學會有效授權

徐　宏　黃欽東

隨著現代企業規模的日益擴大，企業各個層次的管理者面臨著要處理的事情越來越繁雜，原來一個人經營一個企業或者一個部門的局面將不再適應企業的運作需要，這時候就必須考慮適當授權。

然而，一些企業中的管理者對于授權卻充滿了顧慮：要么擔心下屬能力不足以勝任；要么擔心下屬的能力得到發揮后將超越自己；還有的擔心授權后權力失去了監督等等。其實管理者只要很好地把握好授權尺度，充分運用授權的藝術，做到有效授權．完全可以避免這些問題的發生。

勇于授權

我們在企業中經常會聽到有人發牢騷：“會做的人累死了，不會做的卻閑死了。”問題出在哪里?關鍵是“會做的人”是否考慮過用恰當的方式進行授權。

周宏就是這么一個快被“累死”的人。作為某汽車制造公司電器室的負責人，周宏手下有幾個剛畢業參加工作的年輕人，他們對工作還不是很熟悉。一次，周宏帶下屬小王去安裝某新產品的線路，眼看工作要結束了，小王因為一組接線順序耽擱了一些時間。周宏教了幾次，小王都無法全部正確連接。周宏急了．三下五除二就幫小王全部做完。后來周宏索性復雜點的工作就不交給年輕人做。他說：“教會部下怎么做．得花上一兩個小時；自己做的話，不到10分鐘就做好了。有那個閑工夫教他們，還不如自己做更爽快些。”

周宏的做法并不可取。管理者不可能把所有的事情都自己做了。盡管他親自動手可以做得比小王等年輕人好，但是如果能夠教會下屬，他會發現，小王他們也可以做得和他一樣好．甚至更好。也許開始他要耽誤幾個小時來教年輕人干活，但以后這些部下可以為他節省幾十、幾百個小時，讓他有時間進行更多更深入的思考，以更好地提高__I二作質量和效率。

還有一些管理者習慣于大權獨攬，如果要叫他們分些權力出去，他們就首先考慮是否會危及自己的地位，而不是組織或團隊的利益。

企業要發展，意味著要不斷培養人才，培養人才第一步就要學會授權，如果你不授權，所有的工作都是你一個人來做，那么公司永遠不會有能夠接替你位置的人。

朱向東是上海某公司的市場總監，也是公司的元老之一。從公司成立至今的4年中，有70％的重點客戶都是他跑出來的。隨著公司的業務規模越來越大．朱向東的工作量也越來越大。為了減輕朱向東的壓力，公司老總特意通過獵頭挖來了一名“海歸”MBA小李，任朱向東的總監助理。起初，小李只是幫助朱向東做一些內部管理工作，但一段時間之后，小李要求參與一些諸如重要客戶談判之類的核心工作時，朱向東開始有些擔心了：“小李的工作能力是毋庸質疑的，如果他過多地接觸一些核心工作，而且又做得比我出色，會不會有一天取代我的位置?”

其實朱向東這種“留一手”考慮大可不必。作為領導，應該親自去做那些有戰略意義、不能完全授權的事，比如重要客戶、公司長期發展戰略、接班人問題、財務、融資、長期激勵機制、公司運營機制等這些決定公司成功的關鍵要素。做好這些事情，管理者的地位不僅不會受到影響，反而會更加牢固。

選擇恰當的時機和內容

那么什么時候才該授權呢?作為企業的管理者，如果你感覺自己沒有太多時間用在管理上．這個時間老是不夠用，經常要把工作帶回家去做．總感覺別人做的事情沒有自己做的放心，要求員工把每件事情都向自己匯報，自己又有很多事務性的事情要做。對照一下有沒有這種感覺，有的話就應該授權了。

管理者在授權之前，一定要清楚授權的內容，這樣有利于把握授權的根本方向，有準備地將權力授予下屬。授權一般包括了兩個方面的內容：一是分派任務，即管理者將部分任務分派給下屬，讓下屬獨立完成；二是授予權力，即將權力授予下屬，使之有權處理具體的某項任務，授予的權力隨著任務的完成而消失。

許多管理者在對授權的理解上存在著嚴重的誤區：認為授權等于將這部分職權放棄。其實，授權只是一種暫時性的行為，它隨著項目的完成而消失。在此過程中，管理者還可以隨時收回授予出去的權力．重新安排授出。所以，授權者授權不是權力的放棄或轉讓，只是為了使下屬能在替自己分擔的工作中更好地掌握進程，暫時將部分權力讓渡而已。

