區(qū)隔或消亡

第二十三章 誰(shuí)負(fù)責(zé)區(qū)隔

高層管理人員必須負(fù)責(zé)確保區(qū)隔黃色 戰(zhàn)略的產(chǎn)生、傳播，并保持區(qū)隔。換句話說(shuō)，CEO必須參與到戰(zhàn)略中。然而，高層管理人員以為所有那些有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷人員和廣告公司會(huì)讓那些東西得以實(shí)現(xiàn)。所以他們回去處理同董事會(huì)的問(wèn)題或者確保明年的盈利數(shù)字會(huì)好看。問(wèn)題產(chǎn)生了。

為何CEO失敗了

《財(cái)富》雜志對(duì)失敗的CEO的定義是“被迫眼看他們的公司被收購(gòu)或者離開(kāi)走入歧途的公司的執(zhí)行官”。《財(cái)富》雜志認(rèn)為如果把正確的人放在正確的崗位，一切都會(huì)順利。

我們不這么認(rèn)為。我們看到其中糟糕戰(zhàn)略超過(guò)糟糕的執(zhí)行，以下就是例子

羅伯特·愛(ài)倫(ATT)，從沒(méi)有利用ATT領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)勢(shì)，這可是個(gè)超級(jí)區(qū)隔。他反而多次嘗試讓公司進(jìn)入電腦行業(yè)。努力是徒勞的，代價(jià)是數(shù)億美元的損失——糟糕的戰(zhàn)略。

約瑟夫·安托尼尼(凱瑪特)，試圖和沃爾瑪在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)并失敗了。沒(méi)有結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢(shì)，和沃爾瑪作對(duì)是很難的。他需要價(jià)格之外的戰(zhàn)略去吸引人們來(lái)凱瑪特。可他什么都沒(méi)有！

卡爾·漢恩(大眾汽車)，當(dāng)他努力向需要小型、經(jīng)濟(jì)、可靠的甲殼蟲汽車的市場(chǎng)銷售快的、大的、昂貴的大眾車時(shí)，眼看著大眾在美國(guó)市場(chǎng)的份額直線下降。小型、經(jīng)濟(jì)、可靠是大眾在心智中擁有的特性。他愚蠢地追求了一個(gè)失敗的戰(zhàn)略。

麥克爾·昆蘭(麥當(dāng)勞)，昆蘭掉入了“為所有人提供所有產(chǎn)品”的陷阱，并且沒(méi)有最大限度地利用他們漢堡上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。McPizza、McLean、Mac at Night——都是麥當(dāng)勞走過(guò)頭的產(chǎn)物——沒(méi)有戰(zhàn)略。

約翰·斯卡利(蘋果電腦公司)，斯卡利沒(méi)有搶占蘋果的操作系統(tǒng)和電腦享有的易于操作的特性并讓它最大化。他對(duì)新一代產(chǎn)品行動(dòng)緩慢，他對(duì)過(guò)于復(fù)雜的牛頓(Newton)下大賭注并失敗了。他應(yīng)該留在百事公司。

錯(cuò)誤的觀點(diǎn)

怎樣做好事情呢？《財(cái)富》雜志的文章說(shuō)“人第一，戰(zhàn)略第二。”事實(shí)上，“戰(zhàn)略在其中的重要性不到一半”。我們來(lái)談?wù)勥@個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)無(wú)論如何要先有概念，然后組織人和機(jī)器讓它成形。戰(zhàn)略概念——區(qū)隔的概念——在全局中的重要性超過(guò)50％。缺乏強(qiáng)有力的單一概念，世上所有的激勵(lì)和人際技巧都沒(méi)有用。

這樣文章的問(wèn)題在于《財(cái)富》雜志讓一些有咨詢業(yè)務(wù)的專家把不真實(shí)的東西作為案例，而且更糟的是，它讓人相信他們的戰(zhàn)略都是優(yōu)秀的。

為何CEO必須參與

你在企業(yè)的中層通常遇到的是有著“私人目的”那種壞東西的人。他們非常努力地在一些事上放上他們的標(biāo)記，以此在公司的階梯上晉升。他們的決策標(biāo)準(zhǔn)不是公司利益而是個(gè)人事業(yè)利益。或者比這更糟的是，他們努力逃避可能讓他們的事業(yè)陷入危險(xiǎn)的錯(cuò)誤。

