管理文摘

觀點與熱點

馬凱：2005年我國經濟增長面臨六大問題

國家發改委主任馬凱指出，2005年國內經濟增長將面臨六大問題。

第一，2005年糧食進一步增產和農民進一步增收的難度加大。

第二，國內投資總規模仍然偏大，部分行業過度擴張有反彈的跡象。

第三，2005年煤電油運緊張的問題仍十分突出。其中一直處于超負荷開采的煤炭問題可能最大，火電廠的上馬加劇了搶煤現象，2004年煤產量達到了19億噸，2005年預計增加1～2億噸，電力缺口雖有所緩和，但緊張局面還會持續。

第四，商品價格上漲面臨較大壓力。首先是生產資料價格有上升趨勢，導致生產成本上升，國際油價高漲，土地價格、勞動力成本上升，水、電、公園門票等公共設施價格調價，使明年物價呈上漲趨勢。

第五，社會矛盾不容忽視。就業、再就業、失業壓力大，城鎮拆遷、分配不公、社會貧富差距等矛盾日益突出。

第六，影響經濟健康發展的深層次矛盾沒有得到解決。經濟結構不合理，增長形式粗放，機制轉換滯后，這些方面得不到解決，經濟生活中不健康不穩定的因素就會重新出現，導致舊病復發。

馬凱強調，當前宏觀經濟調控仍然處在一個關鍵時期，2005年的宏觀經濟調控將更加注重運用經濟和法律手段，切實做到區別對待，有保有壓，鞏固成果，防止反彈。

風 鈴摘自《經濟參考報》

大公司裁員計劃接踵來

2004年秋末冬初，一股覆蓋電信、科技、醫療等諸多行業的并購熱潮席卷全球，一直延續至今。與之相伴相生的是，一個個大規模裁員計劃陸續公布于眾。

剛剛成功收購仁科軟件的甲骨文公司計劃裁員5000人，這一數字相當于兩家公司員工人數的9%。報道稱，甲骨文的裁員計劃早在人們預料之中。事實上，判斷這筆收購交易是不是成功，主要取決于甲骨文能否保留住仁科軟件原有的客戶，因此甲骨文決定保留90%以上的研發和維護人員，并有意吸納分銷力量，而仁科軟件原有的營銷團隊和行政人員將經歷一次“職場海嘯”。

此外，最近宣布并購吉列之后，寶潔公司決定全球范圍內裁員6000人，這樣才能保證通過業務整合，每年的運營開支減少140億至160億美元。美國西南貝爾通信公司也在2月1日表示，在完成對美國電話電報公司（A T＆T）的兼并工作后裁員1.3萬人，主要包括銷售、網絡管理、話單查詢以及其他客戶服務類人員。

這輪延續至2005年的并購潮究竟規模如何，現在判斷還為時過早，但一個重要因素已然擺在桌面之上，那就是美國公司目前手中擁有1萬億美元“活錢”，因此未來的并購交易可能變得更加普遍。有分析指出，在甲骨文收購仁科軟件之后，其它科技公司也蠢蠢欲動，一些規模僅次于仁科軟件的中型公司將是最好的“獵物”；而寶潔公司的主要競爭對手美國高露潔集團有可能在并購市場采取更為積極的“進攻戰術”。此外，在金融、通訊及零售領域，也都醞釀著大手筆。由此看來，由大并購帶來的業務整合和人力調整，必然在上述相關領域中掀起幾次大規模的裁員活動。

成 渝摘自《華爾街日報》

企業對創新應保持很必要的理性

有專家指出，創新對于企業而言，其重要性如何強調都不過分：無論是企業發展戰略，還是產品、組織、市場、工藝、要素獲得手段，都需要不斷發展，不斷突破，不斷創新。但是，在肯定創新積極意義的同時，面對創新這個概念，我們也需要保持必要的理性。特別要注意，不能讓創新成為一種掛在嘴邊的時尚，也不能讓創新成為一個筐，什么東西都往里裝。這里只是想提醒企業家們：

創新不僅不是單純的口號，也不是盲目的沖動。在決定是否創新之前，你總得明白自己真正的問題在哪里，從而弄清創新的切入點和方向；

創新不是追求尖端，而是要適應自己的能力和市場需求。創新的理念本身可以學習和追求，但創新的模式卻無法復制，否則，就不叫創新了；

創新并不意味著不斷改變。“以變應變”自然是有道理，“以不變應萬變”也未必沒有道理。改變行為方式可能重要，守住做事原則同樣重要。當然，如果說大家都謀動，而你謀靜，本身也是一種創新，那就沒辦法了，因為這里已經又將創新當成了“筐”。

