改寫商界歷史的２０個決策（上）

拿破侖說過：“最難做的就是決定！”

近期美國《財(cái)富》雜志刊登了一組文章，列舉了２０個現(xiàn)代商業(yè)決策實(shí)例，這些決策大都是英明的：既使企業(yè)獲得了生存和發(fā)展，又推動了近代世界商業(yè)歷史向前邁進(jìn)；但也有不少極其愚蠢的決定給企業(yè)帶來了無可挽回的災(zāi)難。一個個真實(shí)的歷史事實(shí)，足以為今天掌握企業(yè)命脈的決策者提供一面鏡子。

還是拿破侖的一句名言——“沒有無能的士兵，只有無能的將軍。”

顧”而喪失行業(yè)“霸主”地位

１８７６年，亞歷山大·格雷厄姆·貝爾發(fā)明了電話，并且早于伊利沙·格雷幾小時(shí)申請專利。

當(dāng)年底，貝爾及其合伙人出價(jià)１０萬美元，準(zhǔn)備將其專利賣給當(dāng)時(shí)美國電報(bào)行業(yè)領(lǐng)頭羊“西方聯(lián)盟”，但是， “西方聯(lián)盟”根本就不屑于理睬貝爾的發(fā)明，認(rèn)為這不過是一種“電子玩具”，拒絕購買。

當(dāng)時(shí)，在“西方聯(lián)盟”高層看來，“電話”實(shí)在有太多缺點(diǎn)，不能嚴(yán)格地作為一種通訊工具，絕對成不了商業(yè)氣候；高層們還自信地認(rèn)為，不管電話取得多大的成就，公司都有實(shí)力輕松將其逼出市場。

１８７７年７月，貝爾成立了自己的公司，并以租借“貝爾電話”作為其主打業(yè)務(wù)。隨著“貝爾電話”不斷推向市場，“西方聯(lián)盟”原有客戶紛紛放棄傳統(tǒng)的電傳打字機(jī)，改租“貝爾公司”的電話機(jī)。

當(dāng)“西方聯(lián)盟”發(fā)現(xiàn)自己釀成大錯時(shí)已經(jīng)太晚，它惟有被動跟進(jìn)：改用格雷的發(fā)明以及托馬斯·愛迪生的設(shè)計(jì)推出“西方聯(lián)盟”版本的電話機(jī)。怎料，卻因此引發(fā)了一場“貝爾公司”與西方聯(lián)盟”之間的激烈訴訟戰(zhàn)爭，最后以“西方聯(lián)盟”敗北而告終。從此以后，“西方聯(lián)盟”也不得不向“貝爾公司”租用電話設(shè)備，為當(dāng)日的“不屑一顧”付出了沉重的代價(jià)。而“貝爾公司”后來發(fā)展成為著名的美國電話與電報(bào)公司?穴ＡＴ＆Ｔ?雪，一度執(zhí)全球通訊市場牛耳。

1903年，金·坎普·吉列（King Camp Gillette）：美國一次性物品的開山鼻主

一次性尿布、一次性相機(jī)、一次性服飾……充斥了當(dāng)今的美國社會。但是，１９０３年，當(dāng)吉列在美國市場上推出第一件“用完即棄”產(chǎn)品時(shí)，美國人并不愿意接受它。

在皇冠瓶塞公司（Ｃｒｏｗｎ Ｃｏｒｋ ＆ Ｓｅａｌ）做了多年推銷員的吉列，深得老板喜愛，老板知道這個有志氣的年青人想干一番自己的事業(yè)，于是向他面授機(jī)宜：只要開發(fā)出“用完即棄”的產(chǎn)品，顧客將不斷購買，企業(yè)就能生存，并且發(fā)財(cái)致富。

當(dāng)時(shí)男人剃須是一件不容易的事情，吉列也常常深受其害，因此，他決定開發(fā)一種簡便、安全的剃須刀。吉列花費(fèi)了８年時(shí)間苦心鉆研：如何使刀片變得更薄、更便宜，讓人們用鈍之后可以毫不心疼地扔掉。功夫不負(fù)有心人，終于在１９０１年，吉列發(fā)明了第一把帶有一次性刀片的剃須刀，并申請了專利。１９０３年，４８歲的吉列注冊成立了自己的公司——吉列安全剃須刀公司。

