德隆的教訓(xùn)

20多年來，中國有不少成功企業(yè)，但相比之下，失敗者更多。讓人感到可惜的是，德隆這樣一個曾被國人引以為豪的優(yōu)秀企業(yè)，現(xiàn)在也進入了失敗企業(yè)的案例庫。

前些年，筆者在研究了中國失敗的企業(yè)后，將失敗的原因歸結(jié)為十大陷阱。包括：造名陷阱，做大陷阱，多元化陷阱，多地化陷阱，負債陷阱，兩權(quán)分離陷阱，國際化陷阱，資本運營陷阱等等。

一個企業(yè)掉進上述任何一個陷阱，就很難逃生。而德隆則幾乎同時掉進了上述大部分陷阱，失敗就在所難免。

首先，德隆掉進了做大的陷阱。據(jù)德隆高層人士講，唐萬新的骨子里就是要讓德隆早早進入世界500強。看來，500強情結(jié)已經(jīng)給中國許多企業(yè)帶來了災(zāi)難性的后果，包括與德隆同時出事的三九集團。

在最近的研究中，筆者形成了一個還不太成熟的看法，即中國目前還不具備做大的條件。包括中國社會的信用狀況，職業(yè)經(jīng)理人的狀況，法制狀況，以及企業(yè)的管理水平等等都難以支持企業(yè)做大。在這樣一些條件下，做大的結(jié)果不是做強，而是做垮。

像德隆這樣發(fā)展不過10多年的企業(yè)，一下子膨脹到近20萬人，177家子公司，分布在全國各地，在管理上委托——代理，鏈條就非常長，給人撈一把就走的機會就很多，防不勝防，不垮才怪。

其次，德隆掉進了多元化陷阱。一個企業(yè)如果在專業(yè)化的前提下做大，則有可能做大做強。如廣東格蘭仕，雖然企業(yè)職工多達兩萬人，規(guī)模相當(dāng)大，但企業(yè)發(fā)展仍然很健康。因為它前10年只做一樣，即只做微波爐，把微波爐做透了，再就近增加一樣，即空調(diào)。雖然大，但因為專，在管理上委托——代理鏈條并不長，父子倆能管得住。

德隆在短短的幾年內(nèi)一下子進入到幾十個行業(yè)，如水泥、紅色產(chǎn)業(yè)（其中又包括很多種類）、旅游、種子、農(nóng)資超市、電動工具、汽車零部件、銀行、信托、證券等等。在中國民營企業(yè)中，德隆將多元化做到了極致。巴菲特有一句名言：“要是你有40個妻子，你將永遠都不可能熟悉她們每一個人”。巴菲特講的是做投資、炒股票，而德隆做的是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，需要自己親自做，親自管理，做多了就更麻煩。

盡管在國內(nèi)外也有多元化成功的案例，但筆者堅信，對于大多數(shù)企業(yè)來說，多元化是陷阱，專業(yè)化才是成功之道。道理很簡單，因為一個企業(yè)的資源有限，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的知識、精力有限。一個人不是神仙，不可能什么都懂，唐萬新也不例外。德隆的失敗，給那些極力主張多元化的人又上了很好的一課。

其三，德隆掉進了多地化陷阱。中國地域很廣，各地投資環(huán)境差異較大。有些地方“愛商、敬商、護商”，也有的地方“開門招商，關(guān)門打狗”。因此，在一個地方投資，你需要拿出不少精力和感情投入到當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系溝通之中，關(guān)系不到位，事情很難成。

然而，一個人的精力和感情都是有限的。為什么實行一夫一妻制呢？就是因為每個人的感情資源有限。德隆不僅產(chǎn)業(yè)門類多，而這些產(chǎn)業(yè)又分布在全國各地，很難將各地的關(guān)系都做到位。

在這一點上，中國企業(yè)也有兩種做法：一種企業(yè)是全國布點，遍地開花；另一種企業(yè)則集中于一點，做深做透。如格蘭仕，我總結(jié)他的成功之道在于三個集中：集中于微波爐一個產(chǎn)業(yè)，集中于制造一個環(huán)節(jié)，集中于廣東順德一個地方。

其四，德隆掉進了兩權(quán)分離的陷阱。所謂兩權(quán)分離陷阱，即將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)委托給職業(yè)經(jīng)理人，這里就會發(fā)生委托——代理關(guān)系，就會發(fā)生代理成本。稍不留神，代理成本就很高，高得無法想像。一般情況下，委托——代理鏈條越長，代理成本就越高；整個社會的信用狀況越差，代理成本就越高；企業(yè)監(jiān)管能力和約束機制越差，代理成本就越高。德隆因企業(yè)規(guī)模迅速擴大，加上多元化、多地化，企業(yè)內(nèi)部各種錯綜復(fù)雜的代理關(guān)系，代理人隊伍迅速膨脹，林子大了，什么樣的鳥兒都有，各種意想不到的事情都能干得出來。事實上，德隆體系內(nèi)不少違規(guī)違紀的事情，對債權(quán)人不負責(zé)任的事情，并非都是唐萬新指使的，而是底下人為了謀取自己的私利而干的。