倒是長江商學院的曾鳴先生說得好：大拙才能大巧。這也是給熱衷于創新的企業提了個醒。

九 州摘自《高層管理者參考》

IT企業亟需在點上尋求突破

浪潮集團有限公司總裁孫丕恕近來分析說，在全球化背景下，中國IT產業的出路在于實施“專注化”發展戰略，通過在點上尋求技術突破，靠提高企業核心競爭力謀求生存與發展。

孫丕恕認為，國內企業以市場換技術的優勢將逐漸失去，資源優勢也將日趨降低。中國企業與國外公司同臺競技，企業不能盲目追求規模，而要先做強，在所選擇的產業領域內形成核心競爭能力。

孫丕恕說，企業戰略通常可分為成本領先戰略、差異化戰略和專注化戰略。“專注化”戰略是指在一個充分競爭的行業里，企業通過市場細分，找到適合自己發展的一兩個子市場為目標市場，然后集中資源去突破。目前，中國IT企業規模普遍不大，核心技術被國外壟斷，國內IT高端市場也被國外公司壟斷。中國企業要參與國際競爭，必須集中資源培育競爭優勢，首先在點上或局部取得突破，積累和掌握規模化運作產業的規律，實施“專注化”發展戰略。

曉 莊摘自《參考消息》

管理實務

張仲文：凝聚團隊精神的“菠菜法則”

松下(中國)副董事長張仲文在“商道”系列講座中強調，企業需要團隊精神，因為執行力要靠團隊。團隊精神怎么培養？最基本的兩點，要教育員工的敬業精神，在工作當中培養他們的技能。但是，光這樣教育還不夠，我曾買了一本：《企業凝聚力》，從理想教育開始，到愛社會教育，然后愛廠、愛家、愛人，都是一個愛，教育來教育去，結果企業還是缺乏團隊的合力，怎么讓企業能夠自動循環起來？企業未來的領導應該像空氣，空氣什么樣？是摸不著、看不見、可是離不開，未來領導就應該是這樣。

怎么解決這個問題呢？我一直觀察日本企業，為什么團隊精神比較強呢？后來我悟出一個道理，他們有一個“菠菜法則”，即及時報告，及時聯絡，及時相談。后來我從中總結出培養員工的“八個字”習慣，企業的團隊可能就會有強大的力量。哪八個字呢？

第一，計劃。公司有目標，各個部門也一定有目標，根據目標，員工從上到下都要做計劃，多數員工是在寫具體執行計劃。

第二，協調。協調是什么呢？為了實現這個計劃，要辦這個事，我不能等著開會，而是把這個計劃告訴你，幾點幾分你得出來接待，看有沒有問題，所以日本最流行的兩個字叫“確認”。大家都確認了，這個計劃就落實了，所以協調力是非常重要的。

第三、溝通。所謂溝通，因為隨時隨地要得到各種各樣的信息，有的跟自己有關，有的沒關，如果有很重要的信息，需要與很多的人溝通時，以前靠筆寫，中國話叫傳閱，現在網上使用橫向溝通，很快大家都知道了，所以信息溝通，在相關部門之間迅速的傳遞，大家叫信息共享，非常重要。

第四，總結。總結是所有人都需要做的，寫字樓工作的職員，出差或晚上工作結束后，一定要用最簡練的語言進行總結：今天我處理了什么事，OK了，哪些問題沒有處理完，需要報告的進行報告，需要橫向傳遞的進行傳遞。

一個企業有了好的執行力，大家通過團隊精神協調起來，就沒有人能偷懶。

陳 零摘自《財經時報》

建立和諧關系 “管理”好你的上司

在傳統的自上而下式的組織結構中，人們往往只注重對下屬的管理，而忽視了對上司的“管理”。最近的研究表明，高效的經理人不僅花時間和精力來管理同下屬的關系，而且在管理同上司的關系上也是不遺余力。本文中所說的“管理你的上司”，指的是為了給自己、上司和整個公司都爭取最好的結果而有意識地與上級合作。

上司和下屬的關系其實是兩個難免犯錯的普通人之間的相互依賴關系，要管好這種關系似乎需要做到以下兩點：第一，深入地了解對方和你自己，特別是個人的優點、弱點、工作風格和需求方面；第二，根據這一信息建立并管理一種健康的工作關系——這種關系要同時適應兩個人的工作風格和特性，照顧到雙方相互的期望，還要能滿足對方最關鍵的需求。

如果你對自己和上司有清晰的了解，你通常就能夠找到一種與你們二人都合拍的共事方式，在雙方相互之間的期望都明了的情況下，更高效地完成工作。比如，對于喜歡讓下屬親自報告信息以便于提問的“傾聽型”上司，你就當面向他匯報工作，隨后再提交一份備忘錄；而碰到喜歡以書面報告形式獲取信息的“閱讀型”上司，你就先把重要事項放在備忘錄或報告中交給他，然后再對它們加以討論。高效的經理人總是能找到一些直接或間接的辦法來找出上司的期望，把上司需要了解的信息（包括壞消息）傳達上去，讓上司能夠信賴自己。

