小企業(yè)如何迎戰(zhàn)巨人（下）

李芳齡

自家戰(zhàn)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

凡先處戰(zhàn)地而待敵者佚，后處戰(zhàn)地而趨戰(zhàn)者勞。

——孫子

各國(guó)國(guó)內(nèi)和地區(qū)性廠商以它們對(duì)當(dāng)?shù)鼐硾r、偏好與情感的熟悉度，來(lái)挑戰(zhàn)全球化的大型企業(yè)。電信公司柯斯摩（Ｃｏｓｍｏｔｅ）就是在希臘的無(wú)線電信市場(chǎng)上，運(yùn)用這些優(yōu)勢(shì)來(lái)挑戰(zhàn)并取代國(guó)際電信集團(tuán)潘拿風(fēng)（Ｐａｎａｆｏｎ）的。

柯斯摩ＶＳ．潘拿風(fēng)

只有很少的當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)電話公司在本國(guó)市場(chǎng)上是遲到者，但希臘卻是其中之一。希臘電話電報(bào)局（ＯＴＥ）是第三個(gè)進(jìn)入當(dāng)?shù)匾苿?dòng)電話市場(chǎng)的公司。在ＯＴＥ于１９９７年設(shè)立柯斯摩移動(dòng)電話公司之前，希臘的無(wú)線通訊市場(chǎng)主要由國(guó)際性電信集團(tuán)伏得風(fēng)（Ｖｏｄａｆｏｎｅ Ｇｒｏｕｐ）旗下的潘拿風(fēng)，和另一家移動(dòng)電話公司史泰德希拉斯（Ｓｔｅｔ Ｈｅｌｌａｓ）共同把持?？滤鼓﹄m進(jìn)入市場(chǎng)較晚，卻以本國(guó)廠商身份，以自家戰(zhàn)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，后來(lái)居上。柯斯摩的策略仰賴以下三個(gè)平臺(tái)：

標(biāo)榜國(guó)家榮耀的行銷訴求?？滤鼓β斆鞯乩茫希裕旁谙ＥD享有的強(qiáng)力品牌名稱，并以具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供無(wú)線通訊服務(wù)，以國(guó)內(nèi)領(lǐng)先者之姿和國(guó)際性對(duì)手抗衡?？滤鼓κ褂煤停希裕蓬愃频臉?biāo)志，兩者皆使用代表希臘的國(guó)家顏色，當(dāng)然，兩者都是２００４年希臘奧運(yùn)會(huì)的贊助廠商。

使用母公司的行銷資產(chǎn)?？滤鼓β斆鞯卮罅ρ鲑嚕希裕诺钠髽I(yè)客戶業(yè)務(wù)代表和他們的客戶。由于仰仗ＯＴＥ的后勤與技術(shù)資產(chǎn)，柯斯摩的網(wǎng)絡(luò)涵蓋范圍比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更寬廣且優(yōu)越。在希臘的電信市場(chǎng)，通話涵蓋范圍是很重要的競(jìng)爭(zhēng)要素，因?yàn)檫@個(gè)國(guó)家擁有許多島嶼。

到了２００１年，柯斯摩已經(jīng)在希臘的移動(dòng)電話市場(chǎng)上躍居龍頭地位，市場(chǎng)占有率高達(dá)３７％，比早４年進(jìn)入市場(chǎng)的潘拿風(fēng)還高出２％。

拉瓦札ＶＳ．卡夫食品（Ｋｒａｆｔ）

２０世紀(jì)６０年代初期，拉瓦札食品公司是第一家在意大利全國(guó)各地銷售咖啡的廠商，該公司賣的是真空包裝的咖啡，并推出一支全國(guó)性廣告。很快地，拉瓦札囊括了意大利５０％的咖啡市場(chǎng)，并成為“意大利模式”咖啡的同義詞。

但是，大型跨國(guó)企業(yè)的到來(lái)，對(duì)拉瓦札的市場(chǎng)領(lǐng)先地位構(gòu)成嚴(yán)重威脅，例如１９９２年，卡夫食品公司買下在意大利擁有１０％咖啡市場(chǎng)占有率、排名第二的輝煌食品公司（Ｓｐｌｅｎｄｉｄ）。拉瓦札的因應(yīng)之道，是透過以下方法來(lái)提高其品牌強(qiáng)度：

在“拉瓦札”這個(gè)旗幟下，該公司１１針對(duì)不同目標(biāo)顧客群推出副品牌，顧客很容易認(rèn)得這些副品牌，也很容易把這些品牌和該公司聯(lián)系起來(lái)。

