曾林堂　天堂的門是擠進去的

吳西鎮(zhèn)

“如果你想進入天堂，你就必須付出努力。因為天堂的門是擠進去的”。雷克薩斯中國副總經(jīng)理曾林堂用西方這樣的一句格言與記者分享自己的成功之道。

學習與尊重

19歲的曾林堂來到加拿大開始自己異國求學的歷程。6年后，因為對擁有一輛車的渴望，在1980年他成為福特在加拿大近干名整車銷售員中的一個。10個月的時間，他賣了286臺車，成為所在專賣店的銷售冠軍。這是他職業(yè)生涯的起點。

盡管在成為汽車營銷員之初，曾林堂對車可謂一竅不通，他堅信學習是解決問題最重要的途徑。而直到現(xiàn)在，他也一直堅信，一個人求知的、學習的欲望是進步的起點。如果一個人連學習的態(tài)度都沒有，多么完備的培訓都是枉然。這成為其招聘和培訓員工最重要的標準之一。

從銷售員起步，曾林堂必須面對種族歧視。他從太太那里得到的啟示是：如果沒有辦法控制別人怎么想，你只可以控制你自己怎么做，最重要的要有正確的態(tài)度和以一貫之的目標。她說，如果100個人有5個懷有種族歧視的態(tài)度，你還有95個機會。

曾林堂賣車的訣竅是：尊重是服務的起點，一定要給每一個顧客最理想最好的服務。幫顧客選擇一臺新車，讓這臺新車能夠滿足這位顧客的需求。對這種理念的堅持，使得他有機會連續(xù)幾年蟬聯(lián)銷售冠軍，并很快贏得了大老板的賞識，先是成為二手車部的副經(jīng)理，再成為新車部的經(jīng)理，一直到1987年，成為該專賣店營業(yè)部的經(jīng)理，1991年成為這個有120人專賣店的總經(jīng)理。

職業(yè)目標在中國

在成為加拿大福特專賣店總經(jīng)理的第三年，在離開香港20年后，1994年曾林堂回到了香港。

“那個時候我感覺到繼續(xù)發(fā)展的空間不多了，同時在加拿大沒有歸屬感。”這是他回到香港的原因之一。在當時香港回歸前夕，很多人選擇移民西方，他的選擇在很多人看來難以理解。“我一直認為自己是中國人，我希望我的孩子也認為自己是中國人”。同時基于對北美那個時期經(jīng)濟發(fā)展近于飽和、未來經(jīng)濟發(fā)展在中國的判斷，他本人認為自己和兩個孩子的前途應該在中國，回到香港無疑是進入中國大陸的最好跳板。

曾先生回到香港的第一個職位是營業(yè)部的總經(jīng)理，然后被提升成為營業(yè)部和市場推廣部的董事。2003年應豐田高層的邀請，出任豐田雷克薩斯中國副總經(jīng)理，全盤掌控LEXUS在中國的市場與營銷。“好像命中注定的，同時也是自己的期望，從做香港的市場到做大陸的市場，現(xiàn)在是真正進入中國市場的腹地了。”如今他帶領雷克薩斯中國的團隊已遷至北京，在北京的時間也遠遠超過在香港的時間。

在香港的8年，曾林堂自認為在市場、文化以及本土化的管理等方面學到了很多，而這恰好可以成為其進入大陸的基礎與起點。不過，他也認為，因為未成熟市場的特征和特別的文化背景，北美和香港的經(jīng)驗在大陸是無法照搬的。

全球范圍內(nèi)華人奢侈品消費超過全球市場份額的40％，對于中國的豪華車市場的潛力與規(guī)模是無論怎么想都不過分的。正是基于這樣的判斷，以勞斯萊斯、賓利、奔馳、寶馬、奧迪、沃爾沃等為代表的豪華車更是趨之若鶩，致使中國豪華車市場甫一開始既是短兵相接。雷克薩斯作為后來者，其市場的壓力可想而知。

“我另外一個目標就是把雷克薩斯做到更好，從長遠來說，我們希望跟美國的雷克薩斯一樣成功。”曾林堂毫不含糊地告訴記者，“雖然天堂的門是擠進去的，但我渴望進入天堂”。

希望雷克薩斯中國跟美國一樣成功

美國是雷克薩斯最早進入的國家，從1989年到2000年只用了11年的時間就成為美國高檔車市場的年度冠軍，而到目前為止已連續(xù)5年蟬聯(lián)該項榮譽，并一直被國際車界視為奇跡。雖然已在全球49個國家銷售，還沒有任何區(qū)域市場像美國一樣令豐田如此驕傲。

雷克薩斯最早進入中國是上個世紀的90年代初期，中文翻譯成凌志。盡管凌志在中國早已是耳熟能詳，并成為高檔日本車在中國的市場形象。2004年7月，雷克薩斯中國還是毅然將其改成具有典型西方發(fā)音特點的雷克薩斯，重建一個新的市場品牌的工作幾乎要重頭再來。

“我們不能讓美國的客戶與中國的客戶談到同一款車時，因為稱謂的不同而不能有效溝通。如果那樣將是一個全球品牌的極大缺憾”。曾林堂強調(diào)，在中國的改名行動目的只有一個，就是維持品牌的全球一致性。

在更深一層的市場行為上，這種改變則體現(xiàn)為品牌統(tǒng)領市場的原則。雷克薩斯最早是通過國內(nèi)特許進口商的方式實現(xiàn)銷售的，因為資源難以有效支持，服務等缺憾是多方面的。而雷克薩斯在美國之所以如此成功，最重要的是因為步調(diào)一致的品牌管理和及時有效的市場資源。

在曾林堂看來，競爭力不僅是價格，它還包括產(chǎn)品質(zhì)量、乘用舒適度、有效服務和便捷渠道等。這種想法得到了豐田總部的認可與支持。比如目前技術含量最高的車型已來到中國，并制定合理有競爭力的價格；在中國銷售任何一臺雷克薩斯，客戶都享有4年10萬公里的保修，還有4午10萬公里的免費保養(yǎng)的服務廣更好的更有效的辦法是讓每一個雷克薩斯的潛在車主來到專賣店，任意試乘試駕每一個型號的每一款車，這是很多豪華轎車品牌不能做到的”，曾先生說，“這不僅是關懷，更是對人的尊重”。

在銷售中如此，對待員工也是一樣，尊重是溝通與合作的起點。在經(jīng)歷了西方、香港與大陸不同的職業(yè)經(jīng)驗后，曾林堂說嚴正是因為國際化背景，我覺得管理中最重要的是要尊重文化的差異。我也從來沒有想到在北美可以用的都能夠放在香港和大陸，因為社會結構不同，理念不同，文化不同，員工想法也不同”。

他認為，本地化是公司最大的目標，而栽培未來的領導團隊則是他長期的任務。

曾林堂堅持認為，從根本上提升競爭力的最重要的途徑就是提升員工滿意度，員工滿意是顧客滿意的前提，而這兩點都實現(xiàn)了，股東滿意度也就最大化了，這是一個良性的循環(huán)與互動，這是一切優(yōu)秀公司進步的起點。