外刊在線

全球最佳品牌

（《商業周刊》 8月9日 封面文章）

《商業周刊》和資深品牌價值評估公司Interbrand公布了2004年度“全球最具價值的100個品牌”。這次評選出來的品牌價值上升最快的五個品牌中，有四個來自高科技行業（蘋果、亞馬遜、雅虎和三星）。可口可樂、迪斯尼和福特等排行榜常客的品牌價值實際上已經有所下降，對此它們都采取了一些措施來提高與消費者之間的聯系，如微軟在機場休息室舉行迷你路演，可口可樂在購物中心建立時髦的“可樂紅色休息室”等等。本年度最大的輸家是柯達（品牌價值下降了33%）、任天堂（下降21%）和諾基亞（下降18%）。排在前10位的品牌分別是：1.可口可樂（673.9億美元）；2.微軟（613.7億美元）；3.IBM（537.9億美元）；4.GE（441.1億美元）；5.英特爾（335億美元）；6.迪斯尼（271.1億美元）；7.麥當勞（250億美元）；8.諾基亞（240.4億美元）；9.豐田（226.7億美元）；10.萬寶路（221.3億美元）。

特奧會的平衡措施

（《目標營銷》雜志 8月 封面文章）

特殊奧林匹克運動會（Spe-cial Olympics）的副總裁瓊·惠特利在注重捐款人的長期價值和繼續吸引更多的投資人之間，保持了很好的平衡，惠特利表示：“只有這樣才能增加整個生命周期的價值”。特奧會維持與捐款人之間的關系以及獲得新的捐款人，主要是通過直郵營銷，2003年，特奧會針對捐款人發出了3500萬份郵件。一般來說，捐款人每年會收到來自特奧會的11封郵件，而且特奧會盡量讓捐款人感覺是“合作伙伴”，安排他們擔任特奧會各種活動的教練和志愿者，這都能夠大大增加他們的忠誠度。不僅如此，特奧會在市場細分和生命周期營銷上也很有一套。

金寶湯回歸校園

（《促銷》雜志 8月號 封面文章）

美國有大量消費者將金寶湯（Campbell Soup）罐子的標簽撕下來收集，這都要得益于開展了30年的“為了教育，收集標簽”（Labels for Education，簡稱LFE）活動。消費者只要集齊一定的標簽，就能兌換學習文具，據統計，22%的美國家庭參加了LFE活動，這成為了最近金寶湯“回歸校園”大規模營銷活動的基石。金寶湯本年度的營銷預算為4. 25億美元到4.5億美元，主題就是兒童、健康和便利。通過這次的品牌活力運動，金寶湯在2003年零售商中最有聲譽的十大制造商中排名第9。

決勝中國市場

（《華爾街日報》 8月4日特別報道）

《華爾街日報》以實際事例探討了海外企業藉以在中國市場取得成功的五種戰略。卡夫食品公司的數百種產品已經遍及中國幾千個城市，它在中國的業務增長主要得益于一個強大的分銷網絡，它擁有5個區域性分銷中心，分別輻射外圍幾個省份，找到一個可靠的物流合作伙伴是卡夫的制勝之道。PCH國際公司則投身中國外包大潮，在中國采購物美價廉的電子組件，供應給全球大型電腦和電信設備制造商，幫助客戶降低在中國市場的風險。而和那些令人矚目的大型企業相比，外國中小企業在中國遇到的困難更多，他們與供應商討價還價的能力較弱，也沒有足夠人手來準備需要提交給政府的各種文件，所以他們的經營必須比大企業更加機敏靈活。不僅如此，外國企業要在中國獲得成功，不僅要花費大量精力和時間應對官僚主義，同時還得保持公司內部穩定。

拯救克萊斯勒

（《福布斯》8月16日 封面文章）

克萊斯勒公司自從六年前收購了德國戴姆勒-奔馳公司以后，日子就一直不好過。特別是2003年上半年，公司的營銷計劃出軌，去年9月份，戴-克在美國的市場份額降到了史無前例的11.3%。公司和雇員都期望在最近實施的“創新工廠概念”上賭一把，把他們從滅絕邊緣拯救出來。戴-克希望通過“創新工廠概念”，將生產汽車的資金和勞動力成本轉移到供應商身上。戴-克會將投資9億美元給名單上的“伙伴供應商”，然后將60%的生產制造外包給它們，自己只完成組裝和營銷等工作。目前，這一概念正試用在公司的新款吉普Wranglers上，供應商將與戴-克公司分享利潤，但同時也要分擔一部分風險。