誠信天下　穩健一生

朱光衢

按照中國加入WTO所作出的承諾，2006年底中國金融業將向外資全面開放。目前，中國金融業最早對外資開放的領域——保險業，正處于艱難的全面轉型期，面對外資保險公司咄咄逼人的氣勢，有過多年基層工作經驗的王國良從容自若，他認為，中國保險業的發展首先要靠自己，“既不要盲目崇洋媚外，也不要認為國外的什么都不好”，應尋求一條符合中國實際并與國際經驗結合的創新之路。

伴隨著中國社會財富觀念的迅速成長，“太平洋保險”正同步成長為中國金融業的一塊響亮品牌，而“誠信天下，穩健一生”8個字，精煉地展示出太平洋保險集團的企業文化核心價值。用集團董事長王國良的話說：“這是太保成敗興衰的關鍵、生存發展的基石。”

身處風云際會，這位雄心勃勃的太保“掌門人”，一步一個腳印，繼續著他宏大的太保再造工程，繼續著中國保險業與世界經驗結合的創新之路。

按照太保所制定的目標，到2010年，太保將要建設成具有多元化股權結構、跨國經營的金融控股集團，并向“信譽良好、財務穩健、具有社會責任感，極具長期投資價值”的國際化金融企業邁進。

太保的前身為交通銀行保險部。隨著中國金融業分業經營、分業監管體制的形成，太保與交通銀行脫鉤，成為獨立的金融機構。

在保險界，太保是遠近聞名的“穩健派”，有人甚至據此諷刺說，太保的經營風格幾近保守。

王國良對此總是用三句話回應：“保險公司不是冒險公司。”、“每張保單都要出利潤。”、“穩健經營就是利潤。”

對于保險業經營之道，素來有兩種觀點：一種認為保險主要靠投資獲利，一種認為不能靠投資，只能靠承保獲利。

王國良說，這兩種觀點都是片面的，兩者要結合起來，利潤必須來自業務承保和投資兩方面。太保承保利潤不差，投資收益率也不低。“我們的理念是，首先抓好業務承保質量，從中獲取利潤，在此基礎上，不斷把握資本市場的規律，通過投資獲取一定利潤，從而保證公司的償付能力保持充足。”

在王國良看來，把盈利建立在每一筆承保業務上，給股東滿意的回報，是保險公司最為基本的生存之道。王國良堅定地認為，保險承保要把利潤建立在每張保單上。在承保每筆保險業務時，通過精算，能產生利潤的，才能簽單；但不是說簽完保單后就不賠款了，正常的理賠是另外一個概念。

“要堅持保單本身能產生利潤，所以我們進一步提出，必須退出無利潤區。這是商業保險公司生存的基礎。因此，太保能年年持續、快速、健康地發展。”

有些人把保險公司資產的保值增值全部寄希望于投資業務上，王國良認為，這是不全面的。事實上，保險公司幾乎每天都在和風險打交道，盡管投資是增強盈利能力的重要手段，但其間蘊藏的風險是保險公司必須謹慎考慮的重要因素。

太保集團時下擁有3200萬客戶，涵蓋1.2億人口，這是“能載舟，亦能覆舟”的一筆巨大資源。王國良認為，保險公司在為社會提供效益時必須牢記，一定要想方設法協調好社會效益與企業效益同時健康發展的步伐，“從某種意義上說，讓規模如此巨大的金融集團公司生存下去，本身就是巨大的社會效益。”他認為，如果保險公司經營不穩健，自身都難保，何談提供保障和化解風險！沒有足夠的償付能力，哪里來的社會效益？堅持穩健經營，以效益為中心，一步都不能錯！因此，保險公司的投資要萬分審慎，不能隨便搞多元化經營；不要輕易涉足與保險業無關的領域；就是涉足相關領域，也要考慮有沒有那方面的經營管理人才。因此，絕不能忽視業務承保的質量，必須把盈利的第一要素放在每一筆承保業務上，賠本的業務絕不能做。

注意防范風險、強化再保險機制是太保穩健經營的又一有力舉措。長期以來，太保與國內外的再保險公司建立了良好的業務合作關系，構筑了一條條分散與轉移風險的暢通渠道。自1998年起，太保每年都要拿出幾百萬美元在國際保險市場上購買“巨災超賠保險”，使太保在面對大災賠付時能夠鎮定自若。1998年長江等流域特大洪災襲來時，由于太保先期購買了“巨災超賠保險”，當即獲得國際再保險公司300萬美元的賠付，使公司自身需要調動給予客戶的賠付資金降到6000萬元，大大減輕了公司的賠付壓力。

“炒股票誰不想呀？可即使我們參與這種投資方式的話，剛開始最多也只能占用我們公司可動用資產的2%-3%。”據介紹，目前太保集團資金運營的主要渠道是銀行存款、企業債券、國債和基金。坦言投資觀念“保守”的王國良卻實實在在地創出一個奇跡：太保從1998年至今，投資成功率穩定地保持在100%。

