甩掉讓人頭痛的經銷商

杯酒人生篇

做廣告、搞宣傳，哪個酒廠不愿意讓更多的人認識自己？但造酒的不賣酒，賣酒的不造酒，就在這造酒與賣酒的一來一往中，買酒的利益多被打了折扣。屬于快速消費品的酒類，走終端是非常重要的，特別是目前的商超渠道。然而，當經銷商無法滿足酒廠對終端市場的銷售計劃時，你怎么辦？

鏡頭回放：我們公司產品價格政策是全省一致、透明的，按理經銷商無多利可圖。后來發現一個經銷商拿我們給他的返利、扣點和促銷品、贈品來“貼補低價”，以低價惡性搶占其他經銷商的地盤。結果我們做了許多繁復的促銷，請了不少促銷員，這些促銷品、贈品卻大部分沒有分到消費者手里，而被該經銷商“貪污”，當然最終消費者對公司啤酒也不買賬了。我們萌發換掉這個經銷商的想法，但是這個經銷商是我們的大客戶，換掉該經銷商，又怕引起其他經銷商太強烈的聯想和反應，導致我們進退兩難左右不是，錯失了商機，失去當地整個市場。此類經銷商反成了我們的包袱、絆腳石，真是悔不當初!教訓深刻!

長期以來，我國酒類企業一直沿用傳統批發、零售等多層次架構的垂直調控銷售模式，在企業營運中起了重大作用，功不可沒。但時過境遷，這種金字塔式的營銷框架如今卻降低了渠道的流通效率，延誤了產品到達消費者手中的時間，導致廠家對終端消費者的信息掌控失真，從而增大企業營銷成本。而時下只要是依靠中間渠道商進行商品流通的企業，品牌的發展必然要面臨著來自渠道商(經銷商)越來越大的壓力。因為渠道的“勢力”越來越強大，這是不爭的事實。并且，除此之外，你別無選擇。大品牌的遭遇尚且如此，中小品牌就更不用說了。中小酒類品牌想迅速擴張做大，一般都喜歡選擇與強勢渠道商進行合作，但往往又因為實力不足受制于渠道商，留下許多不穩定的因素。結果中小酒類企業與強勢渠道的合作多是不歡而散。很多中小酒類品牌往往都是一招不慎而滿盤皆輸，一不小心便被扼殺在“成長的搖籃”里。

因此選擇經銷商除了實力、合作意愿之外，還要綜合考慮經銷商的行銷意識、管理能力、口碑、市場能力、信譽等指標，對企業而言，重要的是如何將企業經營理念轉變為經銷商的具體行動，教會經銷商下市場先做什么、后做什么、反映什么現象、調查什么數據、執行什么政策，使經銷商能全面完成企業交給的各項任務。可以說，酒類企業和經銷商渠道矛盾與沖突基本上都來自于這些方面：政策制定不平衡、促銷執行不到位、返利時間或返利物不恰當、渠道費用不合理、沒有嚴密的物流控制、新舊產品的渠道策略失當、貨款管理不完備等等。這些都與企業制定的策略有關，與經銷商執行也有關系，但主要原因是企業缺乏有效終端溝通的措施、機制，導致企業對經銷商、終端消費者聯系與管理的失衡、失控。

終端為王，終端制勝，在市場經濟日益全球化的今天，渠道“扁平化”已經成為發展的必然，贏得終端便是贏得渠道。決勝終端、與消費者互動已證明是市場經濟進步的必然結果。因為，贏得了終端，便能更為有效地接近消費者，只有接近消費者的企業，才能在激烈競爭的市場大潮中永遠立于不敗之地。

問題的關鍵是如何快速搶占終端，有效接近消費者，打動消費者，引起他們對企業的共鳴、認可？只有對傳統流通渠道模式大膽突破、變革，勇于嘗試創建新的酒類流通方式，生產企業直接和零售終端系統建立快速通道，繞開渠道的所有中間環節，避免多級渠道沖突，以大幅降低運營成本，最大限度返利于消費者，才是渠道扁平化的最佳體現，也是市場制勝深度營銷的根本要求與體現。

筆者以為，以下幾種模式，酒類企業不妨嘗試，先行先試，攫得先機。一是建立K/A直供渠道。主要針對重點流通客戶、超大型的連鎖零售商，其他中小型零售連鎖渠道不予考慮，比如沃爾瑪、國美、好又多等，可使企業運作成本大為降低。二是全面直供。即繞開所有批發商，直接向零售商供貨。其優點是可以完全掌握渠道，終端推動力大，營銷措施容易貫徹，對銷售前景、庫存等容易準確預測。采用此模式的有海爾、科龍、波導、科健等。三是自建專賣店、連鎖店或加盟店。其特點是只有加盟的零售商才可以向廠家拿貨。它擁有全面直供的扁平化渠道的優勢，而且銷售隊伍與全面直供相比精干得多。此模式有春蘭、TCL、雅芳等。當然，以上多種渠道模式，各有利弊，長短相生，很難說哪個是最優渠道模式，每個模式都有做得成功的大企業，關鍵是要根據自身實際，消除模式缺點，充分融會貫通，揚長避短，互為促進，選擇出最適合自己的渠道模式，避免傳統單一渠道流通方式，以免受制于大經銷商。筆者較為推崇的是混合模式，即以上幾種模式混合運用。但是一般操作難度較大，實行分品種策略是可行的一種，某些品種用傳統批發渠道，某些品種用K/A渠道或其他更好模式。

知己知彼，勇于創新，才是百戰不殆的恒動力。只有了解自己，知曉對手，并在此基礎上不斷創新，超越自己，企業才能在瞬息萬變的市場經濟里立于不敗。固守一個模式，只能吊死在一棵樹上。

推進渠道變革，抓住終端消費者，才是一個勝利者的態勢!