充分了解授權的特點有助于管理者對授權行為的進一步放開，也有助于管理者在授權時更好地掌握授權尺度。授權的特點有以下幾個方面：

第一、授收自如。所有授予出去的權力都可以隨時收回，授予者不會永久性地喪失自己的權力。授收自如保證了企業運作的靈活性，在實行矩陣式組織結構的企業中，經常要授予臨時項目小組負責人一定的權力，使其能夠全權負責該項目，協調項目進程中出現的問題。

第二、授權具有范圍。授權是直接上級將權力臨時授予直接下屬的一種行為，它暗含了授權的范圍及不可逾越性。被授權者的臨時權力僅限于直接上級授予的范圍，超出了該范圍做出的決策將是不合法的。權力的授予也不可以架空中間領導層直接授予，越級授權在正式的公司制度中是不允許的，這樣的做法只會導致工作混亂．越級授權經常導致被授予者的權力比中間領導層大，被授予者無意中獲得了與中間領導層對抗的權力，同時也扼殺了中間領導層的勞動積極性，他們可能會認為自己已經不再受組織重視，產生爭權奪利的后果。

第三、責任自負。權力授予不等于管理者將該項目最終后果的責任也轉嫁出去，管理者應當對項目完成結果負一定的責任，這一特點也導致了上級經常對被授權者產生不信任，事事過問，甚至寧愿自己辛苦點完成也不愿將權力授予下屬。

第四、靈活性。權力授予對管理者來說也一樣，其大小、范圍、期限也必須根據實際項目做不同的規定，同時也需要根據各個人的能力、傾向做不同的分配。在項目較大、人手相對不足的情況下，可以授予下屬更大的權力，使其負責的范圍加大。在外界條件相同的情況下，對個人管理能力突出的下屬可以適當授予更大的權力。當管理者真正了解授權的內容和特點時，他們便可以從本質上把握授權的尺度。

建立有效的授權管理方法

要有效地使授權行為得到成功運作，管理者必須建立一套完整的管理辦法，對授權行為可能發生的問題做出充分的預備，這樣才能處驚不變。

建立有效的管理辦法可以分為事前跟事后。常言道：“養兵千日，用兵一時”。養兵并非隨便地養，兵必須在平時經常得到鍛煉，到用時方能顯出威力。

授權的事前準備也是同樣的道理，上級必須在平時將一些小項目大膽交給下屬獨立完成，時時刻刻注意嚴格培養他們獨當一面的能力，使之有資格、有經驗來承擔未來可能面臨的突發性任務。當然權力與責任必須采用漸進的方式，隨著工作經驗的增加，慢慢適當地增加其任務的責任和權力，不可以一下子將下屬擺在狂潮前沿，造成嚴重損失。事前培訓準備是授權的基礎，通過事前的培訓可以大大減輕事后的監督力度，但是縱然有完備的事前培訓準備，事后監督也是必須的。

事后監督可以使管理者掌握項目的進度，根據項目的要求及時發現問題，防止重大事故的發生，事后的監督機制應該包括以下幾個要點：

1．建立授權檢查方法。管理者應該掌握在建項目的時間進度，在項目進程中，根據時間進度表及時聽取被授權者的報告，幫助解決具體問題。這種方法可以通過項目統計報告或抽樣檢查等量化的方式進行，也可以由管理者親臨項目現場考察。

2．建立合理的獎懲制度。有效激勵是現代管理理論的重要組成部分。合理的獎懲制度對任務負責人來說是一種肯定，也是一種鞭策。有效的激勵可以提高員工的情緒，以更高的效率投入工作，保證任務的完成。

3．建立快速的反饋機制。反饋機制的對象可以是任務的最終結果，也可以是任務的關鍵點結果。在監督時應該將兩者結合起來，不但及時對中間過程結果進行反饋，在任務完成后還必須對整個任務做宏觀上的反饋控制。

4．界定被授權者應有的權限。被授權者應該有一定的權限，他的資金支配額度、發布命令及命令的對象、負責報告任務的進度及報告突發情況等，防止越權指揮行為的發生。

5．事故防范措施。“月有陰晴圓缺，人有悲歡離合。”進行任何事情都有不可預測的阻礙發生，未雨綢繆同樣是事后監督的一個重要手段。

(編輯陳力)