在創新中締造新型醫院

谷春平　朱光衢

當你走進臺州市中心醫院門診大廳時，很可能會誤認為是到了星級賓館的大堂。這里中央雙向空調、中心供氧系統、中心吸引系統、智能化信息系統一應俱全。開放式導診臺前身穿制服的導診員熱情接待患者的詢問，劃價取藥處的柜臺也是全開放式的，醫生開出的是電子處方，通過網絡傳到劃價處、取藥處，患者不用排隊，只需在軟椅上等候片刻，當電子公告牌出現自己的名字，付款取藥就行了。當你走遍整個醫院，你會發現醫院在每個細節上都為患者創造了整潔、安靜、舒適、安全的診療環境，反映出管理者的細心、周到和高素質。臺州市中心醫院院長金國健非常自豪地說：“我們的醫院在建院之初就確定了高起點、高標準、高品位，這里的設施是按照現代化、賓館化、園林化的一流標準設計建造的。一流設施、一流設備、一流技術、一流管理、一流服務是我們對自己的要求，也是我們給臺州人民交上的一份滿意的答卷。”

1998年12月，金國健受命籌建臺州市中心醫院。對中心醫院的建設，市委、市政府是“高要求、低投入”。高要求是明確提出“三高”和“五一流”目標，并要求兩年內門診投入使用；低投入是啟動資金僅為20萬元，還是借的。這意味著中心醫院的建設要在一無資金、二無人員、三無設備的基礎上，建國內一流醫院。

在籌建過程中，金國健和同事們依靠自加壓力，負重拼搏的精神，創造了“3天立項，7天批復，14個月竣工，18個月交付使用”的奇跡，創下國內醫院籌建史上的“臺州速度”。

長期從事醫院管理的金國健，清楚地知道要把中心醫院發展成一家“大醫院”有多難。但金國健成竹在胸，他提出：“對非常之事，惟用非常之法。發展中心醫院的辦法就是改革創新，走自己的路。”

采用股份合作制的組建形式是臺州市中心醫院管理中的一大特色。醫院以股份合作制的全新機制創建，以市級國有控股為主。由國有事業、企業、集體、私營等8家法人單位為股東，國有控股47.5%，實行董事局領導下的院長負責制，明確界定醫院福利性、公益性的事業單位性質。在管理上，醫院擺脫舊的框架體系和模式的束縛，以股份制的理念運作，一步登上信息化、現代化管理的前沿。醫院在干部選用上實行“公開、公平、公正”的競爭上崗，中層干部競崗聘任制、技術職務聘任制、后勤服務社會化、醫療費用清單制、院科二級質效工資制、經營成本核算制。鼓勵人才競爭、實行低職高聘或高職低聘；按勞分配和按要素分配相結合的崗位技能工資制。對有突出貢獻的職工，實行重獎或分配一定的知識產權股。這種全新的運作機制，增加了員工的危機意識、競爭意識，調動了員工的積極性和創造性。實施現代經營的管理模式后，新體制、新機制為醫院的發展注入了生機和活力。

加盟上海瑞金醫院集團是臺州市中心醫院管理中的又一特色。新院建成后，硬件是一流的，但技術、人才等關鍵因素的短缺，也一直讓金國健放心不下。如何迅速解決這些問題？他決定加盟上海瑞金集團，引入上海一流的技術、人才和管理，實施醫院集團管理跨省市、跨體制的合作。瑞金醫院長期向臺州市中心醫院派駐15名專家，提升管理水平和技術能力。臺州市中心醫院和瑞金醫院之間除了建有直通的遠程會診系統外，還建立會診、轉診的雙向綠色通道。瑞金醫院集團的專家莊嚴承諾，竭誠為臺州市人民提供優質、高效、便捷的醫療服務。實行預約專家門診、點名專家手術、疑難重病會診、雙向轉院就診等措施，并且瑞金醫院派出專人負責接待，優先掛號、優先就診、優先檢查、優先住院、優先手術，各種檢查互相通用，“瑞金病房”的開設讓病人住在臺州市中心醫院，享受到上海的醫療技術服務。極大地提高了臺州市中心醫院的知名度。

新的醫院，新的設備，如果服務搞不好，再好的設備也不能發揮它的功效。本著“以人為本、優質服務”的宗旨，金國健和院領導班子制定了“微笑相迎、主動問候、首診負責、出院相送”的全程服務模式。

目前，臺州市中心醫院已是一家擁有1000張床位，開設20個病區，40個科室，醫務人員850余人，其中高級職稱100多人的集醫療、科研、教學為一體的具有一流設備、一流技術、一流服務、一流管理的國有民營股份制綜合醫院。面對醫院所取得的成績，金國健深有體會地總結說：“這是因為我們始終堅持了在創新中發展，在發展中創新的結果。”