我們如何面對“時基競爭時代”的來臨

在聯商網所做的“國內零售企業信息化調查”中，發現一個有趣的結論：零售商們對供應鏈管理的需求度是最高的(見圖)。同時，經銷商們也越來越多地聽到“SCM(供應鏈管理)”這個詞了。

但言辭表達的需求和英文字母的流行，并不代表SCM能真的被分銷商們所接受。除了那些零零碎碎的應用案例外，分銷企業的老總們需要知道究竟有什么理由可以讓SCM成為自己企業戰略(或叫發展規劃)的一部分?采用SCM的思想行事到底是要符合什么樣的市場發展趨勢?

我們曾經遭遇的市場形勢

當零售商面臨今年年底市場開放的威脅，當經銷商面臨“剔除中間商”的渠道呼聲，如果其高層是真正具有戰略眼光的管理者，就會明白：其實自己做高層戰略規劃的過程就是企業與變化著的市場環境不斷對話，不斷進行相應對策調整的過程。

我們來看看這些年來，你都經歷了哪些調整?

1．規模經濟一需求穩定時代的競爭策略

這一階段，市場環境尚不發達，產品供不應求，消費者關心的主要是產品價格而不是產品質量。因此，這一時期企業的競爭戰略主要針對產品的價格和市場占有率——整個渠道的特征是爭取在各個環節推出更低價格的商品，零售商需要借此擴大市場占有率，批發商需要借此贏得更多下家。為此，零售商盡力擴大規模，來取得向上游壓榨更多價格空間的能力，而上游則為了滿足下游，要么犧牲品質，要么擴大生產量以降低單位成本。

2．市場細分一小變革時代的競爭策略

這時市場發育日益成熟，買方市場逐漸形成，消費層次不斷提高，消費需求變得多樣化，終端顧客主要的購買因素不只是產品和服務的價格，還有價格以外的其他因素，比如產品和服務的質量和個性化。這時，形勢逼迫零售采購經理們開始深入分析顧客需求，并將需求轉化為代表品質和個性的種種詞語傳遞給供應商，例如“小包裝”、“新鮮度”和“酒精含量”等。

這個時代還包含著規模經濟時代的某些特征，例如在產品質量達到一定差異化后，就使得制造商和分銷商還能憑借它占據一時的風騷。

3．湍流波動——激變時代的競爭策略

企業面臨的外部環境波動無常，被眾多品牌、眾多信息“洗禮”過的顧客需求瞬息萬變、產品生命周期不斷縮短——在價格上，大量對手等著你；而在服務技能和水平上，也是同樣情況。例如你能在當地開出3家大店，別人也可以；你有采購技巧，別人也有；你能向制造商提供信息，別人也能。

大型中間商利豐集團曾經面對的情況更糟糕。先不用說相同類型的對手，即便是它所服務的那些零售企業，也逐漸學會自己來進行采購。這些零售商的買手發現，其實隨著信息的開放，要找到哪怕是地球那一邊的供應商，也并不是什么難事。

時間的力量：l20天與4個星期

利豐集團該怎么辦?它發現：盡管零售采購經理們可以在耗費最小成本和精力的情況下找到供應商，但他們卻和以往的有中間商參與的操作模式一樣，只能將商品從設計到上架的時間控制在120天左右，但利豐集團能把時間控制在4個星期左右。

除去專業問題外，有幾個時間因素使得兩個過程的差異如此之大。零售商買手的時間是有限的，他們不可能為了一批貨尋找太多的供應商來處理，另外也不可能控制那么多的環節，因此只能讓一些環節放任自流。

而利豐不一樣，它可以利用自己的資源同時選6家工廠生產同一種商品，并有專人同時控制他們的質量，使他們按時完成，并保證到達門店貨架上的商品全部如一。他們熟悉各種航班的運輸時間，也熟知通過各個審查組織的時間，這讓他們在做計劃時避免了夜晚和周末對工作的拖延……

尤其對于那些零售商來說，采購提前期的縮短，讓他們更容易更精確地預測市場需求，并能保證最低的庫存。他們何樂而不為呢?