但是，當(dāng)吉列在美國市場上開始銷售裝有一次性刀片的安全剃須刀時(shí)，美國人并不愿意接受它，因?yàn)檫@與傳統(tǒng)的節(jié)儉觀念相沖突。直到第一次世界大戰(zhàn)期間，“吉列公司”向美國軍隊(duì)提供了３５０萬把吉列剃須刀以及３２００萬塊刀片，美國士兵才把吉列安全剃須刀的影響擴(kuò)展到全世界。

這盤聰明的生意不僅使吉列公司大受其惠，更重要的是：它開創(chuàng)了“用完即棄”的文化。

１９０６年，Ａ．Ｐ．賈尼尼（Ａ． Ｐ． Ｇｉａｎｎｉｎｉ）：大地震后 “憑借一張臉及姓名”放貸

賈尼尼是意大利移民的后代，１９０４年，他創(chuàng)辦了意大利銀行（Ｂａｎｋ ｏｆ Ｉｔａｌｙ），銀行的服務(wù)對象并非少數(shù)的富裕人，而是向任何有工作的工薪階層提供１０～３００美元不等的貸款。

１９０６年，當(dāng)舊金山大地震將賈尼尼從床上拋出時(shí)，他的腦海中只有一件事：趕快搶救銀行。于是，他與兩名雇員立刻趕到受災(zāi)現(xiàn)場，搶救出價(jià)值８萬美元的黃金（銀行其他金庫則由于溫度太高數(shù)周都無法打開）。

憑借僅有的８萬美元黃金，賈尼尼開始向那些急需用錢的災(zāi)民發(fā)放貸款，以幫助他們重建生活。隨著貸款人數(shù)的不斷增加，當(dāng)時(shí)，賈尼尼做出了一個大膽的決定：“憑借一張臉及姓名”即可以辦理貸款。這種毫無審核及擔(dān)保的放貸，在今天看起來似乎不可思議，但在那個災(zāi)難現(xiàn)場、那種危急時(shí)刻卻為賈尼尼贏得了崇高的聲譽(yù)，災(zāi)后，他的銀行一舉占據(jù)了當(dāng)?shù)厥袌觥?img align="left" hspace="15" src="https://cimg.fx361.com/images/2024/06/25/qkimageshwxyhwxy200521hwxy20052102-4-l.jpg" vspace="5"/>

隨著銀行業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，賈尼尼還使住房抵押、購車貸款以及其它消費(fèi)信貸方式得到了進(jìn)一步的普及和發(fā)展。之后，賈尼尼又開創(chuàng)了一項(xiàng)前所未有的壯舉——在全加州開遍分行（當(dāng)時(shí)銀行并沒有分行），并且愿意貸款給那些當(dāng)時(shí)看起來仍屬新興、不穩(wěn)定的行業(yè)，如迪斯尼、加州的釀酒業(yè)等。

賈尼尼死后，他所創(chuàng)辦的銀行繼續(xù)創(chuàng)新，成為了全球首家發(fā)放信用卡的銀行。這家不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的銀行就是全世界最大的銀行——美國銀行（Ｂａｎｋ ｏｆ Ａｍｅｒｉｃａ）。

１９１４年?熏亨利·福特（Ｈｅｎｒｙ Ｆｏｒｄ）：每天８小時(shí)工作制、５美元薪酬的分配制度

自１９１３年福特汽車公司首次推出流水裝配線大批量生產(chǎn)汽車以來，福特就為不能留住工人而煩惱。當(dāng)時(shí)，工人的流動率高達(dá)３７０％，使得福特公司每年不得不雇用幾乎５萬人才能確保公司１．４萬個勞動崗位。

為了改變這種被動局面，１９１４年１月５日上午，福特宣布：將工人每天的工作時(shí)間從原來的９小時(shí)減為８小時(shí)，并且向工人提供每天５美元報(bào)酬——這是當(dāng)時(shí)每天９小時(shí)工作制２．３４美元工資水平的一倍多。

