“儒帥”苗圩的領導魅力

雷林松

改革創新的思維

苗圩調任東風汽車公司之初，面對的是一個經營業績不斷下滑、問題重重的公司。經過綜合分析與深入思考，苗圩認為，東風發展面臨的矛盾雖多，但歸根到底在于企業體制、機制落后，不能適應市場經濟的新要求。“不改革就是死”。在此認識基礎上，他提出了以改革統攬全局的工作思路，對東風進行大刀闊斧的改革，全面創新東風的體制機制。針對層次不清、責任不明、大鍋飯嚴重的體制、機制弊端，他從實際出發，按照“集中調控，分散經營”的基本模式，把整個公司分區域和業務構建成若干相對獨立的經營板塊，直接面對市場，相應建立起三個層次公司體制。公司總部由原來的32個部門、2200多人，精簡到11個部門、不足300人，職能由直接管生產經營轉變為只管投資規劃、財務監控、重要人事任免等。對各經營板塊充分下放經營自主權，不干預其經營過程，只考核其經營結果。與此同時，改革考核、分配辦法，對經營單位由主要考核成本變為主要考核利潤，并與單位主要領導的業績考核緊密掛鉤，依據年度目標完成情況分別給予2~3倍工資獎勵或誡免、降職等。在分配上，變三級分配為兩級分配，總部只依據各二級單位的效益完成情況決定其工資總額，對個人的分配則只提供“效率優先，兼顧公平”的指導意見，具體分配完全由各單位自主進行。體制的變革和經營機制的轉變，層層有效傳遞了市場壓力，較好地解決了企業內部的責、權、利關系，極大地調動了各方面的積極性，企業活力和市場適應能力因此顯著增強。

1999年，借“債轉股”之機，東風與五家金融資產管理公司成立了多元產權的有限責任公司。“債轉股”給企業帶來了積極效果，但苗圩也清楚地認識到“債轉股”的局限性：金融資產管理公司短期持股、“債轉股”后仍都是國有成份、對公司改善經營的促進作用不太明顯等等。苗圩意識到，從企業長遠發展和根本要求看，必須對東風的產權制度作進一步的改革。此后，苗圩開始了其為東風尋求國際戰略投資者的漫漫征途。在他的不懈努力下，2003年東風實現與日產的戰略重組，東風大部分的存量資產、業務、人員進入合資公司。在合資公司層面，實現了產權多元化，建立起公司治理結構，基本建立現代企業制度，并在合資公司有效導入日產先進的管理方式，如QCD（質量、成本、交貨期）改善、KPI（關鍵業績指標）績效考評、CFT（跨職能團隊）活動等，為公司可持續發展奠定堅實的體制機制基礎。

2004年，苗圩又開始了將東風整體海外上市的努力，希望借此將集團層面的東風打造成一個按國際通行規則規范運行的公司。

苗圩改革創新的思維還集中地體現在其高超的“資本運作”上。對于資本運作，苗圩有一個形象的說法:“用10元的資產，調動90元的資金，來做100元的事情。”圍繞資本運作，苗圩頻頻出招：1998年還在東風最困難的時期,創造了業界廣為流傳的“風神模式”。當時,中央要求政府、軍隊、政法機關一律不許經商，所屬企業必須按期脫鉤。公安部所屬的廣州京安云豹工廠正急于轉手，尋找出路。其時，東風雖有與法國雪鐵龍合資建立的神龍汽車公司，但主要產品為富康系列普及型產品，在中高檔公務用車領域仍是空白。經過對云豹廠的考察，發現該廠雖然資不抵債，業已停產，但前期投入建設的生產線已具雛形，沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝已基本完成，改造后可以具備組裝轎車的條件。所搭載的藍鳥轎車可以彌補東風在中高檔轎車領域的短缺。在充分分析風險與收益的基礎上，苗圩決定兼并收購京安云豹廠，并與臺灣裕隆汽車公司合資，成立風神汽車公司。該廠的收購不是采取政府出面、無償劃撥的方式，而是完全市場化的操作，該破產的破產，該折價的折價。在進入之后，東風派遣了管理團隊，整合了銷售網絡，并對原生產的藍鳥3S系列轎車進行了中國化的改進設計，開發了風神II號、風神III號系列產品，使其更加符合中國人的審美觀念。風神項目的啟動資金只有2300萬元，通過一系列的資源整合，風神的汽車產銷實現了突飛猛進的增長。2000年成立當年銷售2560輛，盈利5100萬元；2001年銷售17600輛，實現銷售收入34億元；2002年銷售突破41000輛，實現銷售收入92億元，盈利達到22億元。經過與日產合作重組后，風神已成為東風有限乘用車公司的主體。