我們看到，“時間”這個概念充滿了現代渠道運作的全過程，它使得現代分銷渠道所關注的戰略維度從兩個變為三個：不再僅僅是“價廉”和“物美”，還有“花費剛問少”，或者說“速度快”。

零售商能否在最短的時間內補上貨?

零售商能否針對對手的促銷行為在最短時間內組織來相應的商品?

零售商能否讓配送中心的平均庫存時間更短?

經銷商能否在最短時間內給零售商送貨?

經銷商能否在最短時間內處理完訂單?

零售商和經銷商能否讓顧客的新需求更快地傳遞給制造商?

零售商和經銷商是否能在最短的時間里還清短期負債?

最后一個問題清楚地表明：時間就是一種衡量最終收益的指標。同時利豐的例子表明：時間也可以被用來當作強有力的談判砝碼。解決時間的問題無疑是需要被提上分銷商高層的討論桌的。

那句老話今天已真正得到市場的論證：誰贏得時間，誰就會贏得市場!

用SCM協助時基競爭

當經銷商老總急火火地向手下大喊：“保證這批貨到終端的時間!”恭喜你，你已經有了“時基競爭”的意識了!

江湖上所謂的“時基競爭戰略”，其實就是以時間為基礎的競爭戰略，而SCM正是促進時基競爭戰略實行的最完整的商業運作體系。一般企業聽到SCM，都會撇撇嘴，“噢，那個，是用來降低成本的”。這最大的誤解是將SCM當成了一個降低后臺成本的防御性工具，其實SCM最大的功效是增強分銷企業進攻的實力!這尤其體現在時間方面。

在《時基法則的結果》這本書中有句話：“那些能比競爭對手更快地滿足消費者需求的企業，會比同一領域的其他企業增長得更快，獲取更多的利潤。”波士頓顧問公司的小喬治·斯托克還說到：時間是企業的秘密武器，在時間反應上享有的優勢可以為其他競爭差異提供基礎，從而構成公司總體上的競爭優勢。

“注意時間!注意時間!注意時間!”無淪你是店長、零售商CEO，還是經銷商老總，為把握時間而催促可能會讓手下感覺你是個“嚴酷的頭兒”。但事實證明，實力較弱的企業總是在時間軸線中獲得了追趕和超越大企業的能力。

而如果你達到一定程度后做不大，“反應時間”就應該是你做自我考察的一個重要維度。

當一位店長明白顧客在收銀臺的等候時間直接與顧客滿意度對應的時候，他會要求配送中心將所有商品貼上條碼，以直接掃描節省收銀時間。配送中心為了給自己留出貼碼、分揀和裝運的充足時間，要求經銷商一定也要貼碼，并保證在盡呵能短的時間里送達。經銷商于是要求廠家也這么做，并囑咐廠家：為保證要貨滿足率，請制造商聯系原料供應商也保證供應時間的縮短。

在另一條線上，店長獲知顧客的一種季節性新需求，就要求上游在最短時間內拿出解決方案來，又一次為“時間”和收益所做的努力開始了；而另外一邊，分銷商盡力在適當庫存和下游客戶滿意度的平衡上做努力。

在這所有的努力中，包含SCM要提升的所有目標：上下游協作、以顧客需求為中心、商品條碼、物流管理、庫存管理、信息高效率傳遞、SCM信息系統……要知道，SCM的就是為了節省每個鏈條上的時間和運作成本，并讓你這個鏈條所對應的顧客更加滿意。

時基競爭戰略具有如下特點：

1．將時間列為重要的戰略管理指標，進行堅持不懈的改進；

2．以盡可能快的反應速度接近消費者，增強消費者對企業的依賴度；

3．在鏈條下游尋找能為企業帶來最大利益的消費者群(例如家樂福選擇中產階級)，迫使競爭者轉向其他消費相塒乏力的顧客群。

4．確定企業各部門創新的步調。

記住，沃爾螞便是采取時基競爭戰略而取得巨大成功的一個典型實例。當它確定時基競爭戰略，并借由SCM實踐該戰略后，其反應優勢高達80%，增長率高達36%，資本收益率為19％。