小企業如何迎戰巨人（上）

李芳齡

在國際大企業環伺的市場，仍有許多較小規模的企業，化劣勢為優勢，從競爭泥淖中脫穎而出。

那些所謂“小個兒”的公司，若巧妙運用策略，將會以雷霆萬鈞的力道，直擊巨大競爭者的要害。

對巨人們來說，規模和力量，并不能和勝利劃上等號！

不論是在戰場或運動場上，在法庭或會議室里，規模、大小與力量可不保證穩贏不輸，看看那被大衛殺死的巨人葛利亞，或是在“小人國歷險記”里被五花大綁的格利佛，或是無數被征服的巨人，例子夠多了。柯尼全球管理顧問公司（Ａ．Ｔ．Ｋｅａｒｎｅｙ）最近研究了５家歐洲“小個兒”企業的事業模式，看它們如何在全球大型企業環伺的競爭陣仗中脫穎而出。

創意

想象力比知識更重要。

——愛因斯坦

全球化大型企業非常精通規模經濟，能有效降低成本與促進創新，但是，低成本與新產品并非爭取顧客的唯一要素，甚至不是最重要的要素。不少規模較小的廠商發揮創意和想象力，敏捷地定位、銷售及遞送產品，并開拓出穩固的市場占有率。

杜卡迪ＶＳ．本田

１９９５年，杜卡迪在摩托車市場上是一個強力品牌，在摩托車愛好者心中，杜卡迪是以創新技術和性能導向等悠久傳統取勝的跑車型摩托車，這使杜卡迪和本田這類大型摩托車制造商明顯區隔開來。那些大型摩托車制造商運用大規模生產的成本優勢，制７造高性能摩托車，但是，在一些摩托車騎士與愛好者心中，它們制造的摩托車“沒有靈魂”。

不過，同樣在１９９５年，杜卡迪也瀕臨破產邊緣。一位投資者（美國得州的Ｐａｃｉｆｉｃ集團）看上這個強力品牌，決心接手經營該公司，并推出創新的行銷活動，專注于所謂的“部落行銷”（ｔｒｉｂａｌｍａｒｋｅｔｉｎｇ）或社群行銷（ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ），瞄準擁有特定興趣與熱情的顧客群，讓購買產品（摩托車）變成進入某個特定族群的途徑。

杜卡迪的新行銷重心是賽車者，和那些對獨特技術特征敏感的摩托車族，為此，該公司重振其性能導向的悠久傳統，投資成立一支賽車隊。為在顧客間創造族群感，杜卡迪的新東家還通過贊助社交活動來提升其品牌與價值，例如贊助杜卡迪車主俱樂部，推廣賽車，舉辦活動，大大提升了顧客對該品牌的忠誠度。如今，杜卡迪摩托車騎士多半自稱為“杜卡迪族”。

在該公司力圖起死回生期間，總裁米諾利（Ｆｅｄｅｒｉｃｏ Ｍｉｎｏｌｉ）宣稱：“我們做的不是賣摩托車的生意，我們做的是騎摩托車的生意。我打算使杜卡迪從金屬機械業轉變成娛樂業，從摩托車業轉變成騎摩托車業。”新的行銷方案把杜卡迪定位為熱情、高性能摩托車的象征。

杜卡迪從來不尋求在產品創新上和本田競爭，而是專注于兩種非常不同的車款：“９９９”和“Ｍｏｎｓｔｅｒ”，使用的是獨特的雙缸引擎。該公司針對這兩款摩托車發展出許多配件，以突出騎這兩款摩托車騎士的風格及滿足他們對這兩款車的情感。

此外，杜卡迪還推出強力的顧客關系管理（ＣＲＭ）方案，把每次和顧客的互動，轉化成促進他們的購買經驗，加強他們對杜卡迪的認識與感覺，提升杜卡迪公司形象的機會。舉例來說，該公司設立一個部落網站（ＷＷＷ．ｄｕｃａｔｉ．ｃｏｍ），以推銷“杜卡迪世界”（Ｄｕｃａｔｉ Ｗｏｒｌｄ），提供相關資訊，推動各項活動。該公司是２００４年歐洲、中東和非洲地區“加納顧客關系管理卓越獎”（Ｇａｒｔｎｅｒ ＣＲＭ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ Ａｗａｒｄ）的三家獲獎公司之一。

