外刊速覽

The Economist2005年01月08日

中國企業的世界之旅

中國公司渴望成為世界級的企業，這能成功嗎？

華為指揮部的一間光線黯淡的屋子里，橫七豎八地躺滿了午休的人們。然而，在地球的另一半的相同時間段，硅谷正在處在讓人窒息的繁忙中，程序員因為筋疲力盡的投入工作幾乎要虛脫在他的工作臺旁。華為，作為中國最有生機和雄心壯志的企業之一，和另一個白色家電的巨人海爾、個人電腦聯想、電視機TCL以及鋼鐵巨人寶鋼的名字正在為世界范圍所熟悉。

毫無疑問，中國力圖創造一批世界級的企業。中國對西方的發展速度感到驚訝，并把此歸結為西方成功企業的貢獻。中央政府幾年前就決定，到2010年必須讓30－50個資質良好的國企成為具有世界級競爭力的跨國企業，成為民族的驕傲。這些企業在國內享有稅收優惠、便宜的土地和國有銀行提供的實際上免費的融資；在國外，政府還為它們的探索提供各種保障。

如今，榮登財富500強排行榜的企業超過了一打，但中國企業世界之旅的步伐還相當軟弱。它們的海外直接投資在2003年僅僅為29億美元，而同期的外國對中國的投資是500億美元。這一事實讓許多長期關注中國經濟的觀察家得出這樣的結論:20世紀80年代早期制定的中國企業發展政策是有問題的。但是，也存在這樣一個事實，韓國也僅用了20年左右的時間，不但成功地建立了重工業基礎，還以此基礎創造了一批耳熟能詳的世界級消費品牌。

即使今天，中國企業和外國公司之間的鴻溝還是巨大的。盡管這些走向世界的企業都擁有資本，便宜的勞力和巨大的國內市場，但是它們的兼并以及再投資的收益必須服從其經濟規模，此外它們的管理體系還需要不斷地磨煉。麻省理工學院研究機構的研究員、駐北京多年的跨國公司的資深經理喬治·吉爾伯埃認為，這些企業的弱點不在于其產品地知名度較低，而在于其組織和企業戰略：“現在，這仍是困擾企業的主要問題。它們也是中國經濟體制政策的本質問題，使得中國企業徘徊在走向世界的雄心壯志的邊緣。”

各種跨國公司正把它們極為復雜的公司系統輸入中國，中國的生產率獲得空前增長的同時，中國的企業卻仍訴諸“非理性”——通過投入更多的勞力和資金來解決問題，而不是思考新的發展方法。除非他們改進這一切，否則他們在面對世界級競爭者時，是不會有機會的，無論是在國外或他們自己的地盤上。也就是說，中國企業需要新的發展思路。

躺在華為指揮部午休的人們，也許一直都在努力工作。但是他們也許無法表現得更好了。還沒意識到危險逼近的人們，在中國企業里不算什么新鮮事。

Financial Times2005年01月06日

阿爾伯特森描繪的未來超市

阿爾伯特森(Albertson's)公司的CEO拉里·約翰斯頓，對超市購物的未來有個美好的憧憬。在全球定位衛星技術的幫助下，你再也用不著推著購物車，拿著寫在紙上的購物清單在超市里四處瞎找了。

在約翰斯頓設想的未來超市里，購物者由一個手持的智能掃描器領路。掃描器讀取產品標簽并告之價格，計算購物者所花的費用。不僅如此，在顧客到達商店并刷過會員卡后，機器就會從互聯網下載一個顧客在家里電腦已擬好的購物單。掃描器運用全球定位衛星技術，引導顧客沿著最近的路線，從購物單上的一個產品走向另一個產品。它還根據過去的采購行為，提醒顧客有哪些特價商品，并提醒他們，一些常買的品種是否缺貨。最后，掃描器向顧客的信用卡收取消費總額，顧客無需在收銀處等候。

現在約翰斯頓先生的憧憬比人們的預想更接近現實。阿爾伯特森公司預計，在18個月內，公司將在其全部2500家商店中部署這種“掃描購物”技術。在經歷了多年的技術投資不足后，阿爾伯特森將每年支出5億美元。這使公司有機會可以趕上沃爾瑪等競爭對手，而且還能超過它們。

阿爾伯特森試圖采取多頭并進的策略以改變局面，其中一部分就是推進新技術應用。當然，這還有很長一段路要走。2001年約翰斯頓先生加入阿爾伯特森，此前他在通用電氣(GE)干了28年。他把通用電氣重視技術的傳統思想引入美國超市行業。他的戰略核心有一個簡單的前提：價格并非一切。吸引顧客去沃爾瑪的首先是低價，但如果阿爾伯特森能在關鍵商品方面提供類似于沃爾瑪的價格，再加上其他沃爾瑪沒有的吸引力，比如能讓人省時又實用的技術，那它就有可能把顧客從沃爾瑪那里拉走。

Fast Company 2005年01月

沃爾瑪不為人知的成功戰略

一個低價的零售巨無霸如何降低成本，一舉成為世界500強的領頭羊？2003年，沃爾瑪利潤增長13.3%，達到89億美元，全年營業收入達到2563億美元，比上年上漲11.6%。傲人業績來自于沃爾瑪(Wal-Mart)的企業文化戰略。

外表普通的沃爾瑪創始人山姆·沃爾，在其創業之初就意識到，沃爾瑪要想獲得成功，除了為顧客提供低價位的商品之外，還必須實施一種企業戰略，即倡導以人為本的企業文化。經過幾十年的發展，沃爾瑪已經形成了極具戰略價值的企業文化。

首先，人力資源基本原則從過去的“吸納、留住、發展”， 轉向了現在的“留住、發展、吸納”。這意味著沃爾瑪更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匱乏時一味地從外部聘用。

