索尼該向三星學什么

２００５年，索尼電子業務銷售額４４６億美元，虧損高達１２億美元；三星電子業務銷售額５７０億美元，盈利８１億美元。也許，索尼該好好地向三星學一課。

前不久，當索尼的首席執行官霍華德·斯金格在東京宣布索尼改組的消息后，市場一片沸沸揚揚。沒錯，索尼將裁員１萬人次、關閉部分工廠、撤換高層領導。不過，分析家認為，索尼的任何一項舉措都不足以證明斯金格已經抓住了公司最致命、最緊迫的癥結。索尼最迫切的任務是重塑以工程為主導的企業文化，生產顧客真正需要的小器件。

假若索尼需要別人提醒才能加速改變，那么，在隨后的幾天里，它已經收到了業界的挑戰書。芯片界龍頭老大英特爾和微軟相繼宣布加盟東芝的ＨＤ ＤＶＤ陣營，給索尼的藍光ＤＶＤ?穴Ｂｌｕ－ｒａｙ?雪迎頭來了一記痛擊。斯金格終于明白，改變索尼的現狀刻不容緩。

在尋求策略時，斯金格不妨借鑒一下三星的成功經驗。雖然索尼和三星的經營范圍相距甚遠，一個主要依靠１５芯片發家、一個掌握著大部分的影音市場，然而，上世紀９０年代末亞洲金融風暴過后，三星從一家瀕臨倒閉的公司成長為業界的佼佼者卻是不爭的事實。分析家認為，從團結更多的合作伙伴，到以市場為取向更好地工作都是索尼該向三星學習的。

課程一：數碼相機的先驅

三星所做的并非驚天動地的偉績，只是尋常的工作。比如，公司會例行派遣設計師和技術師到新澤西、漢城及其他地方的實驗室，收集市場信息、摸清顧客的口味，然后開發新產品。正是依靠這些調查，三星才得以成為將數碼相機和音樂播放器嵌入手機的先驅，引領市場的新潮流。

索尼沒有做類似的工作嗎？事實上，它更沉湎于昔日的輝煌，仍一心一意地扮演著超級大品牌的角色。它堅信自己即使閉門也能造出廣受好評的新“車”，然后以昂貴的價格投放在充滿一片感恩之聲的市場。這也有助于解釋在平板電視已經一統天下的情況下，索尼為何仍堅持生產ｔｒｉｎｉｔｒｏｎ電視。更有甚者，索尼對本國市場有盲目偏愛：索尼的小器件以復雜的軟件為特色，它雖然深得日本顧客的心，卻常常讓美國顧客為之煩惱。

三星高層對公司各部門賞罰分明，目的是讓員工團結一致開發新產品。這是基本的要求，然而，在索尼內部，黨派之爭卻十分激烈。該公司的音樂、電影和小器件生產部門存在著嚴重的分歧，對合作并不熱心。一個例子很有名：由于擔心盜版，索尼的音樂部門拒絕消費電子業務涉及播放流行ＭＰ３格式的數字音樂播放器的生產。ｉｐｏｄ來了，Ｗａｌｋｍａｎ的天下不再了。

索尼在便攜播放器市場上所犯的失誤也很不應當。索尼人再一次自滿地認為：索尼便攜播放器只能接受價格昂貴的索尼格式光盤。分析家毫不留情地指出，若想贏得這場戰爭，斯金格就不得不打消所有顧慮，向其他格式開放索尼的播放器。

課程二： Ｎａｎｏ的誕生

索尼的又一硬傷是不能和其他產業巨頭通力合作，這一點，三星卻做得非常好。三星芯片部門執行官黃昌圭（Ｈｗａｎｇ Ｃｈａｎｇ Ｇｙｕ）說服蘋果公司攜手打造ＭＰ３就是一個典型的例子。去年２月，黃昌圭帶著三星的閃存芯片登門與斯蒂夫·喬布斯進行洽談，希望蘋果在數字音樂播放器上使用這種芯片。起初喬布斯并不感興趣，但在黃昌圭一再的溝通和說服下，他看到了廣闊的前景。于是，Ｎａｎｏ ＭＰ３問世了，三星也贏得了閃存芯片的一份大訂單。索尼該如何模仿三星的做法？通過設計或技術的授權轉讓嗎？

要和三星一比高低，索尼首先就得從內部進行文化革新。這不是件容易的事。三星短暫的危機讓首席執行官揮起了鞭子，努力策“馬”前行。相比之下，內部人士透露，索尼的危機并未因斯金格的一系列舉措而發生根本性的轉機。

９月１４日，斯金格提名讓曾負責游戲機項目推廣工作的安德魯·豪斯承擔索尼品牌的全球推廣大任。通過為ＰＣ機及手機購買者免費提供音樂與電影也會有助于將索尼的文化內涵和硬件資產更有效地融合起來。斯金格表示，以后索尼的每一種產品都會賦予一定的含義。

以一種富有象征性的姿態，斯金格在東京總部的六樓——索尼核心決策人物的集中地——而非前ＣＥＯ工作的８樓，做下了這些宏偉的決定，向世人充分顯示索尼破舊立新的決心。

（李丹霞譯自美國《商業周刊》）