遠(yuǎn)東眼光

江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)于1990年由蔣氏兄弟二人及其親戚朋友投資180萬元共同創(chuàng)辦，集團(tuán)歷經(jīng)四次體制變革均帶來可觀效應(yīng)，目前集團(tuán)下屬12家全資和控股企業(yè)總資產(chǎn)達(dá)20億元，主要業(yè)務(wù)涉及電線電纜、醫(yī)藥、新材料、投資、證券、管理咨詢，2004年銷售收入50億元。遠(yuǎn)東集團(tuán)何以在同類企業(yè)間走出一條屬于自己的道路？

2005年5月23日，第8屆科博會(huì)創(chuàng)業(yè)中國(guó)高峰論壇在北京大學(xué)舉行。本次年會(huì)的主旨是“創(chuàng)業(yè)中國(guó)——在穩(wěn)健與創(chuàng)新中成長(zhǎng)”，此次會(huì)議上，江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)董事長(zhǎng)蔣錫培以“競(jìng)合共贏，加快發(fā)展”的角度為中國(guó)企業(yè)提出發(fā)展思路。蔣認(rèn)為，和諧來源于合作，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)你死我活競(jìng)爭(zhēng)的觀念，實(shí)現(xiàn)競(jìng)合共贏是促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要思路。

在會(huì)后的訪談中，遠(yuǎn)東集團(tuán)總裁蔣錫培和副總裁卞華舵對(duì)《中國(guó)經(jīng)貿(mào)》從“四次改制、競(jìng)合共贏、和諧發(fā)展”的角度重新闡釋了遠(yuǎn)東的發(fā)展之路。

首要價(jià)值-四次改制 跨越發(fā)展

將15年前遠(yuǎn)東初創(chuàng)的情景與今天出色的業(yè)績(jī)相比較可以發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)東集團(tuán)的四次改制，是其不斷蓬勃壯大的關(guān)鍵。

遠(yuǎn)東集團(tuán)自其創(chuàng)業(yè)以來經(jīng)歷了“私有企業(yè)——集體企業(yè)——股份合作制企業(yè)——混合型經(jīng)濟(jì)模式企業(yè)——民營(yíng)企業(yè)”的轉(zhuǎn)變，可以說這種轉(zhuǎn)變?cè)谥袊?guó)大型民營(yíng)企業(yè)中也絕無僅有。用蔣錫培的話說，“開始沒想到把企業(yè)做得這么大，我們的企業(yè)生長(zhǎng)在這樣一個(gè)環(huán)境下面，受政策、制度、環(huán)境的影響是顯而易見的，一定程度上很難改變。四次改制也是企業(yè)發(fā)展的要求，因?yàn)樗仨氻槕?yīng)這樣的環(huán)境和時(shí)代，以得到相應(yīng)的資源支持它的發(fā)展。”

1992年，從民營(yíng)到集體，遠(yuǎn)東因此贏得了較好的發(fā)展環(huán)境，包括政策、輿論等方面的支持，奠定了良好的發(fā)展基礎(chǔ)。1995年，遠(yuǎn)東推行股份合作制，實(shí)現(xiàn)了資本有效運(yùn)營(yíng)，不僅激發(fā)了員工的積極性，也使企業(yè)更具發(fā)展活力。

前兩次改制的成功，帶來了遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)和生產(chǎn)設(shè)備的更新，但隨著生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，市場(chǎng)、資金矛盾又成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。1997年，遠(yuǎn)東與中國(guó)華能集團(tuán)、江蘇省電力公司、國(guó)家電網(wǎng)總公司、中國(guó)華電電站裝備集團(tuán)總公司四大國(guó)企合作合資，成為全國(guó)首家跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、既有國(guó)家股、集體股又有個(gè)人股的混合型經(jīng)濟(jì)模式企業(yè)。

混合型經(jīng)濟(jì)模式的運(yùn)行給遠(yuǎn)東的發(fā)展創(chuàng)造了廣闊的市場(chǎng)空間，但隨著宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷變化和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理要素的重新組合，合資方都需要根據(jù)國(guó)家方針政策和市場(chǎng)形勢(shì)作出新的戰(zhàn)略策劃。2002年，遠(yuǎn)東回購(gòu)國(guó)有和集團(tuán)股權(quán)，改組遠(yuǎn)東集團(tuán)，進(jìn)一步完善了法人治理結(jié)構(gòu)。

我們注意到，遠(yuǎn)東的每一次改制都給經(jīng)營(yíng)帶來了相當(dāng)大的飛躍，蔣在總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說，我們當(dāng)初考慮得比較簡(jiǎn)單，認(rèn)為在不同的時(shí)期、不同的階段，企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的機(jī)制以順應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，我們就應(yīng)把它調(diào)整過來。

縱觀遠(yuǎn)東四次改制，無不是把握了機(jī)遇找準(zhǔn)了激發(fā)企業(yè)活力的突破口。在其不斷發(fā)展變化的環(huán)境中，整合資源，增強(qiáng)實(shí)力，以企業(yè)的最大限度適應(yīng)著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律。