我們?cè)?jīng)為一個(gè)公司開(kāi)發(fā)了一個(gè)戰(zhàn)略，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，這個(gè)戰(zhàn)略質(zhì)疑就要宣布銷售的新一代電腦系統(tǒng)的努力。在會(huì)議結(jié)束時(shí)，一個(gè)執(zhí)行官看著我的眼睛說(shuō)“兩年前我需要你時(shí)，你在哪里？”(兩年前這個(gè)壞決定被送到董事會(huì)那里獲取最初認(rèn)可。)

雖然這個(gè)執(zhí)行官現(xiàn)在意識(shí)到那是個(gè)錯(cuò)誤的決定，他說(shuō)他不能承認(rèn)那么大的錯(cuò)誤。從他的角度可以理解，但是從公司角度看是悲劇，特別是當(dāng)你想到一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用了相同的戰(zhàn)略并用它建立了幾十億美元的業(yè)務(wù)時(shí)。

只有CEC)處于改變計(jì)劃的位置，可他卻不在場(chǎng)。

“我是負(fù)責(zé)人”

你可能遇到的另一個(gè)問(wèn)題是你的經(jīng)理或廣告公司的“公司自我主義”。會(huì)議桌上可能有有趣的“外部”概念，但是他們不喜歡讓外人指手畫腳。他們對(duì)自己說(shuō)“畢竟，我是負(fù)責(zé)人，如果我采用其他人的想法，我的上級(jí)會(huì)不重視我。”

我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，這種人不是放棄“外部”的建議，而總是把他或她個(gè)人的想法加到里面。可以說(shuō)這是他或她做出的貢獻(xiàn)。結(jié)果修正后的戰(zhàn)略，通常不是真正相同的戰(zhàn)略。就像改變了蛋糕的配方——看上去是一樣，但它肯定不會(huì)嘗起來(lái)是相同的蛋糕(廣告公司特別擅長(zhǎng)這種修正)。

你給一個(gè)組織講課時(shí)，聽(tīng)眾的職位越高，你就越不可能遇到這些自我主義問(wèn)題。

榜樣

蓮花發(fā)展公司的前任CEO吉姆·曼茲也同樣面臨黯淡的將來(lái)。微軟已經(jīng)搶占了新一代的電子試算表軟件。蓮花的1—2—3電子試算表陷入困境，蓮花公司也是如此。

微軟的Excel憑借它的Windows操作系統(tǒng)有很強(qiáng)的區(qū)隔。

曼茲參加會(huì)議，聽(tīng)取外部的概念，并且決定貫徹建議的“群組軟件戰(zhàn)略”，或者說(shuō)電腦網(wǎng)絡(luò)軟件。他的區(qū)隔是第一個(gè)擁有叫Notes的軟件，這是第一個(gè)成功的群組軟件。

5年的艱苦歲月，花了5億美元后，吉姆·曼茲有了新的偉大產(chǎn)品和執(zhí)行的動(dòng)力。IBM用35億美元收購(gòu)了蓮花公司，每個(gè)人都高興。正確的戰(zhàn)略得到了回報(bào)。

最優(yōu)秀的OEO自己做戰(zhàn)略

你研究成功時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，最好的CEO自己做戰(zhàn)略。西南航空公司是行業(yè)里最成功的航空公司，赫伯·凱勒赫是負(fù)責(zé)人。沒(méi)有人比赫伯在與眾不同方面做得更好。

杰克·韋爾奇肯定不能通過(guò)參加會(huì)議和參與戰(zhàn)略來(lái)運(yùn)作通用電器那么大的公司。但是他的高層執(zhí)行官的任期出乎尋常地長(zhǎng)，他的團(tuán)隊(duì)成員在不同業(yè)務(wù)單元的平均任期有12年。他信任他的高層管理人員會(huì)搞懂如何實(shí)施區(qū)隔。

瓊斯老爸比薩的約翰·斯奇耐特執(zhí)行他自己的戰(zhàn)略，我們猜測(cè)微軟的比爾·蓋茨也是如此。這些是年輕的企業(yè)家，他們建立自已的業(yè)務(wù)，他們不放心把他們的戰(zhàn)略托付給中層執(zhí)行官。(你能怪他們嗎？)