在中國目前信用狀況很不理想的情況下，在職業(yè)經(jīng)理人的約束機制尚未完全建立的情況下，企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)的行業(yè)分布和空間分布越分散。

其五，德隆掉進資本運營陷阱。德隆的資本運營主要表現(xiàn)在五個方面：一是對上市公司的進入和控制；二是對非上市公司的兼并和收購；三是為獲取資金而進行的各種社會融資；四是證券市場的運作；五是對銀行、信托等金融機構(gòu)的介入。

德隆的資本運作，使企業(yè)規(guī)模迅速擴大，產(chǎn)業(yè)分布和空間分布不斷分散，融資成本越來越高。德隆在產(chǎn)業(yè)與金融兩個戰(zhàn)線同時運作。一般認為，德隆通過控制金融，為產(chǎn)業(yè)源源不斷地輸入資金。而根據(jù)德隆領(lǐng)導(dǎo)人介紹，實際情況剛好相反，德隆不斷地從產(chǎn)業(yè)中向金融抽血，也就是說，德隆所控制的金融不但不能給產(chǎn)業(yè)以應(yīng)有的支持，反而成為產(chǎn)業(yè)的包袱。

其六，德隆掉進了負債陷阱。以上幾個陷阱，最終歸結(jié)為企業(yè)負債規(guī)模大，負債率太高。

德隆的負債有三大特點：一是負債成本較高；二是短資長用；三是債權(quán)人比較分散。除了全國各地的銀行和金融機構(gòu)外，還有大量委托理財?shù)纳鐣ㄈ撕蜕鐣姟：茱@然，這種負債具有極大的危險性。

每個企業(yè)都有一個合理的負債率，就是銀行，也要求有8%的資本充足率。負債率太高，本來就是鋌而走險。加上中國經(jīng)濟是周期性的，政府經(jīng)常進行宏觀調(diào)控，一旦宏觀調(diào)控，許多銀行只收不貸，就是一個正常負債的企業(yè)，一旦遇上銀行只收不貸，也很難存活，更不要說德隆這種負債規(guī)模巨大，負債率極高的企業(yè)。

我們可以假設(shè)，如果中國的資本市場更加開放，企業(yè)通過資本市場可以隨時獲得長期投資，則德隆的資金鏈就不會斷裂。經(jīng)過一段時間的金融改革和開放，中國金融有可能會走到這一步。但目前還沒有到這一步。作為一個企業(yè)，只能在現(xiàn)有的環(huán)境下設(shè)計自己的戰(zhàn)略，只能在自己現(xiàn)有融資渠道和融資規(guī)模的前提下，確定自己的投資規(guī)模和擴張速度。

德隆掉進以上幾個陷阱，比較明顯。至于德隆是否掉進國際化陷阱，因情況不明，難以判斷。

掉入上述幾個陷阱，這是德隆失敗的直接原因。在這些直接原因背后，有一個更深層的原因，就是放大自我和急于求成的心理。

所謂放大自我，即以為自己無所不能，無所不會。凡有企業(yè)的人，都是比較能干的人；凡是比較能干的人，都有放大自我的傾向。自己本來只有一個本事，以為自己有10個本事。其實，一個人的能力是有限的。我們這個社會是一個分工的社會，在這個分工的社會，每個人一輩子把一件事情干好，把一個產(chǎn)業(yè)干好，就不錯了。

所謂急于求成，即都想一口吃個胖子，不尊重事物發(fā)展的規(guī)律。急于求成的表現(xiàn)形式有多種，如三株集團在短短三四年內(nèi)組織15萬銷售大軍，將一種人們還不知道能否喝死人的產(chǎn)品做到年銷售近80億元；秦池酒通過兩次當(dāng)標(biāo)王，將一個小小的縣級酒廠，做成了全國的廣告明星；而德隆則在短短10多年的時間，將一個不起眼的“朋友”公司做到擁有20萬職工的大集團。急于求成的背后，仍然是決策者在放大自我。

總結(jié)德隆以及無數(shù)失敗企業(yè)的教訓(xùn)，我認為，成功的企業(yè)家要有一個重要的修養(yǎng)，即要有自我控制力。要小看自我，不要高看自我。具有自我控制力，是中國企業(yè)家成功的必備條件。

德隆已經(jīng)失敗，至少是階段性的失敗。我們應(yīng)當(dāng)從德隆的失敗中總結(jié)教訓(xùn)，但不能因德隆的失敗，就把德隆說得一無是處，甚至把唐氏兄弟說成是壞人。

直到今天，我對德隆和唐氏兄弟仍然有幾個基本判斷：其一，唐氏兄弟以及德隆的團隊，是一批認真干事的人，他們務(wù)實而低調(diào)；其二，他們的所作所為，有許多獨到之處，不少產(chǎn)業(yè)做得比較成功。到目前為止，中國的民營企業(yè)家還很少有人能做到他們這樣的高度。其三，德隆的根本問題在于做得太多，速度太快，由此導(dǎo)致負債率太高，且什么錢都不得不要，因而融資成本也很高。

我相信，只要德隆的領(lǐng)導(dǎo)團隊不散（據(jù)說目前基本沒散），只要認真總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，德隆照樣會東山再起。我希望德隆能東山再起。