有些經理人會覺得自己的其它職責就夠自己忙的了，除此之外還得花時間和精力來管理同上司的關系，實在是有點太費事。而高效的經理人則認識到這一工作的重要性，因為管好與上司的關系可以消除潛在的嚴重問題，從而簡化他們的工作。畢竟，能否在公司里做出好的成績，這個責任最終還得由自己來擔，而不能推給他人。

馨 渝摘自《哈佛商業評論》

外資會計師重點審計國內企業三個指標

國內企業赴海外上市的越來越多。從某種角度看，上市的過程，也是一場審計的“較量”。外資會計師事務所對國內企業的審計，重點看什么？據香港金融界人士從多起中資丑聞中總結的“戰斗經驗”，有三個指標是要重點關注的風險點。

首先是存貨。這個數目永遠是最能“考住”會計師的。因為企業所有資產都是買回來，有單有據，惟獨存貨是自行制造的，值多少錢需要精密計算，暢銷與否又會影響撥備的數目。

一些做過國內企業上市保薦人的金融界人士說，國內一些企業老板最憎恨香港那班所謂上市專家，只懂得讓公司為存貨減值，有時雙方甚至差點大打出手。反過來，企業要會計師“多多包涵”、“特別照顧”的地方，首推存貨這個環節。

其次是固定資產，尤其是廠房設備。中國地大物博，一間廠占地幾個足球場不足為奇。國內老板手指一點，說橫跨幾個山頭的廠房都是自己的，會計師也奈他不何。但究竟是否有些企業假借建廠為名，在資產負債表上做文章？這也是一個敏感而重要的環節。

第三是應收帳。經過多年的洗禮，外資會計師現在也開竅了——民企的生意大多數都是愈做愈大，但應收帳也愈來愈多，所以成為弄虛作假的“重災區”。每次替國內企業申請上市，交易所一定會對應收帳分布進行研究，常常有100多個問題是針對應收帳的。

九 州摘自《特供信息》

老總們的管理哲學

1.上汽胡茂元“長勺喝湯”。

上汽集團總裁胡茂元有一套管理哲學，就是“長勺喝湯”理論，即想要自己喝到肉湯先要學會喂別人。

胡茂元說，目前我們正處于世界經濟全球化的時代，我們怎么融入世界？就要引進來，走出去，就要碰到許許多多的合作。胡茂元為此講了一個故事：有人跟上帝探討，什么是地獄？什么是天堂？上帝帶他去看了，一群人圍著一鍋湯，但是他們手上拿的湯勺比手臂還長，結果他們怎么也不能把湯遞到自己的嘴里，怎么也喝不到，上帝說這就是地獄。而在天堂里呢，那里的人每天都是樂呵呵的，因為這里的每個人都把湯遞給對方喝。胡茂元說，這就是共贏，融入世界，合作共贏。

2.華為任正非“培養一群狼”。

深圳華為公司總裁任正非對每一員工灌輸一種理念，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路。任正非說，“狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。企業要擴張、必須有這三要素。我努力構筑這樣一種寬松環境，讓大家去努力奮斗，新機會出現時，自然會有一批領袖站出來爭奪市場先機。每個部門都要有一個狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。”

此話聽起來有些血腥，但現實讓任正非覺得更殘酷。任正非深知，華為公司與跨國集團的競爭，就像一個剛離開母親的孩子要與狼搏斗。此時惟一的方法只有迅速讓孩子們也成為狼。

3.聯想柳傳志“龜騎兔”策略。

聯想集團前董事長柳傳志用龜兔理論來詮釋聯想的并購，“聯想這只烏龜與其跟外國兔子硬碰，不如直接騎在兔子上，借其力量達到終點”。

早在幾年前，他就在一次演講中說過，國內企業與國外企業的競爭好比“龜兔賽跑”，如果兔子不睡覺，烏龜是不可能獲勝的。這也意味著國內企業不能指望國外企業停止進步，而應當認真學習，迎頭趕上。

指導柳傳志的管理思想顯然不是來自外國，縱觀聯想的20年發展之路，“中庸思想”是柳傳志最主要的管理利器。很多人也許有100個理由反感柳傳志，同時可能會有101個理由佩服他的人情練達，看看許多與他同時起家的企業的碾落成塵的遭遇，你不得不說他在同樣的際遇下玩轉了聯想。

馨 渝摘自《亞太經濟時報》