內(nèi)部?jī)r(jià)值-競(jìng)合共贏 加快發(fā)展

蔣錫培在演講中提到：實(shí)現(xiàn)競(jìng)合共贏是促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要思路。“競(jìng)合共贏”有兩層含義，首先是企業(yè)之間建立競(jìng)合關(guān)系；其次是企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)體之間建立合作關(guān)系，從傳統(tǒng)的“零合博弈”向“合作博弈”思維轉(zhuǎn)變。

2004年6月，由蔣錫培牽頭的江蘇六家企業(yè)組成的“江蘇投資聯(lián)盟”成立，此舉引得媒體廣泛報(bào)道，更有不少輿論指出，民企聯(lián)盟時(shí)代已經(jīng)到來。在今天，蔣看此事認(rèn)為，媒體的關(guān)注反映了大家對(duì)這種組織形式的認(rèn)同，對(duì)于一種企業(yè)組織來說大有大的好處，小有小的優(yōu)勢(shì)，重要的是，這種組織模式適不適合你的企業(yè)在那個(gè)時(shí)候的定位，所達(dá)到的利益以及組成成員設(shè)定的目標(biāo)。

據(jù)報(bào)道，這六家企業(yè)都是資產(chǎn)上億元的重量級(jí)民營(yíng)企業(yè)，聯(lián)盟成員承諾在某一方出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，提供支持和貸款擔(dān)保，同時(shí)在投資項(xiàng)目上做到資本優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，聯(lián)盟將實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的信息共享和企業(yè)家智慧共享。

蔣錫培對(duì)記者說，成立這樣一個(gè)聯(lián)合體的初衷，就是面對(duì)當(dāng)前的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已與國(guó)有經(jīng)濟(jì)、外資經(jīng)濟(jì)形成并行發(fā)展的新格局和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)高度國(guó)際化的新形勢(shì)，以促進(jìn)江蘇上規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)抓住目前的發(fā)展機(jī)遇，開拓更廣泛的空間。

不可置疑的是，“投資聯(lián)盟”的建立是企業(yè)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)合作的又一開端，從“投資聯(lián)盟”我們也看到蔣錫培的“競(jìng)合共贏”理念的縮影。合作，并不意味著取消競(jìng)爭(zhēng)。在步入競(jìng)爭(zhēng)之路時(shí)，應(yīng)充分理解“合作競(jìng)爭(zhēng)”的意義和價(jià)值，利用有效合作，不斷豐富自己的智慧，提升自己的能力和水平，共同尋找市場(chǎng)上的奶酪，把蛋糕做大，充分享受有序競(jìng)爭(zhēng)，讓不斷壯大的市場(chǎng)為我們帶來機(jī)遇和利益。

潛在價(jià)值-內(nèi)外和諧 穩(wěn)健發(fā)展

蔣錫培指出，很多企業(yè)未能保持穩(wěn)健成長(zhǎng)的關(guān)鍵是以犧牲內(nèi)外環(huán)境的和諧謀取短期的成長(zhǎng)，沒有保持和諧內(nèi)外環(huán)境的高速成長(zhǎng)，猶如斷線的風(fēng)箏，雖然一時(shí)會(huì)飛得很高，但失去控制，很快會(huì)掉下來的。

一個(gè)成功的企業(yè)，必然有一個(gè)良好的企業(yè)文化支撐。集團(tuán)副總裁卞華舵認(rèn)為，堅(jiān)持“以人為本”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，強(qiáng)調(diào)內(nèi)外和諧，是遠(yuǎn)東多年來穩(wěn)健發(fā)展的前提條件。

為員工建立良好的環(huán)境，建立有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，構(gòu)建人力資源增值的機(jī)制，讓每個(gè)員工及其家屬融入公司的經(jīng)營(yíng)理念，是遠(yuǎn)東人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)。建立和睦的客戶關(guān)系，“以客戶為中心”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的永恒法則。總結(jié)多年來遠(yuǎn)東的管理經(jīng)驗(yàn)，卞華舵認(rèn)為，集團(tuán)之所以取得目前的成就，得益于營(yíng)造和諧的企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系，保持企業(yè)始終處于安全穩(wěn)定狀態(tài)，以及在經(jīng)營(yíng)決策過程中以做大、做強(qiáng)、做久為宗旨，堅(jiān)持靈活應(yīng)變的原則，不斷尋求和把握企業(yè)發(fā)展機(jī)遇。

結(jié)語

面對(duì)上述三個(gè)方面的價(jià)值，我們看到了遠(yuǎn)東的選擇。我們不知道蔣錫培能否帶領(lǐng)遠(yuǎn)東實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景，但是我們從他身上看到了約瑟夫·熊彼特一直倡導(dǎo)的那種企業(yè)家精神——有眼光，能看到市場(chǎng)潛在的商業(yè)利潤(rùn)；有能力，有膽略敢冒經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而取得可能的市場(chǎng)利潤(rùn)；有經(jīng)營(yíng)能力，善于動(dòng)員和組織社會(huì)資源，進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的新組合，最終獲得利潤(rùn)。