太保推行“穩健經營”的一大重要法寶是緊緊依靠科學管理。

多年來，太保一直聘請普華永道做財務審計顧問。在公司實行全面預算管理制度下，就連董事長的業務交往費用同樣受到財務控制，超過了預算也得自己掏腰包。

嚴格的投資管理制度，使太保有效地規避了投資風險。公司設有投資決策管理委員會，王國良說：“我親自任主任，實行嚴格的授權授信制度；5000萬元人民幣以上的款項交易，必須由主任和副主任兩個人簽字才能出賬。”

在機構開設方面，太保也走得十分穩當。“開設機構的成本相當高，我們不會盲目鋪攤子。”王國良說。據介紹，保監會批給太保220個機構的指標，到目前只使用了不到一半的額度。王國良表示，待條件成熟，財務實力能承受時才會建新機構。

也許，這些還僅僅是管理方法上的“常規動作”，最讓王國良感到快意的是在太保成功建立起核保核賠集中管理體系(簡稱“兩核”體系)。王國良的這一得意之作幾乎成為他在太保集團掀起的一場“管理風暴”，抑或說是在中國保險業中發起的一次“管理革命”。

面對中國保險業市場競爭越來越激烈的嚴峻形勢，太保集團及時確立了“穩健經營，以效益為中心”的經營指導思想，而防范和化解風險無疑是這一經營指導思想的基本含義。

太保共設產、壽險省級分公司(含計劃單列市)68個，王國良說：“幾年來，分公司的領導班子成員大都被進行了調整，太保省級分公司‘第一代領導人現在只剩下1個沒有動崗了。”

他說，這幾年，太保的案件越來越少了，這說明太保的一整套管理辦法還是有效果的。在太保，20幾萬名員工幾乎人人都知道王國良處理群眾來信的特點。“每封來信我都親自拆，絕不讓秘書代勞。每封我都仔細看。”拆閱群眾來信成為王國良了解基層民意和干部素質的重要途徑，盡管這迫使他必須宵衣旰食地連軸運轉，但他樂在其中。王國良說：“這同時也使我提高了判斷力，專斷而不專橫。”此言不假，他綜合群眾來信和有關調研材料，通常都能作出準確的決斷。

在保險業中，王國良多年要求太保“做強做大”。也基于此，王國良總是對《財富》雜志所公布的世界500強排行榜不屑一顧，業內因而有人竊竊地指責他“狂妄”。

王國良卻自認底氣來得實在。在他看來，“強”是指公司的內在素質，尤其是公司的盈利能力和未來價值；“大”往往是指業務規模和市場份額的擴張。企業做強了，就一定會大，有一定的規模也是做強的基礎。要防止的是脫離現實條件，盲目地追求“大”，那企業最終不一定會“強”。

他提出，在加快保險業發展的過程中，要牢牢把握企業的內在素質，其中業務質量的好壞是重要的標志，一定要始終關注資產利潤率、不良資產風險率和資本回報率，這三大考核指標才是企業強弱的真正標志。

在王國良眼里，世界500強企業每年換班三分之一，就是因為他們排的是銷售額，而不是資產質量。所以他屢屢告誡，太保永遠不追求這樣的虛名。

除了將帥之剛毅、商人之精明而外，王國良還有一副似水柔腸。

有一年，中秋節，王國良向眾人透露：“今晚，我什么都不干，什么電話都不接，我要陪夫人好好地過節。為了工作，我欠妻兒的實在太多，今晚一定要補償。”

眷顧家室的柔情，如今已成為了太保向社會奉獻愛心的寫照。王國良執掌的太保，回報社會之慷慨名聞遐邇。據不完全統計，近年來，太保共參與各種社會公益活動380余次，共捐助人民幣6000多萬元。在捐資助學方面，太保出手尤巨，粗略估算約在2500萬元，贈送保險400萬元。幾年間，太保在扶貧賑災方面捐贈了1886.87萬元，贈送保險近20億元。同時，太保的溫暖還延及孤殘兒童及孤寡老人，累計向他們送去500多萬元，贈送保險246萬元。

2004年，太保集團交出了令人滿意的“成績單”：全系統保費收入達到490.89億元；集團資產與收益連續6年穩定增長；從2000年到2004年，太保集團連續被“商業創新方向BID”國際組織授予“國際質量金星獎”、“國際質量白金獎”、“國際質量鉆石獎”及“國際質量信譽鉆石獎”；并榮獲“中國十大最具影響力品牌”稱號。

在王國良閑適的舉動里，或許能眺望到一種長遠的風景，例如在人才戰略上直接把錢投入了“百年大計”的教育上，“中國太平洋保險學院”是一種長遠的規劃，另外，太保集團與光華教育基金共同出資1000萬，于2002年在西南財大保險學院設立“太平洋——光華保險教育基金”。一場聲勢浩大的波浪正從地平線遠遠而來，太平洋波濤洶涌……