海爾和格蘭仕跨國經營戰略的啟示

加入世貿組織后，在經濟全球化的條件下，我國企業開始面對更加復雜激烈的國際競爭環境，真正有效地實施“走出去”的戰略必不可少。因為不同的企業面對著不同的外部環境和內部條件，所以我們不可能找到一套“放之四海而皆準”的跨國經營的方法，在國際化道路上作為先行者的海爾和格蘭仕的例子就很好地證明了這一點。一個是創品牌、多元擴展的海爾模式，一個是靠貼牌、專營一業的格蘭仕模式。兩者采取的是不同的戰略，但都取得了成功。正因如此，這兩種經典模式也成為人們分析研究的重點。

跨國經營之前做好充分的準備工作

仔細研究海爾和格蘭仕的發展歷程可以發現，它們跨國經營都是一個循序漸進的過程，這告訴我們國際化經營并不是企業發展的一條捷徑，不可能抱著急功近利的思想一蹴而就。

海爾在開始國際化時，已是一個成熟的企業。1984年海爾創業剛起步時，發現了市場上沒有一個“名牌”冰箱的重要問題，于是海爾開始建立全面質量管理體系，提高質量，提升企業的核心競爭能力，使產品驅動向品牌驅動轉變，對品牌進行長期投資，積累品牌資產，提升品牌價值。在名牌戰略成功的基礎上，海爾進行了新的戰略創新和轉移，通過企業文化的延伸成功實施了多元化擴張，由一個名牌產品發展成為全系列家電名牌產品群，增強了企業的整體實力。海爾是在名牌戰略、多元化戰略的基礎上發展起來的，沒有名牌戰略階段的艱苦創業，沒有多元化發展階段的固本強基，就不可能有實施國際化戰略的品牌、規模、技術和管理基礎。

再來看看格蘭仕。在創業之初，格蘭仕也非常注重產品的質量。不僅如此，還充分利用國內豐富而廉價的勞動力資源，憑借總成本領先的比較優勢，以價格戰作為主要競爭手段，迅速擴大市場份額，領先一步登上更大規模的臺階。規模每上一個臺階，價格就大幅下調，其目的就是消滅散兵游勇，構筑行業壁壘，確保自己在市場上70％以上的占有率。沒有強大的規模制造能力與出色的成本控制，格蘭仕在國際競爭中就不具有優勢。而格蘭仕之所以敢于采取貼牌戰略的另一個重要原因就是在廣闊的國內市場中占有絕對的份額，可以吸納利用受讓生產線生產出來的多余產品。

可見，任何企業在參與國際競爭之前，都必須掌握自己的“看家本領”，如果沒有過硬的防身術，在國際市場上恐怕難以找到立足之地。

結合內外部環境條件

選擇適當的跨國戰略

與國內經營環境相比，國際經營環境更加復雜。對國際經營環境的分析和評估是企業制訂國際化經營戰略的基礎。企業的一切經營活動都受環境因素的制約，國際經營環境的變化隨時會給企業帶來新的機會和產生新的威脅。在國際化經營戰略上，為什么不是海爾選擇貼牌生產的低成本戰略、格蘭仕選擇創品牌的差異化戰略呢?

海爾之所以要出海，其目的是要通過開辟“第二戰場”，迅速提高企業的競爭實力。海爾從1985年張瑞敏砸冰箱起就確立了品牌戰略，它不可能以犧牲品牌換取生產能力的擴張。而且海爾要實行低成本的戰略就必須節約各個環節的成本，這無疑會影響其品牌形象的推廣。因此在國際化道路上，海爾依然沿襲差異化戰略，通過直接在國外建廠，樹立海爾本土化的國際品牌形象。

而面對國外實力強大的競爭對手，格蘭仕要采取品牌戰略，既需要巨額的廣告投入，又要斥巨資建立銷售網絡，這就與格蘭仕的低成本戰略背道而馳。目前，發達國家制造成本不斷提高，制造中心不斷外移，格蘭仕敏銳地抓住了這個機遇，結合自己在勞動力上的比較優勢以及自身的資源現狀，選擇了貼牌生產。雖然為了占領外國市場不惜將自己的產品貼上外國企業的牌子，但格蘭仕可以占有絕對領先的全球市場份額，從而提高利潤總額。

因此，企業在進行戰略選擇時，必須考慮自身生產力發展水平及資源狀況。海爾和格蘭仕選擇兩種不同的模式，就是基于其內外環境和條件的制約。

行之有效的經營策略

確保成功的戰略實施

成功的戰略制定并不能保證成功的戰略實施。因為戰略制定主要是一種思維過程，而戰略實施主要是一種行動過程。不過，海爾和格蘭仕不僅制定了適合自身特點的跨國經營戰略，也恰當地運用了一系列經營策略來實施其戰略。

海爾實施差異化戰略，在國際市場選擇上采取先難后易的策略，堅持打海爾品牌出口，使產品先進入發達國家市場，取得成功后，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家市場。在產品路線上海爾又采取先易后難的策略。具體做法上，海爾依靠“一路縱隊而不是一路橫隊”進行市場開拓。在進入一個市場的時候，看哪種產品競爭力最強，先用它當尖兵進入市場。打開市場大門之后，其它產品再跟進，這不僅有助于自身品牌形象的樹立，而且可以減少總的交易成本，降低進入風險。

我們再來看看格蘭仕。格蘭仕采取的是總成本領先戰略，在跨國經營模式上表現為貼牌戰略。但格蘭仕的貼牌不是盲目地為別人打工，它成功的關鍵因素就在于它對OEM方式的創新。格蘭仕創造的OEM，不僅采用OEM購買方的品牌、原料，連生產設備也由購買方提供，通過受讓國際知名品牌生產線的方式實現擴張。這種海外擴張方式，又將格蘭仕的低成本戰略推向極致。另外，格蘭仕并沒有單純尋求生產上的規模經濟，而是努力尋求技術上的突破和開發出新產品，以刺激市場需要，使其成本領先優勢有堅實的基礎。

由此可知，無論是海爾還是格蘭仕，戰略實施都是圍繞著先前制定的戰略開展的。如果脫離了原來的戰略，不僅戰略目標達不到，還可能會陷入一個危險的境地。而成功實施戰略需要企業根據戰略目標制定行之有效的策略，這些策略應該是比較具體的，可以衡量的，且對實現戰略目標能起關鍵作用。

綜—卜所述，中國企業在跨國經營中，究竟選擇創牌還是貼牌戰略，應根據企業自身特點、所處行業以及競爭對手等方面的因素，做出不同的戰略選擇。據麥肯錫公司研究調查的結果，中國企業國際化路徑大體可分為四種：低成本擴張、收購與兼并、自創品牌自建渠道以及OEM。海爾和格蘭仕分別屬于后兩種，而前兩種模式的典型案例就是中集集團和TCL。中集集團通過整合國內市場，在采購、生產、運輸上獲取巨大的成本優勢，然后再整合這個行業，進軍國際市場。TCL在國內和國際市場上針對不同的營銷區域、不同的消費者結構層次通過收購兼并當地品牌積極開展多品牌市場戰略。由此可見，我國企業要成功走出國門的路徑很多，關鍵就在于如何選擇一條最適合自己的道路。

(作者單位：武漢大學商學院)