歐萊雅的品牌金字塔與市場困局

孔明臣

作為全球領先的化妝品公司，歐萊雅在中國的目標就是市場第一。

2003年，歐萊雅（中國）有限公司（以下簡稱歐萊雅中國）的銷售收入為15億元人民幣。2004年，這一數字翻了一番，為30多億元。歐萊雅在中國的發展，似乎進入了順風順水的快車道。

但是，要實現中國市場第一的目標，歐萊雅并不輕松。當歐萊雅高調沖擊中國市場之時，不僅嚴重威脅著本土化妝品企業，也引起其他國際巨頭的高度警覺，它們的狙擊和對抗，勢必成為歐萊雅邁向市場第一的重重關隘，而歐萊雅本身的攻擊力、爆發力也還稍顯欠缺。

歐萊雅金字塔

7年來，歐萊雅(中國)有限公司總裁蓋保羅(Paolo Gasparrini)一直在構建一座美麗的金字塔。這座金字塔上，到處都是閃閃發光的品牌：蘭蔻，赫蓮娜，碧歐泉，薇姿，巴黎歐萊雅，美寶蓮，卡尼爾，植村秀，等等。

所謂的金字塔，是蓋保羅對歐萊雅中國品牌結構的一種形象比喻，是歐萊雅一貫的多品牌滲透策略在中國市場的復制。在金字塔塔尖，是高端或頂級化妝品，如蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉，低端則是巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護士和羽西等。

在收購小護士和羽西之后，蓋保羅高調宣布，他已經基本上建成了金字塔。

但是，這座金字塔還不是攻無不克、戰無不勝的戰車：歐萊雅在高端市場占有優勢，但并不是沒有對手;新收購的小護士和羽西，欲整合順暢尚需時日；品種相對單一，在廣闊的基礎洗護市場幾乎是空白；伴隨著大眾品類的增多，在資源分配上僧多粥少；在大眾市場上，有些水土不服……歐萊雅中國的品牌金字塔需要擦亮、維系和養育的品牌太多，在金字塔的建設、維護、保養方面還有很多工作要做，要做到堅固無比、無堅不摧還需要一些時間。

來自寶潔的壓力

歐萊雅中國的市場目標與寶潔絕對沖突。

在全球市場上，寶潔的目標是打敗歐萊雅，坐上化妝品市場第一的寶座。在中國市場上，寶潔經過近20年的經營，已成為市場老大，決不甘心別人搶奪其市場第一的寶座。

如今，歐萊雅在中國市場如此高調，對寶潔來說這是一個巨大的刺激和挑釁。兩者的碰撞，在所難免。

碰撞，從歐萊雅收購羽西之時就已經開始。而現在的碰撞，已經發展到多個層次:從高端專柜產品開始，蘭蔻VSSK-Ⅱ，巴黎歐萊雅VS玉蘭油，威娜VS歐萊雅美發；美寶蓮的大眾化和寶潔彩妝（covergirl）的對抗性引進，羽西和小護士對低端市場的的擴張，以及坊間盛傳的寶潔對國內某知名大眾品牌的收購，歐萊雅和寶潔幾乎是在展開全面的較量。

同寶潔的競爭，歐萊雅的布局具有優勢，其品牌覆蓋了高中低端；覆蓋了專柜、商超和流通渠道；有基礎護膚品，也有彩妝；因為擁有了小護士和羽西，其產品的滲透力更強。

歐萊雅面對寶潔，也有明顯的弱點。

首先，是寶潔對中國市場更熟悉。從2004年整合小護士和羽西的情況來看，歐萊雅顯然還不太諳熟中國大眾市場的運作技巧。其次，寶潔的SK-Ⅱ和玉蘭油，尤其是玉蘭油的市場占有率，令歐萊雅羨慕不已(SK-Ⅱ在高端化妝品市場的份額目前已經飆升到14.5%，與歐萊雅蘭蔻19.6%的占有率相差不遠)。再次，寶潔在中國洗發用品市場的占有率和絕對產值是歐萊雅短期內難以逾越的障礙。在發彩市場，歐萊雅占有微弱優勢。但是，寶潔5個洗發水品牌在中國市場所創造的巨大產值，遠遠超過了歐萊雅。不僅如此，寶潔還通過品牌、廣告和推廣等手段，構建了強大的市場進入屏障。目前，歐萊雅的洗發用品還沒有進行大規模的銷售，也不敢輕易碰這一市場。最后，寶潔的品類更齊全。寶潔不僅擁有強大的洗發水市場，還擁有強大的香皂、沐浴露、牙膏市場。在這些市場上，歐萊雅基本上是空白。

小護士和羽西并沒有成為天使

2004年年初，在各家媒體上，“歐萊雅50天整合小護士、閃電收購羽西”曾喧囂一時。然而喧囂過后，繁華落盡，擺在世人面前的是殘酷的競爭現實。業內人士普遍認為，歐萊雅對這兩個品牌的整合并不成功。