苗圩在資本運作中“四兩撥千斤”的事例遠不止風神這一個，東風悅達起亞項目是其資本運作中又一成功案例。2002年，東風主要以技術、管理等軟件進行出資，與江蘇悅達投資、韓國現代起亞共同建立了東風悅達起亞汽車公司，從而實現了東風的又一次低成本擴張。東風的加盟使該公司獲得了突飛猛進的發展。2003年銷售超過5萬輛，成為業界成長迅速的一匹“黑馬”。

經濟學家熊彼特將“企業家”的本質特征定義為“創新”，苗圩無疑是“企業家”這一群體中的一員。

面向國際的思維

上個世紀90年代以來，國際政治經濟形勢發生深刻變化，冷戰結束、經濟全球化不斷加深、科技迅猛發展。在世界汽車業，各大汽車集團為了優勢互補、降低成本、提高競爭力，紛紛進行兼并重組，屬地生產、全球采購、合作開發已成為戰略合作的著力點。中國政府順應經濟全球化的趨勢，不斷提高對外開放水平。2002年中國正式加入WTO，中國經濟更進一步融入到經濟全球化進程中。隨著中國對加入WTO承諾的履行，中國汽車市場日益開放成為一個現實。

面對這樣的形勢，苗圩意識到，由于中外汽車企業在規模、技術等方面實力相差懸殊，洞開了國門已使中國汽車工業失去了完全自主發展的空間，但同時也帶來了學習先進、加速進步的機遇。東風只有在更廣闊的天地中尋求資源，才能在與跨國公司的合作競爭中生存發展。

基于這樣的認識，苗圩為東風制定了“融入發展，合作競爭”的新世紀發展戰略和以“建設面向世界的國際化東風”為主要內容之一的發展戰略定位。核心內容是在不斷提高經營質量、擴大經營規模的同時，主動融入國際汽車工業分工重組，以開放促發展，努力尋求與排名靠前的跨國公司進行戰略合作，借助其資金、技術、管理實現企業競爭力的跨越式提升，把東風建設成為具有國際競爭力的汽車集團。在苗圩的運籌下，大刀闊斧地開拓了新局面：

——與日產合資建立了中國汽車行業最大的合資企業東風汽車有限公司。注冊資本167億元，雙方各占50%。產品范圍涉及商用車、乘用車、汽車零部件、汽車裝備及水平事業。并借此完成了對集團80%單位的大規模戰略重組。

——與PSA合資建立了神龍汽車公司，注冊資本70億元，雙方各占50%。產品范圍涉及轎車、發動機及零部件。2004年，神龍公司開始導入標致系列產品，實施雙品牌戰略，并啟動了二期工程建設。

——與本田的合作實現了由零部件、發動機向整車領域的延伸。在“武漢萬通”基礎上，通過改造老工廠，嫁接新車型，成立了東風本田汽車有限公司，為東風事業發展再添新的增長點。

——與韓國起亞、江蘇悅達合資建立東風悅達起亞汽車公司。注冊資本7000萬美元，東風、悅達、起亞各占25%、25%、50%。產品范圍涉及轎車、發動機及零部件。

——與康明斯、雷諾、偉世通、貝洱、德納等國際知名廠商展開了一系列的發動機、零部件合作。

現在，東風已形成多元的國際戰略合作格局，對外合作水平顯著提高。全面的國際合作和戰略重組，使企業的法人治理結構得到進一步優化；主營業務更加突出和精干，相應的事業計劃和商品戰略進一步明確，主輔各自發展的脈絡更加清晰；激活了存量資產，復興了老基地；企業管理、營銷、研發水平得到提升，增強了企業綜合競爭力。為東風做強做大、實現跨越式發展的戰略目標奠定了良好基礎。

合作雙贏的思維

東風的國際合作能夠如此廣泛地開展，并取得初步成效，在很大程度上得益于苗圩秉持的“合作雙贏”理念。苗圩認識到，現代市場經濟既是高度競爭的經濟，也是講求合作的經濟。為了在激烈的市場競爭中求得更好的生存和發展，企業必須在市場上“合縱連橫”，抱團作戰。更何況中國汽車企業自身還十分弱小，單槍匹馬地與跨國公司正面競爭，于己非常不利。而通過合作，則能實現“雙贏”發展。對中方企業來說，可以化敵為友，規避競爭壓力，導入跨國公司先進的產品技術、管理經驗、資金，提升企業競爭力。對跨國公司來說，與在中國市場具有較大影響的國內本土企業進行合作，一方面可以加快其進入最具增長潛力的中國市場的步伐，降低準入成本。另一方面，可以實現其產銷總量的跨越式提升，增強其在國際競爭中的實力，取得更有力的競爭地位。同時與中國本土企業的結合，還可以使跨國公司在更大程度上獲得中國政府的支持，加強其產品的適應性改進，使其更能夠為中國消費者所接受。

