軟件項目管理，讓合作更有效

在軟件開發(fā)項目中，許多組織采用合作開發(fā)的方式，這種方式的優(yōu)點在于合作各方可以各取所長。例如業(yè)主方可以發(fā)揮其對業(yè)務過程理解方面的能力，而合作商（一般是專業(yè)的軟件公司或IT企業(yè)）可以發(fā)揮其技術方面的優(yōu)勢。但另一方面，這種方式也為項目管理帶來了許多困難。由于在合作方式下，項目團隊成員來自不同的組織（業(yè)主方和合作商），在項目實施過程中的沖突就往往不可避免，在這種情況下，工作任務的確定、各方利益的平衡、團隊成員間的溝通以及激勵問題等均可能導致項目實施過程中產生各種阻力，因而需要項目經(jīng)理付出很大的努力來解決。

筆者曾經(jīng)作為項目管理人員參加過一個全國性軟件項目的管理，這個項目的應用范圍遍及全國上百個城市，項目實施團隊的結構也相對比較復雜，團隊成員來自業(yè)主方及兩家合作商，來自業(yè)主方的成員主要負責業(yè)務策略和業(yè)務流程的制定、項目工程的總體協(xié)調并協(xié)助進行技術實施；來自合作商的團隊成員則負責具體的技術實現(xiàn)和工程實施、對業(yè)主方技術人員進行培訓并提供技術方案制定過程中的技術咨詢。在這樣一個環(huán)境中，沖突幾乎在每個星期都會以不同的形式發(fā)生，而解決這些沖突的方法和過程也為管理軟件合作開發(fā)項目提供了許多經(jīng)驗和教訓，尤其在工作任務管理、各方利益的平衡以及通過溝通加強信息管理等幾個方面。

任務管理——明確任務，是解決沖突的根源

明確的工作任務和職責劃分是項目順利實施的必要前提之一，但軟件項目的特殊性使得項目管理中至關重要的“范圍管理”（Scope Management）遇到了很大困難，某些子系統(tǒng)的開發(fā)任務在業(yè)主與合作商簽訂的項目合同中進行了明確的定義，但仍然有許多任務需要雙方在實施過程中逐步明確。在合作項目中，這種情況產生的后果相對更為嚴重，因為項目團隊的工作方式是合作方式，當因工作任務不明確而產生問題時，極易在來自不同組織的團隊成員間產生矛盾，從而引發(fā)沖突。

由于軟件開發(fā)項目本身的特點，在項目啟動階段就給出完整的系統(tǒng)需求是極為困難（甚至是不可能）的，在許多情況下，隨著開發(fā)進程逐步確定需求，以滿足實際環(huán)境的不斷變化不僅是權宜之計，而且更是現(xiàn)實的需要。另一方面，在大多數(shù)軟件開發(fā)項目中，需求的逐步細化或更改盡管是不可避免的，但也是可以管理的。一般而言，在某一時點上的需求都包含兩部分的內容：已經(jīng)明確確定的部分和目前難以明確確定的部分，而“迭代式”軟件開發(fā)過程的目標就是隨著開發(fā)過程的深入逐步減少尚未明確確定的需求，并同時增加明確確定的需求。

“迭代式”軟件開發(fā)過程的主要原理是：在軟件開發(fā)項目（尤其是一些大型軟件開發(fā)項目）中，在項目開始階段，需求中難以明確確定的部分占有相當大的比例，因此在制定項目計劃時基本上無法準確估算其工作任務的范圍、進度以及相關的費用，這就給項目實施帶來了極大的風險。在這種情況下，軟件產品的第一版本（而不是軟件原型）反映了需求中已經(jīng)明確的那一部分的功能，此時，用戶可以使用這個第一版本的軟件并在使用過程中提出進一步的需求，然后項目團隊可以根據(jù)上述相對更加明確的需求開發(fā)第二版本。在第二版本的軟件開發(fā)過程中，用戶可繼續(xù)使用第一版本的軟件（因為該版本軟件是一個實際的完整產品而非原型，因此除了功能相對較弱外，用戶基本可正常使用）。上述“迭代式”的軟件開發(fā)過程能夠在一定程度上有效降低大型軟件開發(fā)過程中的風險。

但這種“迭代式”軟件開發(fā)過程在合作型軟件開發(fā)項目中會遇到一些困難，其關鍵在于：在這種方式下，項目實施過程中許多工作任務是逐步確定的，甚至到底要推出多少個版本在項目啟動階段也很難精確確定。另一方面，合作項目的合同卻在項目開始階段就需要簽署，而合同的關鍵部分——項目費用在采用迭代式開發(fā)方式下很難在項目的開始階段就確定，當然如果項目費用的支付是按照實際費用進行結算的話，這個問題并不存在。但在目前國內許多軟件項目中，業(yè)主方往往傾向于使用“固定價格合同”以控制費用風險，這一合同形式要求對項目費用有相對明確的估算，這恰恰與“迭代式”軟件開發(fā)方式產生了矛盾。

解決這一矛盾的方法之一是采用與之相適應的“迭代式合同”，即在項目的第一階段，有關的工作被分為兩部分：已明確確定的工作和尚未明確確定的工作，其工作任務內容分別來自于已經(jīng)明確的需求和尚未明確的需求，其中明確確定的工作必須在第一階段完成，并給出明確的費用估算，而尚未明確確定的工作在第一階段可以是部分完成并在今后的階段中繼續(xù)進行；當?shù)谝浑A段結束后，業(yè)主方支付確定的工作任務的費用以及已完成部分的尚未確定的工作任務的費用（這是由于費用結算是分階段進行的，而工作任務的執(zhí)行則是連續(xù)的，因此有可能根據(jù)實際的需要，某些尚未明確的、從而未在項目計劃中反映的工作內容也已經(jīng)在項目實施過程中完成了），并對剩下的工作進行重新估算，這樣反復進行直到項目完成（如圖1所示）。

