老板的一巴掌

儲小平

老板的一巴掌打在他人的臉上，挨打的不是外人，是自己的兒子。

打人是不文明的行為。但是，在一般中國人的眼里，老子打兒子算不上事情，尤其是在孩子的成長過程中。“打是疼罵是愛，不打不罵是禍害”，“子不教、父之過”。

我所講的老板的一巴掌，打的是在自己企業擔任部門經理的兒子，并且是當著企業員工的面，這是非同尋常的一巴掌。事情的緣由是：老板的兒子幫助老爸共同管理企業，兒子年輕氣盛，一次，他與員工發生沖突，動手打了員工，但不在理，引起員工們普遍的怨恨。為了平息員工的憤怒，老板把兒子拉到大庭廣眾之下，打了他一巴掌。

“一巴掌”的三種選擇

在北京大學光華管理學院的研討會上，我講到這個實例，引起了大家的爭論。

有學子說，這個老板的素質太差，還用這種野蠻落后的方法管理企業；也有學子說，不能這樣看，老板用成本最低的方法，化解經理與員工之間的沖突。此話一出，立即引起滿堂哄笑。

“老板的一巴掌”，是化解沖突的最好選擇或成本最低的方法嗎？對此，需要對幾種可能的選擇做出比較和分析：

選擇一：

老板“護犢”情深，偏袒兒子。他可以對員工說：“打就打了，我們是老板，難道還要向你們賠不是嗎？你們不服氣，可以另謀高就。”

顯然，采用這種方法的老板極少，因為不太符合中國人做人的基本原則，說不定還會產生嚴重的負面效應。比如，員工可能會暗地里進行報復，同情者可能會打抱不平，“該出手時就出手”，其他員工與老板之間的心理距離，可能會更加拉大，由此可能使老板付出很大的成本。

選擇二：

老板向員工宣布，自己會公正公平地懲罰兒子，請大家息怒，比如：扣兒子的獎金或工資；讓兒子向被打的員工賠禮道歉；撤消兒子的行政職務。

對“扣獎金或工資”的措施，員工肯定不服氣，這種懲罰不可信，他們是一家人。

“賠禮道歉”的措施，有一定的息怒作用，按中國人的習慣，老板能這樣做，也算可以了，員工一般不會再計較。如果被打的員工及其同情者覺得受到的損傷和侮辱太大，那么，“賠禮道歉”就不是對等的賠償，員工的怒氣并沒有真正消去。

老板撤消兒子的行政職務，也有一定的息怒作用，但有一個前提：有更合適的人替代兒子的管理崗位。否則，企業的機密信息和機密控制環節，就可能被“外人”掌管。如何能讓人放心？

選擇三：

老板打兒子一巴掌。很明顯，當著員工的面，老板打兒子一巴掌，對平息員工的怒氣，是最為有效的方法。

對老板付出的成本，需要進行具體分析。平息了員工的怒氣，樹立起“一碗水端平”的形象，會增強老板的權威，贏得員工更多的忠誠和盡職的回報，這是老板的收益。但是，讓兒子在員工面前出丑，丟失尊嚴，也是有后患的。如果兒子繼續做管理者，就難以有威信。這是老板付出的成本，要想追回這種成本，是不容易的。

從經濟角度看，老板付出的成本很低，而且程序簡單，沖突很快會煙消云散。可老板讓兒子付出的尊嚴成本，是難以計量和補償的。

華人家族企業的內部治理

一般而言，各種類型的家族企業，多多少少都有一些管理制度，盡管在制度健全的程度上有差異。如果與員工發生沖突的部門經理，不是老板的兒子，而是一個非家族成員的管理者，那么，老板肯定不會用一巴掌的方法化解沖突，他可以按企業的有關制度處理，如扣獎金、要求向員工賠禮道歉、撤他的職，甚至炒他的魷魚。一旦要處理的是自己的兒子，這些正式制度的處理方式就不能奏效，至少不能充分奏效。因此，老板需要用非正式的制度規則處理，這沒有任何書面的文字規定，也不是從任何先進國家的管理理論和經驗中學來的，顯然，它是我們華人社會傳統習俗中早已存在的，而且在華人中間有著相當高的共識度。否則，老板的一巴掌可能就白打了。

老板通過打兒子一巴掌，化解了管理者與員工的沖突，說明老板有權威。按照科斯的企業理論，權威是企業的一個很重要的特征。也就是說，在企業內部，正是通過權威對各種交易活動進行直接的指令性安排，替代外部市場大量交易主體間的討價還價，由此節省交易成本。

老板打兒子的權威依據，不僅因為老板是資產的所有者，而且是憑借家族倫理規則這種非正式制度，使他具有企業治理的權威，具有一種身份，可以在企業治理中發揮重要作用。也就是說，家族倫理規則成了家族企業治理的一種工具，有時，需要運用一種特殊的規則，才能顯示特有的效率。

仔細琢磨一下，我發現企業內部的交易與企業外部的市場交易是有差異的，“市場上進行的主要是物質資本的交易，企業里進行的主要是人力資本的交易”。既然企業內部的交易主要是人力資本，企業內部的權威履行者的根本任務，就是“通過別人把事情做好”，那么，他就會以成本最低的方法協調人力資本的交易。

既然是人力資本的交易，就不僅是四種人之間的交易——既有才能又有財產的企業家、有才能而無財產的職業經營者、有財產而無才能的單純資本所有者和既無才能又無財產的工人之間的交易，還得特別知道參與交易的人姓甚名誰，是何方神圣；還得注意交易者各方對相互之間專用性關系的性質；還得看各自對專用關系投資的多寡。

換句話說，要看企業內部的成員同企業主之間達成一種什么樣的關系契約。

就家族企業而言，企業主與員工之間的契約，至少是三種性質的：１．企業主與家族成員之間的契約；２．企業主與泛家族成員（同鄉、同學、戰友、老同事、“哥們”）之間的契約；３．企業主與親熟者以外的成員之間的契約。

這些契約的達成方式、履約方式及其效率，是有很大區別的。

第一種是以家族倫理為主要特征的契約，是不需事先支付簽約成本的，是對市場價格反映極不敏感的超長期契約，支付較少的監督成本，也是很難有效激發代理能力，很難退出的契約，因而會出現契約約束的軟化。

第二種是內含矛盾特別明顯的契約，是情感規則和工具理性規則混合的契約，是交易雙方關系特別微妙的契約，是簽約和履約成本特有彈性的契約。

第三種契約比較單純，基本上是依據正式的法律制度達成和治理的契約。

這些契約各有不同的治理規則，在一種契約中有效的治理規則，移到另一種契約上，可能就不會生效。它們之間有時并不是完全不同的，在邊界交叉區域，有一定的替代性和轉換性，比如可以通過聯姻的方式，將有才干的非家族的經理予以家人化，可以將非家族成員“哥們化”，可以以“揚善于公堂、規過于私室”的方式，讓成員感到家長般的關愛與栽培，可以對能干的非家族成員委以重任，讓其參與機密決策，私授“紅包”，使之產生“老板沒把我當外人”的感激之情，在極端的情況下，也可以“大義滅親”。

可以說，高明的華人家族企業主，往往是非常善于針對不同的交易對象和交易性質，采用不同的契約治理方式的領導者。

研究華人家族企業的治理，對特定含義的關系契約、身份特征、“打一巴掌”式的非正式規則，不能等閑視之，更不能視而不見。

（商習曉摘自《特別關注》）