基于“合作雙贏”的理念，苗圩在東風的國際合作中以具體的協議做了實實在在的安排：

——設計合理的股比結構，提高合作的戰略層次。實踐證明，合理的股比設計，是吸引有實力的戰略投資者的關鍵因素。給外方過低的股比，即使吸引來戰略投資者，該投資者也不會注重合資企業的長遠發展，更多的是想通過技術轉讓費和KD件交易來獲取利益。過去不乏這樣的案例。只有設計合理比例的股權結構，才能增強跨國公司合作的信心，提高其加大投資、轉讓技術的積極性，提高合資企業在戰略投資者發展格局中的地位。汽車工業是我國的支柱產業，外資比例設定過高，又不利于中方控制力的保持，對中國汽車工業的自主性將產生消極影響。東風在對外合資中堅持了50%的股權底線。這一對等股權的設計，保證了雙方利益和控制權的對等，也從根本上奠定了實現雙贏的基礎。東風在與日產、本田的合作中均將股權設定為50%∶50%，與PSA的合作也將股權由70%∶30%調整為50%∶50%。適當股比結構的安排，極大地提高了戰略投資者對合資企業的關注程度。跨國公司戰略上的高度重視和先進產品技術的投入，最大程度上保證了雙贏目標的實現。

——將合資公司利益最大化作為處理合作關系的最高原則。合資雙方除了共同擁有合資公司之外，還有各自的母公司。雙方母公司利益要服從于合資公司利益。當出現利益沖突時，以合資公司利益最大化來保證雙方母公司的長遠戰略利益。合資公司對“關聯交易”的處理就充分體現了這一原則：協議規定，與合作一方關聯企業發生關聯交易時，由另一方派員商務主談，最后合同由雙方共同簽字確定。合資公司的工作人員分別來自不同的母公司，思維習慣、文化背景的不同，決定了雙方人員在看問題的角度上必然會產生一定差異，出現爭論摩擦是不可避免的。但這種矛盾是可以減少的。矛盾解決的基石就是雙方的共同利益。只有存小異、求大同，共同把合資公司發展好，雙方的利益才有保障。因此，合資公司的每一位員工，要胸懷全局，著眼未來，以合資公司的利益最大化為最高利益，以合資公司做強做大為一切工作的出發點。為此，合資公司將融合列為企業文化建設的重要內容。

——實行均衡的管理者配置，從治理結構上保證雙贏。雙贏目標的實現除了制度上的安排以外，還需要人員的保證。東風在與日產的合作中，按照對等的股比，設定了均衡的管理層人員構成。董事會8名成員組成，雙方各占4名，董事長由中方人員出任；經營管理委員會也由8名成員組成，雙方各占4名，總裁由日方出任。均衡的管理層配置保證了公司決策必須符合雙方共同的利益。

辯證施治的思維

企業本身是多種矛盾的集合體。因此在管理企業發展企業方面，必須具備辯證思維，把握分寸。在此方面，苗圩顯示出其高超的“平衡藝術”。

如對管理的“集權與分權”問題的把握上，99年按“集中調控、分散經營”模式構造三層次公司體制，投資規劃、財務監控、重要人事任免等重大權力集中于公司總部，將生產經營權下放給各經營板塊，充分調動了上下“兩個積極性”。與日產全面戰略重組后，東風公司進一步演變為一個投資控股型公司。為防止管理失控，苗圩又開始了其加強集團管控的探索：完善法人治理結構，保證共同控制；強化戰略管理，實現戰略協同；推進信息化建設，加強信息掌控；加強人才隊伍建設，維護母公司利益；加強業績考評，強化激勵與約束；注重文化融合，保持集團凝聚力。

在分配的“效率與公平”問題上，苗圩深深地了解傳統國有企業分配上存在的平均主義弊端，他按“效率優先”的原則，改革東風的分配制度，先后推進了崗效工資制、EVA（經濟增加值）、KPI績效考評等分配方式，將員工收入與個人業績和企業效益緊密掛鉤，在內部拉開收入差距，有效調動了員工和下屬單位工作積極性，并使公司的薪酬體系和水平具有了較強的對外競爭力。考慮到職工的承受程度，苗圩并不主張員工收入分配差距拉得過大，他為各個崗位之間的工資差距設定了適度的系數。

