我為什么拒絕供應商的商品？

從采購的角度看，很多供應商對零售商需求的誤解甚深——他們要么把零售商的采購要求看得比造航天飛機還復雜，要么就嚴重低估了零售商對商品的需求，認為“采購根本沒什么理由拒絕我的商品啊?!”

周經理和丁經理同是A賣場的采購經理，他們和其他采購一樣，對那些供應商的表現總是感到有點不明所以。尤其是那些本地的經銷商，選對一兩個產品做大后，總是想著多代理些產品，并把它們都塞給超市。

由于面對強勁的對手，A賣場要嚴格控制商品結構，周經理和丁經理拒絕的商品越來越多，他們覺得有必要一起分析一下手頭的案例，來探討怎樣向供應商說明拒絕的理由——從長遠看，只會沉默和擺架子的采購并不能提高效率。

自根本上說，周和丁都希望那些上游的合作伙伴保證一定的增長率。假設一個極端的例子：如果經銷商們都倒閉了，從廠家直接采購，對于A這個主要在三線市場的零售商來說，不一定是件好事。到時候，老商品的上游關系怎么辦?尋找新商品的成本怎么辦?廠家強硬怎么辦?物流費用怎么辦?全通過談判的話，那要花費多少交易成本?

零售的隱憂

周：我剛剛拒絕了老高代理的一個新品。

丁：怪不得，剛看到老高垂著頭從采購部出來，手提著一包資料、樣品。

周：那是他自己親自考察來的B品牌衛生巾，與廠家剛剛簽約……我也沒辦法!

丁：我看老高迎面遇上了做“盼盼”食品代理的老李，兩個人一起走的，估計老高是去向老李請教了。老李是去年才代理“盼盼”食品的，各個終端運作的都比較順暢，業績蒸蒸日上，現廠家已獎勵小貨一輛、長安面包一輛了。我剛剛為老李拿來的一個新品下了訂單。

周：兩人對比很強烈!但是，代理商請教代理商，能請教清楚嗎?他們很多都不清楚我們的需求。

丁：關鍵是我們先要給他們講清楚!

周：還有一個更關鍵的因素是——我們要嚴格遵守采購的原則和底線，如果我們破了底線，那再給供應商講什么理也沒用。

丁：對!

周：從根本上說，我們并不是想拒絕新品。而現在在廠家眼里，我們是本地最有影響力的銷售渠道，因此成為新品進入本地市場的首選終端。這使得我們的談判主動權高了很多。

丁：供應商們拿我們作為終端首選，這幾乎已經成為習慣。但我還是很擔心這個“習慣”，因為它會掩蓋很多東西——從總體上看，我們的市場占有率是最高的，本地居民把日用采購支出中的很大比例都用在了我們賣場，但從具體的品類上講，我們是否能維持一種購買的忠誠呢?這需要我們不斷地自省。要知道，咱們市百貨商場就是這么完蛋的——我們切掉它一大塊的品類銷售額，家電專業店切掉一塊，服裝專賣店和家居用品專業店再切掉一塊……但當時，百貨商場的經理們還覺得自已各部門的客流量和客單價都不小呢!

周：是啊，它當時應該完全有采購能力自己另外打造一個超市系統。哎，咱們別說那么舊的了，現在我們這個市場也是強敵涌現，我們有的優勢他們也有。現在就看我們怎么能在各個品類上壓過他們了。價格、品質足一方面，新品則要靠一幫特別懂得我們定位的供應商來參與才行!

丁：對，在新品上，絕刈不能被他們牽著走!如果他們產品的定位不符合本地市場，他們還可以依靠別處的銷售額獲利；而如果我們被他們的產品害得丟棄了本地市場，我們就什么都沒了!

利用供應商的力量

丁：你具體說說，老高的B品牌為什么不入流?

周：我當時就問老高“你足怎么考察B品牌衛生巾的?”

丁：他回答“我足通過市場上同類產品的價格對比和廠家支持力度分析得來的……”，是吧?

周：你猜得很準，這種繹銷商的選抒標準都差不多。我當時就打斷他的話說：“你提到價格分析，既然你分析了這一品牌在整個品類中的價格對比，那么你是否分析過這個品牌在我們當地的價格對比?再深入一點，你是否分析過A賣場所經營品項的價格?”

