民營(yíng)企業(yè)的“死亡門檻”

孟憲明

名不見(jiàn)經(jīng)傳的民營(yíng)企業(yè)在這個(gè)不足6年的發(fā)展怪圈里以相似的模式遭遇著不同的敗績(jī)。

我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的平均壽命不足6年，企業(yè)膨脹發(fā)展后的突然死亡似乎成為許多民營(yíng)企業(yè)的劫數(shù)。

例如眾所周知的巨人集團(tuán)案例，史玉柱上世紀(jì)90年代初創(chuàng)業(yè)成功，一路“攻城略地”，急速發(fā)展，到1996年底徹底陷入財(cái)務(wù)危機(jī)；名噪一時(shí)的愛(ài)多公司成立于1995年，到2000年其總裁夫妻便因負(fù)債鋃鐺入獄。還有更多名不見(jiàn)經(jīng)傳的民營(yíng)企業(yè)在這個(gè)不足6年的發(fā)展怪圈里以相似的模式遭遇著不同的敗績(jī)。這不是個(gè)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的偶然結(jié)果，而是我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中一個(gè)有待研究解決的普遍問(wèn)題，它的背后蘊(yùn)含著深層的原因。

初創(chuàng)期的家族式管理

成功創(chuàng)業(yè)的中小民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展之初的3—5年中大多采取了一種相似的管理模式，這種管理模式具有一些典型的特征：所有者、經(jīng)營(yíng)者、精神領(lǐng)袖“三位一體”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；以“血緣關(guān)系”或“朋友義氣”為紐帶的企業(yè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；淡化組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)責(zé)任體系、采用“無(wú)邊界”工作模式；完全的銷售導(dǎo)向，快速進(jìn)退、機(jī)會(huì)主義的市場(chǎng)策略；未建立企業(yè)制度體系，依靠信任和領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威約束成員行為；以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者商業(yè)直覺(jué)為基礎(chǔ)的個(gè)人決策模式；以創(chuàng)業(yè)激情和遠(yuǎn)景目標(biāo)為主要的激勵(lì)手段；控制權(quán)高度集中的直線式管理。

具備上述各項(xiàng)特征的管理模式，被管理學(xué)界稱為“家族式管理”，它是一種非常有效的低成本運(yùn)營(yíng)模式。

選擇管理模式的惟一標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的需要。民營(yíng)企業(yè)在初創(chuàng)期面臨的主要問(wèn)題是生存問(wèn)題，只有利于企業(yè)生存的管理方法才具有使用的價(jià)值。初創(chuàng)期的民營(yíng)企業(yè)規(guī)模較小、資源有限、產(chǎn)品單一，顯然，在這樣的條件下套用一些經(jīng)典的MBA管理教條往往是不太適宜的。

發(fā)展期的未雨綢繆

民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功后，會(huì)出現(xiàn)一段相對(duì)穩(wěn)定而短暫的“發(fā)展期”。

民營(yíng)企業(yè)在“發(fā)展期”的基本任務(wù)有兩個(gè)：一是抓住企業(yè)迅猛發(fā)展的機(jī)遇，有效地提高企業(yè)實(shí)力，適度擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)獲得量的改變；二是從企業(yè)管理模式上下功夫，夯實(shí)企業(yè)管理基礎(chǔ)，提高管理人員特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，為企業(yè)在“過(guò)渡期”的質(zhì)變做好準(zhǔn)備。

從某種意義上說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)在“發(fā)展期”必須做好未雨綢繆。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者除了帶領(lǐng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)完成企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的任務(wù)之外，必須為下一步的過(guò)渡期做好充分的準(zhǔn)備，主要的工作內(nèi)容應(yīng)該包括：著力提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身的管理理念和管理水平；對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)主要成員進(jìn)行有計(jì)劃、多層次的培訓(xùn)；著手進(jìn)行各級(jí)人才的引進(jìn)和儲(chǔ)備；實(shí)施公司財(cái)務(wù)等各方面管理工作的正規(guī)化建設(shè)；逐步醞釀和探索企業(yè)自身的文化理念。

應(yīng)對(duì)過(guò)渡期的挑戰(zhàn)

一般的說(shuō)，迅速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)歷了一個(gè)相對(duì)順利的發(fā)展期之后，很快進(jìn)入一個(gè)非常危險(xiǎn)的“過(guò)渡期”。這一階段到來(lái)的早晚與企業(yè)發(fā)展速度相關(guān)，常見(jiàn)情況是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第5－7年，或者在企業(yè)資本達(dá)到1個(gè)億左右規(guī)模的時(shí)候。這也是中小民營(yíng)企業(yè)的“死亡門檻”。

著名管理學(xué)家Larry E. Greiner講過(guò)這樣一句話：在某一階段有效的管理慣例，也許會(huì)導(dǎo)致下一個(gè)階段危機(jī)的出現(xiàn)。

在進(jìn)入過(guò)渡期之后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中往往會(huì)出現(xiàn)劇烈的震蕩，這種震蕩出現(xiàn)的原因是多方面的。主要來(lái)自：人員流動(dòng)的壓力，資金匱乏的壓力，個(gè)人決策的風(fēng)險(xiǎn)。能否建立符合現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作模式的決策機(jī)制，也是決定企業(yè)能否順利度過(guò)“過(guò)渡期”的關(guān)鍵問(wèn)題之一。

上述三個(gè)方面的問(wèn)題只是民營(yíng)企業(yè)在“過(guò)渡期”所面臨的眾多問(wèn)題中較為普遍和重要的內(nèi)容，每個(gè)企業(yè)由于行業(yè)、規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方式不同，各自所面對(duì)的問(wèn)題也千差萬(wàn)別。但是無(wú)論怎樣的企業(yè)，都需要在“過(guò)渡期”完成一次徹底的管理變革。

過(guò)渡期的變革策略

引發(fā)“過(guò)渡期”管理變革的因素是多方面的。作為這場(chǎng)變革的發(fā)動(dòng)者和控制者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具備一個(gè)戰(zhàn)略家的素質(zhì)。

實(shí)施變革的策略可以簡(jiǎn)單地歸納為“漸進(jìn)式”和“迫進(jìn)式”兩種。

漸進(jìn)式是一種柔性的，由內(nèi)而外，自下而上的演變，這種模式較適合于人員素質(zhì)較高的企業(yè)。

相反，迫進(jìn)式是一種剛性的，通過(guò)外部壓力推動(dòng)的變革。當(dāng)企業(yè)基礎(chǔ)素質(zhì)較差，員工水平偏低時(shí)，人員的惰性和守舊心理會(huì)嚴(yán)重阻撓變革的進(jìn)程，必須依靠外部的壓力，徹底改變企業(yè)的管理體系和運(yùn)作模式，形成一種強(qiáng)大的推動(dòng)力，促進(jìn)變革的真正實(shí)施。

完成“過(guò)渡期”變革的民營(yíng)企業(yè)，其發(fā)展壯大的歷程還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)還將經(jīng)歷“規(guī)范化階段”、“精細(xì)化階段”和“國(guó)際化階段”，甚至?xí)D(zhuǎn)入“衰老期”并尋求第二次創(chuàng)業(yè)。企業(yè)發(fā)展的境界是無(wú)限的，但“千里之行始于足下”，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)必須認(rèn)真完成最初三個(gè)階段的發(fā)展任務(wù)，才有可能進(jìn)入更為廣闊的天地。