成功的廣告。拉瓦札在意大利打廣告超過４０年，盡管廣告內(nèi)容不斷推陳出新，但一直維持相同的基本主題，該公司的廣告詞已經(jīng)變成意大利流行文化的一部分。拉瓦札的廣告經(jīng)費(fèi)占總營(yíng)收比例和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相近，但是，拉瓦札只專注于意大利市場(chǎng)，因此，若以絕對(duì)值來(lái)看，拉瓦札在意大利市場(chǎng)的廣告經(jīng)費(fèi)，比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出３～５倍。

拉瓦札憑借這種以國(guó)家為核心的策略，成功地在意大利咖啡市場(chǎng)上保住極高的市場(chǎng)占有率。

結(jié)合創(chuàng)意、彈性與

自家戰(zhàn)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

其戰(zhàn)勝不復(fù)，而應(yīng)形于無(wú)窮?！芤驍匙兓僬?，謂之神。

——孫子

“小個(gè)兒”應(yīng)付國(guó)際性大型公司的最全面性策略，是把創(chuàng)意、彈性和自家戰(zhàn)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，結(jié)合成一個(gè)整合策略。西班牙的莎拉服飾公司（Ｚａｒａ）就是采取這種策略。

莎拉ＶＳ．Ｈ＆Ｍ

今天，莎拉服飾公司雖然在全球３５個(gè)國(guó)家擁有５００多家連鎖店，它的成功卻是源于制定一個(gè)卓越策略，以防衛(wèi)它在本國(guó)市場(chǎng)的地位。該公司的策略之一是高度彈性、因應(yīng)市場(chǎng)變化的生產(chǎn)，和果斷地仰賴自家戰(zhàn)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，借此戰(zhàn)勝最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，來(lái)自瑞典的服裝零售業(yè)者Ｈ＆Ｍ（Ｈｅｎｎｅｓ ＆ ｍａｕｒｉｔｚ）?！吧钡膭?chuàng)辦人高納（Ａｍａｎｃｉｏ Ｏｒｔｅｇａ Ｇａｏｎａ）如此描述他的成功公式：“今天，快速反應(yīng)時(shí)尚潮流變化，遠(yuǎn)比低成本來(lái)得重要。”

高納的策略產(chǎn)生以下三項(xiàng)立竿見影的成果：

產(chǎn)品發(fā)展周期縮短。為縮短服飾的發(fā)展與生產(chǎn)周期，高納把生產(chǎn)集中于一個(gè)地點(diǎn)，雖然西班牙的勞工成本高于其他地區(qū)，但高納有把握可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最后，莎拉服飾公司的新產(chǎn)品發(fā)展周期為三星期，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于服飾產(chǎn)業(yè)的五個(gè)月標(biāo)準(zhǔn)周期，也比Ｈ＆Ｍ的三個(gè)月還短。

公司本身包辦絕大部分產(chǎn)銷。該公司的所有商店都是直營(yíng)，不授權(quán)非直營(yíng)店經(jīng)銷，也不在百貨公司銷售其服飾。和產(chǎn)業(yè)內(nèi)一般企業(yè)做法不同的是，莎拉服飾公司幾乎不采取外包方式，本身包辦絕大部分產(chǎn)銷。反觀Ｈ＆Ｍ，則是把生產(chǎn)活動(dòng)外包給歐洲及亞洲的廠商，以降低成本。

成本管理。為平衡較高的勞動(dòng)成本，高納控制設(shè)計(jì)與廣告成本。莎拉的商店位于黃金地段，不靠廣告吸引顧客，而是憑著一季多次更換樣式來(lái)吸引消費(fèi)者。反觀Ｈ＆Ｍ的經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險(xiǎn)比較大，大部分服飾都是在每季開始時(shí)于商店中推出，這意味著趨勢(shì)的變化可能造成平時(shí)生意冷清、減價(jià)期間的銷售才比較熱絡(luò)。

“莎拉”從不搶先推出新季服裝，而是按顧客實(shí)際上購(gòu)買的服飾樣式進(jìn)行設(shè)計(jì)與生產(chǎn)。事實(shí)上，莎拉服飾店里８５％的服飾是在一季開始后，根據(jù)顧客的喜好與需求來(lái)制造。換句話說(shuō)，莎拉不是賣它自行創(chuàng)造的服飾，而是賣顧客想要的服飾。近年來(lái)，莎拉服飾公司平均每年成長(zhǎng)２５％，而同期其他歐洲競(jìng)爭(zhēng)者的平均年成長(zhǎng)率只有３％。