丁：你提到“品類”，他們很難明白。我知道許多經銷商幫這個帶貨，幫那個捎貨，做了很多品類，但從來沒有過分類管理的概念。我估訓老高也肯定沒對我們賣場進行過分析。

刷：的確如此。

丁：照啊!這是最大的問題!分類管理是和供應商達成緊密合作的關鍵——我們要告訴經銷商們，跟咱們A賣場打交道，你必須打破傳統批發采購的那種模式，它已不再適用丁商品同質化、大賣場占壟斷的今天。現在不再是“你提供什么商品，賣場就俏售什么商占^”的時代了，如今的采購模式已經轉變為“逆向采購”——消費者需求什么，大賣場就采購什么一…

周：好!按這個思路看下去，其實可以點撥老高他們一下：說到底，他們代理商(中間商)足和我們A賣場采購部門捆綁在一起的，換句話說，他們是賣場采購的一個外延!

供應商們可能的反應

丁：但是老高他們可能會說：“我無法接受這個觀點!做這類商品，我的經驗更豐富!我通過調研、分析和多年經驗，我感覺B品牌是有發展潛力的，才會爭取簽下代理。為什么你們不認可?”

周：我所知道的是，以前經銷商都是按照對市場同質化商品的調研或分析，然后決定是否代理或簽約共同開發某一市場，廠家有時會協助他們進行分銷、鋪貨、宣傳——他們所有運作的環境就是在一種完全的“推”式營銷模式下，憑借“感覺+經驗”，根本不注重終端消費者需求。因此代理商們是為了，一家去推，而非為我們的顧客去采購。你要讓那些供應商們去想想：現在我們A賣場在本地區域內的日用消費品、生鮮品市場幾乎占壟斷份額，除了地理位置、店面的信譽外，我們采購的商品為什么這么暢銷和受歡迎?為什么會這么火爆?

丁：是啊!應當告訴代理商們，“當今火你代理的B商品在A賣場推銷而遭到拒絕時，你是否會想到你的產品適合于哪些消費者?是否分析過A賣場B類商品的主要消費群?購買的價格帶?商品的包裝、味道、顏色等特性?”

周：對嘛!我拒絕老高時，他最后講“你們賣場不乏我這個價位的商品呀?”我就反問他，“你說我們賣場的衛生巾類商品不缺乏低價位的品牌，好，可你所代理的B牌衛生巾主流規格又是低價位的商品，你想我能讓它入場嗎?”

丁：這可是個低級錯誤!

周：經銷商發蒙的時候很多!其實老高對我采購的這個品類很了解，他可以很清楚地說出我這個小類的結構：A賣場現在銷售的衛生巾，低價格就有福建、杭州產的4個品牌，由于陳列面緊張，不但各廠家推出特價品來占領促銷花車，而且最近又有第5家還專門生產了“A賣場專賣的”C品牌超低價品項來常年銷售。可一遇到廠家的慫恿，他立刻就熱血上頭，忘記終端的情況了。

丁：從根本上說，他們還沒有服務終端的意識。以為什么東西都可以混一混就過去了。(相反的例子請參看鏈接)

僅有零售商是不夠的

周：圖中就是我們整個的采購流程。現在我們賣場也開始運用信息系統了，電腦數據分析可以幫我們來研究消費者的需求、心理價格、口味、包裝數量、色澤等等。但顧客要求我們的東西要比這還復雜!

丁：對!顧客需要我們干的事就是——從供應商中選擇適合這些數據的商品，在保證合適的時間、合適的品種、合適的價格與合適的送貨質量的基礎上，把它們采購來呈現到顧客面前。問題是那些本地的代理商也要做到這一點!

周：不斷的“教育”是必需的，我們不能總是被動承擔供應商的錯誤——那樣會把我們累瘋的!一旦遇到采購勢力更強的對手，我們肯定會吃虧——我們沒法讓供應商在同質化的商品線上對我們保持忠誠，只有讓他們了解我們的定位，并幫助我們樹立市場占有率后才行。

丁：具體說，就是幫他們了解“逆向采購流程”，就是以研究消費者需求為前提的采購思維。這種思維，僅僅是零售商明白，那是不夠的。