４萬“變形蟲”創造１３倍成長

如何管理一個高速擴張，超過一半員工分散全球的軟件公司，同時維系效率和品質？這正是亞洲最大軟件公司——塔塔信息的過人之處。

這幾年，在美國財富５００強企業的背后，有個越來越常出現的名字。少了這家公司，不但通用電器的生產線得停擺，花旗銀行的賬務系統不能正常運作，財富５００強企業中的前１０名，有六家的“神經系統”都要大受影響。

這家公司就是印度的塔塔信息（ＴＡＴＡ Ｃｏｎｓｕｌｔａｎｃｙ Ｓｅｒｖｉｃｅｓ?熏 ＴＣＳ），全亞洲營業額最高的軟件公司。

這家印度最大的信息外包公司在過去８年中，營收已經成長了１３倍，復合成長率４０％。印度ＩＴ產業界預測，２００４年度（印度以３月３１日為會計基準日，２００４年度指２００４年４月１日至２００５年３月２１日）“塔塔”營收會沖破２０億美元，成為亞洲第一家營收突破２０億美元的軟件公司。

管理２．６萬名看不到的員工

加入“塔塔”已３３年的拉馬德拉，１９９６年接任執行長時，塔塔信息年營業額只有５０億印度盧比，他接任執行長后，營收成長到２００３年度的７２１億元。在他手下，原本近似手工業的印度軟件產業，變成可以遠距代工生產，擁有一定“制程”的信息代工產業。

拉馬德拉說，塔塔信息最大的挑戰，就在于如何管理人才。“第一個挑戰，是新聘的大量人員，要如何快速提升他們的能力，同時還要兼顧品質。”過去兩年，塔塔就新聘了１．５萬人，占全部員工的１／３。“第二個挑戰，就是這些人非常分散，我們會雇用分散在全印度、整個亞太區，或是美國、加拿大、日本、英國等地方的人，他們也為分散在全世界的客戶服務。如何留住這些人，同時讓他們用塔塔的標準提供服務，讓客戶滿意，是很大的挑戰。”

塔塔的４．３萬名員工中，６０％分散在全世界的客戶公司上班，如何管理２．６萬名平常根本看不到的員工，正是拉馬德拉的最大挑戰。拉馬德拉的方法，就是把所有跟人相關的資料，放上實時更新的信息平臺，加上高度階層化的組織架構，把分散各地工程師，變成可輕易指揮的大軍。

換言之，所有外派的項目員工，都會被放進一個一個的小組，透過小組長、區域經理，再透過一個名為ＵＬＴＩＭＡＴＩＸ的信息平臺，形成一個綿密而靈活的人力網絡，所有和人力派１３遣的指令，都能透過平臺完成。

系統靈活得像變形蟲

每一個“塔塔”的信息經理都能隨時切割、重組手下各小組的人力。若是項目的需求人力超過原本預期，或是發現組員始終無法解決客戶的問題，信息經理也能通過系統，隨時從其他區域找到專長和背景適合的員工，重組團隊。而各區域的指揮中心，也會隨時調度人力，提高人力效率，今天在這個國家做項目的團隊，也可能隨時飛到另一個國家，執行完全不同的項目。４萬個員工，在這個系統下，就像靈活的變形蟲。

除了每個人的專長和目前工作情況，這個系統還跟賬務系統聯機，定時向公司回報，工作已經完成到什么階段，什么時候可以向客戶收款。每個組員都要接受同事、客戶和組長的多重評比，然后放上系統供績效參考。

對員工來說，從抱怨到指定保險受益人，這個系統也都能一手搞定。在“塔塔”，還有個處理抱怨的標準程序，員工只要申訴，系統就會自動“越級上報”，把訊息傳給跟這個員工有指揮關系的直屬長官，也只有所有相關的人才能看到這些訊息，而且系統會追蹤，問題是否已經解決。

離職率遠低于行業平均水平

這個系統會隨時公布在每個不同國家，工程師的薪資水準，這是為了讓工程師了解，自己拿到的薪水跟當地水準相同，減少員工跳槽的誘因。這會不會讓每個人都搶著去高收入的國家工作？未必，因為有些國家薪水高，消費更高。而且做項目，每個人都有機會輪調，讓每個人的工作機會更平均。

另一個方法，則是讓員工隨時能嘗試新的工作挑戰，永遠有突破的目標。如果一個員工做的是電信，想試試做金融產業，只要符合技術資格，隨時都能換到新的領域。

不過，在留住員工上，系統唯一不能取代的，還是人與人的互動。拉馬德拉就表示，他每年有４５％的時間，會花在員工身上，他和其他高階主管，每飛到一個地方，就會跟當地的員工見面，聽聽他們的想法，同時，公司也會經常安排各式各樣的研討會，讓員工彼此交流。

拉馬德拉還建立了一個專供塔塔信息的員工家屬參加，名為ＭＡＩＴＲＥＥ （友誼）的組織，等于是每個地區的員工婦聯會。每當有新成員到一個地方，從找房子、安排小孩上學等，都能透過這個組織幫忙，間接增強員工對公司的向心力。也因此，塔塔的員工離職率，只有９％，而業界的平均離職率是１５％。由于員工是軟件公司最重要的資產，離職率低，等于間接保證穩定的服務品質，和較低的人力訓練成本。

走進校園培養后備人才

有了遠距離管理眾多員工的程序和整合平臺，拉馬德拉過去幾年不斷在全世界開疆拓土，在他任內，在３２個國家設立駐點，以及分散在日本、匈牙利、中國大陸等１１個支持當地客戶的營運中心。然而，長期看來，拉馬德拉最擔心的還是人才不足，這是印度軟件產業的最大隱憂。

目前印度的工學院研究所，無論師資還是學生，數量都不夠應付業界需求。為了增加“原料”來源，“塔塔”開始走進校園，自己培養人才，“塔塔”派出超過５０個資深專家，幫印度學校調整教學品質，甚至授課大綱。另一個方法，則是透過各地的營運中心，吸收人才。

從選才到用才，“塔塔”的競爭力，其實就在于把人力變成無形的黃金生產線，對“塔塔”來說，在各式各樣精心修訂的規則和程序背后，最重要的，還是如何維持員工的學習能力，不斷提高組織的能耐和運用效率。“靠著不斷提升技術和管理技術，我們最后才能爭取到像通用電器這樣的大客戶。”拉馬德拉說。