對于歐萊雅來說，一旦接手這兩個品牌，借此展示自己的品牌提升能力，給這兩個品牌打上“歐萊雅制造”的印記，是無可厚非的。但是，歐萊雅顯然對這兩個品牌理解不深，對中國大眾市場的特點理解不深，因此，其行動方案顯得過于輕浮。

2004年，首先是小護士高調出擊，拋出了8個月銷售15億元的市場目標。為了完成這一目標，“新小護士”希望改變“老小護士”的形象和產品架構，通過大張旗鼓的終端改造和新品推廣來實現自己的市場目標。實際情況是，消費者未能很快接納“新小護士”。“新小護士”的改變太大了，定位過于年輕，讓老的消費者彷徨不前，新的更年輕的消費者難于選擇，于是，“新小護士”就成了一個讓人耳目一新的怪胎。

在“新小護士”推出后的一年時間里，歐萊雅花費了大量的廣告費、專柜費和終端費用，結果卻沒有形成銷售優勢，更不用提15億元的銷售目標了。小護士品牌形象紊亂，銷售人員不得不依賴批發市場沖擊回款量，市場價格混亂不堪，經銷商觀望不前。

2005年，歐萊雅的小護士開始壓抑自己的浪漫和傲慢，重走回頭路，走老品的調性，大有放棄2004年小護士品牌主張的意思。但是，經過2004年的大規模折騰，在小護士身上，老的品牌即便是“風韻猶存”，可吸引力已是大打折扣。

2005年，小護士的市場價格持續混亂。歐萊雅，是否會重新整合小護士呢？

在羽西身上，歐萊雅犯了同樣的錯誤。

先是自高自大，收購羽西之后，沒有進行深入研究，歐萊雅就開始了品牌改造。歐萊雅自認為非常理解羽西的品牌內涵，輕率地深化和放大羽西的“東方化、亞洲化和中國化”，用放蕩不羈的“草書”來闡釋“歐萊雅的羽西”品牌調性，把羽西從一個洋氣的東方人變成了一個傳統的、土里土氣的“文化”女人。羽西一旦變得土里土氣，誰還愿意購買？

很快，歐萊雅也認識到了這一問題，開始重新規劃羽西的品牌感覺，放棄了揮毫書寫的傳統風格，重新賦予羽西國際化、時尚化的內涵。

通過小護士和羽西品牌的變動和市場表現，可以看出，小護士和羽西還沒有成為歐萊雅征戰中國市場的利器。要讓這兩個品牌變成歐萊雅的天使，還需要更多的智慧和勇氣。

歐萊雅八方“樹敵”

歐萊雅面對的，不只是寶潔和自己，還有眾多的國際品牌和國內品牌。

首先，當歐萊雅在中國市場上高高在上之時，眾多國際品牌已經開始廣泛的渠道占領和下沉。如今，聯合利華、強生、妮維雅等品牌在中國已經有了雄厚的市場基礎，歐萊雅的擴張，勢必引發這些品牌的反彈。特別是在中低端市場上，歐萊雅并不比它們強大。

在高端市場，歐萊雅在對付寶潔之余，必須多頭出擊。其他高檔品牌如CD(市場占有率為14.8%)、資生堂(市場占有率為14.2%)與蘭蔻的距離并不太遠。為了拉開與這些競爭對手的距離，歐萊雅在引進植村秀的同時，還引進了阿瑪尼(GiorgioArmani)和拉夫·勞倫(RalphLauren)兩大國際知名男士香水品牌。

與此同時，當歐萊雅開始下沉時，對眾多國內品牌也形成了強大的壓力，因為大多數國內品牌生存在低端市場。國內品牌的優勢不在于其實力，而在于相對靈活的運營機制和對市場的深刻理解，很多國內品牌都擁有強大的市場網絡，它們必將反擊和阻礙歐萊雅的擴張。

歐萊雅困局

歐萊雅目前的品種，主要是膏霜和彩妝，在香皂和洗發水市場上基本是空白。這種產品結構，勢必影響歐萊雅的市場滲透能力，影響歐萊雅的市場占有率。

2003年，歐萊雅首次宣布在中國市場上盈利。然而，2004年歐萊雅的大肆收購和巨大的市場投入，勢必造成其巨額財務負擔，雖說銷售收入為30多億元，但盈狀況恐怕很難樂觀。在今年的市場大戰中，寶潔異常亢奮，聯合利華更是頻頻出手，眾多品牌誰都不甘心示弱，歐萊雅也不得不高調應對，迅速殺入廣告大戰、渠道大戰和終端大戰中。

目前，歐萊雅把更多的賭注押在巴黎歐萊雅和美寶蓮上，對小護士和羽西攻城略地的能力，顯然底氣不足。

歐萊雅的品牌金字塔縱然有萬千光環，但對于其目標而言，或許這一金字塔本身就為其設置了困局。歐萊雅如何走出困局，這的確是一個問題。

（本文作者為廣州腦白金策劃公司總經理）