還是具有相當大的吸引力的，但是，物質獎勵已經逐漸成為一種不太有效的激勵手段了，所謂“不實用的激勵”越來越被員工看中，比如：在公司刊物上的一個專訪、一次異地考查、一次技能培訓、一個向往以久的但卻沒有機會得以參加的業內技術推介會等等，這些非金錢的獎勵往往被管理者忽視，但它的激勵效果往往比那些看起來更“實用的”激勵好的多。

漲工資還是發獎金？

案例：有一家公司的招聘經理在與應聘員工談到薪酬這個實質性問題時給了他二個選擇，一是月薪1萬元，年薪12萬元；二是月薪5000元，根據業績給予一定獎勵，年薪在10-15萬之間。應聘的員工未加思索地選擇了后者。他被錄用了，而且那年他拿到了15萬年薪，他和公司實現了“雙贏”。

分析：事實說明，發獎金比漲工資更能激勵員工，也能使員工更具工作動力，心情更愉快。在員工適應了漲工資所帶來的快樂后，就會對這種激勵相對麻木了，他們對老板不給漲工資的反應會比漲工資的反應更強烈。當發獎金成為一種預期，員工就會為之努力和期盼，當這種預期變現時，管理者看到的將不僅僅是一張笑臉。