芬蘭的一個(gè)成功案例

在1992年，41歲的約瑪·奧利拉被任命為不斷拼搏的芬蘭諾基亞集團(tuán)公司總裁。他解除了老公司的部分業(yè)務(wù)，如電腦、電纜和電視將資源集中在移動(dòng)通訊上。他感覺(jué)到，做出一些舍棄，諾基亞才能獲得領(lǐng)導(dǎo)地位。

他開(kāi)始實(shí)施區(qū)隔。當(dāng)數(shù)碼通訊標(biāo)準(zhǔn)在歐洲起步時(shí)，他準(zhǔn)備好了易于使用的手機(jī)，該手機(jī)配備了非同尋常的注冊(cè)了商標(biāo)的電視形狀的屏幕。很快他又推出了新的不同特點(diǎn)比如耐用的電話、時(shí)尚的顏色甚至針對(duì)主要市場(chǎng)定制的不同款式(在亞洲鈴聲更響，不同的標(biāo)準(zhǔn)，在存在鍵盤問(wèn)題的地方使用聲音識(shí)別)。

很快諾基亞在市場(chǎng)上建立了最先進(jìn)的移動(dòng)電話的認(rèn)知(很好的區(qū)隔)。現(xiàn)在，諾基亞是世界手機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者(更好的區(qū)隔)。

奧利拉負(fù)責(zé)讓諾基亞與眾不同。為了達(dá)到這個(gè)目的，他促使公司以驚人的速度推出新款手機(jī)。他正在為叫做“第三代”的新無(wú)線寬帶技術(shù)鋪設(shè)基礎(chǔ)設(shè)備(模擬和數(shù)字是先前的兩代)。

一位成功女士的觀點(diǎn)

在雜志界沒(méi)人比蒂娜·布朗能更好地實(shí)施區(qū)隔了。當(dāng)她在Vanity Fair時(shí)，她把名人雜志推向了極點(diǎn)。她在沉寂的《紐約人》上制造了轟動(dòng)。現(xiàn)在她著手一個(gè)新的雜志叫《談話》，她早已讓人們談?wù)撍男码s志。

但是打動(dòng)我們的是被報(bào)道在《華爾街日?qǐng)?bào)》上的她在營(yíng)銷上的5個(gè)觀點(diǎn)

1.相信你的直覺(jué)。我會(huì)聽(tīng)取他人的意見(jiàn)，但我通常會(huì)回到我的感覺(jué)上，并設(shè)法回頭聯(lián)系我當(dāng)初的想法(她執(zhí)行她自己的戰(zhàn)略)。

2.擁有強(qiáng)烈的視覺(jué)識(shí)別，模仿別人不會(huì)對(duì)你有幫助(你的產(chǎn)品應(yīng)該是與眾不同的)。

3.開(kāi)派對(duì)。雜志的首發(fā)需要所有能夠獲得的幫助。國(guó)家很大，你必須接觸很多人(你必須在心智中實(shí)施區(qū)隔)。

4.花錢有創(chuàng)造性。尋找新的天才，用不同的方式包裝你的產(chǎn)品。如果你沒(méi)有大的預(yù)算，你必須要有好的見(jiàn)解(又一次，要與眾不同)。

5.用不同的方式利用你現(xiàn)有的天才。比如說(shuō)，對(duì)作家而言，訣竅是發(fā)現(xiàn)如何讓他們行動(dòng)，讓他們感覺(jué)到他們能寫以前沒(méi)有寫過(guò)的題材(又一次，要與眾不同)。

這是個(gè)非常成功的女士，顯然她負(fù)責(zé)戰(zhàn)略并深信要實(shí)施區(qū)隔。對(duì)一個(gè)雜志編輯而言這是不錯(cuò)的想法——她領(lǐng)悟到了。

在1966年，彼德·杜拉克定義了領(lǐng)導(dǎo)力，他寫道：“建立有效的領(lǐng)導(dǎo)力，就要深入思考組織的使命，并清晰、明確地定義和確立使命。”

我們現(xiàn)在進(jìn)入新千年，處于殘酷競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。我們只要對(duì)杜拉克的定義改一個(gè)字讓它跟上時(shí)代：“建立有效的領(lǐng)導(dǎo)力，就要深入思考組織的區(qū)隔，并清晰、明確地定義和確立區(qū)隔。”

羅塞·瑞夫斯(Rosser Reeves)應(yīng)該會(huì)認(rèn)同這個(gè)修正。