從福特“減時(shí)加薪”制度宣布的第二天凌晨３點(diǎn)鐘開始，就有工人陸續(xù)從四面八方涌到福特汽車制造廠門前尋求工作，上午７點(diǎn)半鐘，人數(shù)已超過１萬。一連幾天情況都是如此，而且，在越集越眾的人群當(dāng)中，外地人占據(jù)了大部分比例。福特汽車公司由此引起了全國人口遷移，同時(shí)也引來了不少媒體的批評，《華爾街日報(bào)》指責(zé)福特的行為“如果不是犯罪，也至少犯了一個巨大的經(jīng)濟(jì)錯誤”。

然而，事實(shí)證明：福特制定的“每天８小時(shí)工作制、５美元薪酬”的分配制度改變了公司的一切：公司眾多員工成為“福特”汽車消費(fèi)者的同時(shí)，公司也獲得了大批量生產(chǎn)汽車占領(lǐng)市場份額的更大回報(bào)?熏從而開拓了“福特”更為廣闊的汽車市場，

除“減時(shí)加薪”制外，福特還首次提出了“雇主與雇員之間的合約關(guān)系不應(yīng)該僅僅包括工資”的理念，這種勞資合約關(guān)系，促使美國工人的生活發(fā)生了革命性的改變，發(fā)展到２０世紀(jì)５０年代，它已經(jīng)擴(kuò)展到包括養(yǎng)老金、勞動保險(xiǎn)等，從而結(jié)束了雇主的家長式管理。

１９２５年，西爾斯－羅巴克公司（Ｓｅａｒｓ Ｒｏｅｂｕｃｋ）：連鎖零售大擴(kuò)張

作為第一次世界大戰(zhàn)的后勤軍官，復(fù)員后的羅伯特·伍德（Ｇｅｎ． Ｒｏｂｅｒｔ Ｆ． Ｗｏｏｄ）敏銳地發(fā)現(xiàn)，整個國家的面貌正在發(fā)生改變：農(nóng)民的收入在減少、汽車在普及、連鎖商店開始出現(xiàn)，并因此沖擊到原本興旺的郵購業(yè)務(wù)。

１９２１年，伍德向他的新雇主、長期從事郵購業(yè)務(wù)的蒙哥馬利－沃德公司（Ｍｏｎｔｇｏｍｅｒｙ Ｗａｒｄ）分析說：“沃德”擁有４個分銷點(diǎn)、一套組織有效的交易體系以及良好的聲譽(yù)，如果公司能夠充分利用這些優(yōu)勢，迅速開發(fā)連鎖零售業(yè)務(wù)，一定足以與其他零售商分庭抗禮。但是這個建議沒能被“沃德”管理層采納，伍德還在１９２４年被解雇。

隨后，伍德受聘于“西爾斯”，并在那里得以實(shí)踐自己偉大的宏圖——擴(kuò)張零售業(yè)。初到“西爾斯”的伍德在實(shí)施大計(jì)的過程當(dāng)中，遇到了很多困難和挑戰(zhàn)：在哪里選址開設(shè)分店？由誰來管理新店？如何與新的顧客群溝通……這許許多多的新問題，對于一直從事郵購業(yè)務(wù)的“西爾斯”來說并沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可借鑒。

最初，伍德喜歡選在郊外和高速公路旁開設(shè)“西爾斯”分店，這看起來似乎有些滑稽，但是，隨著城市的不斷擴(kuò)張，這些店鋪也隨之被融進(jìn)了城市之中。伍德就是這樣：看準(zhǔn)商機(jī)、進(jìn)行大膽嘗試，扎扎實(shí)實(shí)地從頭做起，經(jīng)過３年努力，“西爾斯”連鎖零售商店已經(jīng)擴(kuò)張到３００多家。第４年，伍德也憑借自身實(shí)力登上了公司總裁之位。

在零售業(yè)擴(kuò)張的過程中，“西爾斯”雖然也遭遇了有史以來第二個財(cái)年的虧損，但伍德很快就扭轉(zhuǎn)了局面，１９３１年，其零售業(yè)營業(yè)總額首次超過郵購業(yè)。（周 艷譯自美《財(cái)富》）