這種合同制定方法使得業(yè)主方與合作商共同承擔項目實施過程中的風險，隨著項目實施進程的不斷推進，產品需求和相關的工作任務變得越來越明確，工作任務中的“已確定”部分比例越來越高，雙方所承擔的風險也隨之降低。

利益管理——建立開放的、互相信任的項目團隊文化，平衡各方利益

當項目團隊成員分別來自于業(yè)主方和合作商時，利益沖突幾乎是不可避免的，尤其是對于涉及相對復雜技術的軟件開發(fā)項目，利益沖突往往是最難以解決的問題之一。

首先，在技術方案的制定過程中，合作商方面的團隊成員會傾向于選擇那些對于他們自己所在公司而言費用相對較低的方案，而這些方案卻常常不符合業(yè)主方的最大利益；另外，合作商方面提出的技術方案也經(jīng)常會包含一些購買由其生產或經(jīng)銷的產品或工具等，這些建議的提出并不一定是惡意的，甚至確實存在充分的理由，但在業(yè)主方看來，卻有可能成為合作商試圖損害其利益的證據(jù)。

在這種情況下，一種開放性的、互相信任的團隊文化的建設就有助于制定一個客觀而準確的項目技術方案和實施計劃。在許多情況下，召集一個由項目各方人士（包括沒有利益關系的第三方人士）參加的評估小組有時是十分必要的，這種評估不僅包括技術方面的評估，更應當包括經(jīng)濟方面的評估。但從根本上來看，良好的團隊文化與規(guī)范化的評估流程相比，同等重要（有時甚至更為重要）。

在項目啟動之初就努力建立一種“項目導向”的思考方式對于解決各方利益沖突也能起到幫助作用，在這種思考方式下，項目本身的成功對于每個項目團隊成員和項目參與各方（包括業(yè)主方和合作商）均是首要的：如果項目失敗，則不僅業(yè)主方受損，從長遠來看，合作商的利益（其市場地位）也會受到損害。同時，對于那些來自業(yè)主方的項目管理人員而言，適當?shù)摹皳Q位思考”也是需要的。例如，來自于合作商的工程師可能會建議購買由他們公司生產的產品而不是購買其他公司的（可能是價格相對低廉的）產品，初看起來這一提議自然是損害業(yè)主方利益的，但如果考慮到對相關產品的熟悉程度將有助于工作效率的提高從而最終節(jié)約人工成本，這種建議也是有一定合理性的。

信息管理——充分的溝通和參與是有效的激勵機制

在合作項目中，對于涉及到項目進度和人力資源調度這樣一些問題而言，充分的溝通是一個關鍵性的管理手段。盡管定期和不定期的項目評估能夠在一定程度上解決一些問題，但需要記住的是，只有那些具體負責某項工作的團隊成員對有關的工作才最有發(fā)言權，也只有他們的行動才最終決定了某些計劃或決策的執(zhí)行效果。如果在計劃制定過程中缺乏溝通，那些持有不同意見的項目團隊成員就可能在執(zhí)行中降低努力水平。而對于軟件開發(fā)這樣的項目而言，團隊成員的努力才是保證項目成功的最關鍵的因素之一。

“參與”是激勵機制中的重要一環(huán)，每個團隊成員（尤其是那些負責某一子系統(tǒng)的工程師）都應當在計劃制定過程中發(fā)表意見，不僅是因為經(jīng)過充分討論后的計劃才能更加切合實際，更重要的是，團隊成員在執(zhí)行其“自己的計劃”過程中會更加努力。在軟件開發(fā)項目中，團隊成員大多是技術人員，對于技術人員而言，通過新工具和新技術的使用能夠提高其專業(yè)水平，因此在軟件項目實施過程中適當引進新工具和新的開發(fā)環(huán)境有時也是一種良好的激勵手段，當然這種手段的采用要有兩個前提：相關的工具確實有效，同時需要提供一定的培訓以保證工作的效率。

在大型的軟件項目中，地理位置有時會造成溝通上的困難，尤其在合作方式上，軟件開發(fā)工作可能在業(yè)主方或合作商的所在地進行，或者在遠離雙方總部的另一個地區(qū)進行技術實施，這樣某一方或者是雙方的團隊成員就會遠離其所在組織的管理層，這樣對其日常工作績效的考核就會產生一定的困難。因此，定期的工作總結無論對于項目參與各方還是對于每個項目團隊成員而言都是很重要的，這些總結不僅能夠反映團隊成員的工作績效，還能及時反映有關的困難以使這些困難得到及時處理。很重要的一點是，上述工作總結應當發(fā)送給團隊的所有成員及相關組織的高層管理人員，在軟件項目中，開放的溝通環(huán)境所帶來的優(yōu)點一般要大于保密所帶來的好處。當然，業(yè)主方和合作商的高層管理人員也應當經(jīng)常到開發(fā)工作所在地了解情況，盡管物理距離與心理距離不是一回事，但在某些情況下，物理距離的縮短是有助于心理距離的拉近的。