其次，沃爾瑪把員工看作企業的合伙人，管理者與員工的關系也是“伙伴關系”。沃爾瑪于1971年實行了“利潤共享”政策，即公司以工資、獎金、紅利以及股票折讓等方式與員工共享利潤。山姆·沃爾頓認為，管理層善待員工，員工就會善待顧客，顧客們感到滿意，就會經常光顧本店，那么流進公司的利潤也就會源源不斷。

此外， “沃爾瑪詞典”里還經常會有一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔責任構成了沃爾瑪合伙關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店里，沃爾瑪不只是向經理及其助理們公布該店的各種營業數據，還向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布。

最后，沃爾瑪還有一套挽留人才的制度，這包括門戶開放政策和離職面試制度。前者確保無論何時何地，任何員工有關于自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以以口頭或書面的形式向公司管理層報告，而不必擔心遭到打擊或報復。后者確保每一位離職員工在離職前擁有與公司管理層坦誠交流和溝通的機會，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應的人力資源策略。

Canadian Business 2005年01月

重大管理失誤帶來的教訓

在2004年中，由于公司管理層不想聽到壞消息、不能恰當處理危機、未能言出必踐等重大失誤，不但導致客戶和雇員的不滿、令投資者失望、讓董事們坐臥不安，還引發人們對其公司誠信的質疑。

不想聽到壞事并不能讓壞事消失，任其發展只會造成更大的問題。這是美國默克公司(Merck)高級管理層得到的教訓。很長時間以來，默克公司(Merck)的高級管理層不斷反擊外界專家對其暢銷止痛藥萬絡(Vioxx)可能引發嚴重副作用的質疑。但是，公司CEO雷蒙·吉爾馬丁于2004年9月宣布從市場召回萬絡，原因是有研究顯示，萬絡使患者心臟病發作和中風的風險加大。默克內部的電子郵件卻顯示，四年多來，公司內部一直在極力掩蓋各方專家對萬絡安全性的質疑。現在，這家制藥公司正面臨服用萬絡后心臟病發作的患者家庭的訴訟。召回萬絡也讓投資者持有的默克股票從9月份以來一跌再跌，甚至有可能導致公司被收購。

冠群電腦(Computer Associates)的會計丑聞則暴露出該公司薄弱的危機管理能力。2003年10月，公司董事會因前CFO伊拉·扎爾及其兩名下屬涉嫌欺詐而迫使其離職。扎爾于2004年4月服罪，并向調查人員透露另外兩名高級管理人士也有牽連，后來發現其中一人就是CEO桑杰·庫馬爾。起初董事會并沒有讓庫馬爾立即辭職，而是將其降職為首席軟件設計師。到了2004年9月，作為參與并試圖掩蓋會計欺詐行為的主要涉案人，庫馬爾受到10項指控。如果冠群電腦的董事們能夠果斷地斷絕與庫馬爾的關聯，這件丑聞可能早幾個月就結束了。

不能夠履行自己承諾的企業就會失去人們的信任。美國最大的機構投資者、積極倡導公司治理的TIAA-CREF會牢記這一點的。公司兩位托管人于2003年和TIAA-CREF的獨立審計機構安永會計師事務所(Ernst Young)組建了公司。根據美國聯邦獨立審計原則規定，外部審計機構不得與其公司客戶及其管理人員、董事會成員或托管人成立公司。

盡管TIAA-CREF董事長兼CEO希伯特·埃利森獲悉后，立即將此事通知TIAA-CREF的托管人以及監事會主席，但直到要向美國證券交易委員會(SEC)披露的前一天才通知其他監事會成員。雖然從法律上說，他并沒有義務將這件違規事件告訴所有監事會成員;可是，TIAA-CREF長期以來一直鼓勵管理人士向董事會和監事會披露重大業務及職業道德事件。此事無疑表明該公司并非他們所倡導理念的典范。

E-Commerce Times 2005年01月05日

戈爾的創新之課

戈爾(W.L.Gore)公司是一家素以打破陳規來開創企業新方向的創新企業。對于治理公司，他們有其自己的經驗。

小團隊的力量。戈爾公司盡量保持其領導團隊的小型化。這種策略，使得每個人都能清楚得了解彼此，相互間以最少的規則實現計劃目標，尤其是在面對危機之時，表現得能像一個人。

沒有等級、沒有頭銜、沒有老板。員工，在戈爾公司通常被稱作“合伙人”，也是企業的主人之一。公司領導者通常是“賢明的顧問”，而非老板。合伙人自己決定他們所必須承擔的責任。公司委員會根據每一位合伙人的貢獻，決定其薪酬獎勵。公司并沒有給每一個人一個定型的職責描述或職責范圍，人人都得像阿米巴變形蟲，隨時根據需要變形。

目光長遠。在戈爾公司，最不能容忍的是固定目標的眼前利益。它鼓勵目光長遠，不在乎花時間——好幾年，甚至是幾十年——只要是能引發革命的產品，就一定會讓它上市。

共同決策。在決策過程中，沒有等級的觀念。公司的所有人都可以坦誠、平等地交換看法。在戈爾，不需要備忘錄之類的東西，公司鼓勵員工間以電子郵件交流。

相互領導。戈爾公司的員工需要花些時間——通常是其休閑時間的10%——來追隨可能是冒險性的思想。每個人可以自由發布一個計劃書或者成為一個小組的領導，只要他們的主意能夠吸引他人，獲得足夠的支持。戈爾公司的很多創新之舉，其實是實現了員工的突發奇想。

贊美過失。不要給過失打上什么烙印。即使一個計劃沒有實施，合作小組斃了它，戈爾的員工們還是會用啤酒或香檳來慶祝他們可能迎來的成功。事實上，贊美過失就是在鼓勵冒險。