在企業“做強與做大”的問題上，苗圩認為，做強與做大是一個事物的兩個方面，既相互聯系，又有所區別。做強內含做大的要求，但做大必須以做強為基礎。大而不強難以持久，做強后做大便不難。在苗圩的心中，他希望把東風打造成一個永續發展的“百年老店”。因此，東風應該優先做強，深耕可持續發展的基礎，就是要加速實現體制、機制的根本轉變和創新，推進結構調整和業務優化，加速以人才為核心的戰略資源的積聚，提升企業的市場競爭本領，切實轉變增長方式，使公司發展建立在健全的功能、強壯的體魄和充滿活力的基礎之上。東風公司在新世紀扭虧脫困之后，苗圩即為東風確立了“做強做大、優先做強”的發展方略。2000年以來，東風產銷量持續增長，銷售收入和利潤則實現了更高增幅。2004年東風產銷雖低于行業增速，但收入和利潤等效益指標完成較好，銷售額繼續穩居行業第三。

苗圩的辯證施治思維還集中地體現在他為東風所選擇的“在開放中自主發展”的發展道路。中國加入WTO后，對于中國汽車工業發展，有兩種截然不同的觀點：一種觀點是中國汽車工業要堅持完全自主發展：捍衛“民族汽車工業”，基本依靠和集中國內資源和力量，追求自主開發、民族品牌等，與跨國公司分庭抗禮，正面競爭。另一種觀點認為中國汽車工業應該全面開放：以實現宏觀經濟增長（包括稅收、就業）為目標，不追求對控股權、研發能力及民族品牌等的擁有，成為“世界工廠”。對這兩種觀點，苗圩都不太認同。他鮮明地提出，在經濟全球化背景下，中國汽車工業必須走開放發展之路，但不能不加區分地完全放棄控制權和選擇權，而要理性地有所堅持、有所放棄。因此，在東風的國際合作中，我們看到：

——國際品牌與本土品牌有機結合，發揮各自品牌優勢：在商用車上，保留使用東風品牌；在乘用車上，使用外方品牌，條件成熟時，共同發展合資公司品牌。同時，東風也在按“兩條腿”走路的方針，積極謀求發展自主品牌乘用車。

——在開放中提升自主創新能力：東風在自主創新上規劃了兩條路徑：一是建立合資公司研發中心，從引進消化到聯合研發，再到自主研發，一步一步分階段達到目標。如在東風與日產的合資公司，其乘用車研發中心定位為合資公司的自主研發機構，同時也是日產全球研發體系的重要組成部分。第二條路徑是加強集團研發中心建設，提升自主創新能力。在商用車、軍車等傳統領域，進一步強化自主研發；在有可能實現跨越式發展的領域如電動車，加強自主研發；在乘用車領域，從實際出發，合理進行市場和產品定位，循序漸進地提升自主創新能力。

以人為本的思維

不論在國際合作、戰略重組中，還是在主輔分離、輔業改制中，苗圩都始終堅持以人為本，將發展速度、改革力度與職工群眾可承受的程度有機結合起來，既堅定改革發展的戰略方向，又注意具體的操作時機和方法，注意維護好職工的合法權益。

在與日產合資這一最有代表性的合作重組中，對富余人員的處理不是采取下崗減員、買斷工齡等方式，而是以開發性安置、崗位培訓分流為主。通過發展新事業，創造新的就業機會，幫助、扶持分離后的非核心業務建立競爭力，從而逐步消化富余的勞動力。對于進入合資公司的人員，在與新公司重新簽訂勞動關系后，其工齡計算、工資薪酬、勞動保險等待遇仍保留原來的水平，維持各項政策的延續性。

在主輔分離、輔業改制過程中，苗圩提出了三個“有利于”的原則，即：有利于多元產權制度的形成，有利于企業的發展，有利于職工的長遠利益。在實際操作中，最大限度地維護職工權益。如在公安、普教等政府職能移交地方的過程中，東風爭取到中央財政轉移支付在教育部門封閉使用等。

由于考慮周全，工作細致，東風的重組、改革一直在穩定中推進，“東風有限”7萬員工轉換身份無震蕩，社會職能移交平穩完成。

從苗圩身上，我們看到了大型國有企業振興的希望，看到了中國汽車工業無限美好的未來。但愿在我國的各行各業，都能涌現出更多像苗圩這樣的“戰略家”、“改革家”，使二十一世紀真正成為“中國世紀”。