杜卡迪的策略非常成功，自１９９６年至２０００年期間，該公司營收成長了２０％，搶走本田摩托車２％的市場占有率，配件營收占總營收的比例，更從１％提高到１６％。配件營收的成長是該公司成功起死回生的關鍵。

彈性

最硬挺的樹木最容易折斷，竹子或楊柳隨風柔軟搖擺，安然無恙。

——李小龍

武打明星李小龍鼓吹截拳道的優點勝過其他武術宗派，他認為，傳統的武術宗派過于僵化、缺乏彈性，比較容易受挫，因為對手很容易就能預測到他們的招式。

李小龍一生都在熱切地提倡創意、適應與彈性，《死亡游戲》一片對此做了最佳詮釋。他在這部電影中指出，一支小樹枝的速度與彈性，能勝過一根堅實棍棒的力道與堅硬。更廣泛地說，上乘武術是借力使力：運用對手的質量與力量來反制對手。把這種彈性運用到國際競爭與市場變化中，也是小企業的制勝策略之一。

默隆尼ＶＳ．惠而普

２０世紀９０年代初期，西歐的白色家電（以空調、冰箱、洗衣機、微波爐為代表的家電）市場可說幾乎飽和，產業整合已然展開，大型的國際化企業紛紛開始購并，例如家電巨頭惠而普買下德國的寶內奇（Ｂａｕｋｎｅｃｈｔ）后，專注于提供性能優異、耐用的高檔家電產品。

而意大利最成功的家電廠商之一默隆尼（Ｍｅｒｌｏｎｉ），雖然規模和知名度遠不如惠而普，但它堅持以平臺式工廠生產低成本產品，并在制作的最后階段，組裝量身定制化的產品。在過去２０年，默隆尼買下幾個重要的歐洲品牌，包括法國的高檔品牌休提斯（Ｓｃｈｏｌｔｅｓ）、英國的高檔品牌熱點（Ｈｏｔｐｏｉｎｔ）和俄羅斯的中檔品牌史帝諾（Ｓｔｉｎｏ）。

在大張旗鼓的收購行動后，默隆尼繼續專注于低成本生產和快速遞送，其方法是類似產品使用相同的零組件和結構。這使默隆尼量身定制產品的彈性更大，尤其是在產品的外觀方面。此外，收購行動也使該公司達成更大的經濟規模，能發展出各種家電可替換的零組件。

除了低成本生產和快速送貨外，默隆尼的策略專注于以下三個主題：

生產多種品牌，每種品牌有其獨特定位。默隆尼把各國國內品牌留作該國國內市場的高端產品品牌，把其他品牌定位為有不同形象的泛歐洲品牌：印德喜（Ｉｎｄｅｓｉｔ）定位為物超所值的品牌，阿里斯頓品牌（Ａｒｉｓｔｏｎ）則象征創新與精簡雅致。

每種品牌的價位和渠道不同。默隆尼根據不同品牌定位和當地市場特性，來訂定不同品牌的價格。

推出尖端技術作為行銷工具。默隆尼在旗艦款式中納入創新技術，其目的并不是要發展“殺手級產品”，而是要提高消費者心目中的品牌價值。例如該公司的ＷＲ＠Ｐ數位技術，讓人們能透過互聯網以遙控方式來控制家電，使默隆尼得以推出遠距診斷、遠距協助等服務，也就是說你的家電可以自行呼叫維修服務。

默隆尼創意十足的彈性策略，使得該公司營收成長一倍，獲利力提高為三倍，該公司成為歐洲家電市場的領先制造商。和各品牌在被收購前的市場總占有率相比，新的默隆尼在國際市場的占有率提高了４％。

（摘自《世界經理文摘》）