加大管理創新力度 不斷提高市場競爭力

以商品、資本、技術在全球范圍內加速流動為標志的經濟全球化浪潮，正在有利地推動全球化市場競爭和企業管理發生深刻的變改。我國國有企業經過放權讓利，兩權分離和產權制度改革后，煥發了青春活力，面對經濟全球化浪潮，如何進行企業管理變改，提高市場的競爭力呢，本文結合改制企業的實際，通過加大管理創新力度，不斷實施企業流程再造，進行淺談之。

一、改制企業需要管理創新

企業管理者只有把創新融入整個管理過程中，不斷進行管理創新，改制企業才能在激烈競爭的市場上立于不敗之地。我國企業從上世紀８０年代才開始引入管理的概念，管理的發展水平與西方先進國家相比有幾十年的差距。正如美國管理大師杜拉克指出：“所謂社會經濟發展，其實就是管理的發展，管理是關鍵因素，發展中國家之所以落后，關鍵是管理水平低，管理落后”。改制企業不可能在企業改制的同時改變企業管理水平落后的狀況，所以要縮小和發達國家企業管理水平的差距，必須要進行管理創新。其次是人們的生活環境，生存空間和生活方式迅速改變，前所未有的新知識、新事物層出不窮，企業面臨新的挑戰和考驗。如果企業仍沿用改制前的思維模式和管理方法，按老套路、老方法解決管理的新問題，則可能被信息時代的市場環境所淘汰，所以企業只有注重管理創新，才能挺進到時代的前列。再次，隨著企業的改制，企業原有的法律形態發生了變化，必然引起企業某些基本制度的改變。一方面，這些改制措施都必須變為具體的管理制度、管理方法并在實踐中去貫徹落實。另一方面，建立現代企業制度，還會引起企業的一些具體的管理制度、管理方法、管理手段的變革，因此，改制企業的管理要適應市場經濟的要求，必須加強管理創新。

二、管理創新呼喚企業流程再造

２０世紀９０年代以來，全球的商業環境發生了根本性的變化，各種管理學說應運而生，但大多仍然沒有擺脫傳統管理理念的束縛，只有“企業流程再造”理論脫穎而出，成為９０年代企業管理的新時尚。企業流程再造起源于美國，最早提出這一管理理念是美國著名學者哈默和錢皮，他們認為企業流程再造是以企業過程為中心，提倡顧客導向、組織變通、員工授權及正確地運用信息技術，達到適應快速變動的環境的目的。其中，“流程”和“再造”是該理論的核心。“流程”就是把從訂單到交貨或提供服務的一連串作業活動建立在“超職能”基礎上，跨越不同職能部門分界線，重建管理和作業過程。“再造”就是打破舊有的管理規范，再造新的管理程序，以回歸原點和從頭做起等新觀念和思考方法。企業流程再造是迄今所有管理理論中最具創造性的、全方位的、根本性的管理變革，在全球范圍內引發了一場新的企業管理革命浪潮。企業流程再造管理理論的面世和輻射，為美國許多大企業的業績帶來顯著性的飛躍。國內許多企業已經或正在引進這一新的管理理論和先進的管理方法，尤其是對改制企業來說更需要實施企業流程再造。主要原因是：我們剛剛從計劃經濟步入市場經濟，企業雖然經過改制，但長期以來，每個企業都形成了自己的一套管理模式，原有的金字塔式的組織結構和與此相對應的管理方式仍然是落后的、低效的，管理層次的重疊，冗員多、效率低、成本高、浪費大等方面的弊端仍大量存在于業務流程之中。企業流程再造需要企業徹底地進行自我否定，打破思維定勢，無視現有的結構和手法，發明和創造出做好工作的全新方法。因此，改制企業大力實施管理創新，其切入點，是企業流程再造。

三、用心血和汗水再造企業流程

對企業實施業務流程再造，是企業在更好層次上確定企業適應市場，對原有經營模式進行調整的過程，它包括企業戰略再造、企業文化再造、市場營銷再造、企業組織再造、企業生產流程再造、質量控制系統再造、企業品牌再造、企業制度再造等。本文舉某改制企業對產銷流程再造予以說明。

１、用戶滿意度差的根源：

從營銷宣傳到產品銷售、結算整個過程的用戶需求管理，傳統上管理是按照專業分工進行的，如市場營銷、日常銷售、生產管理、技術產品運輸、財務管理等，一般分屬于營銷、銷售、生產、技術、運輸、財務等不同部門管理。

這種組織模式，層次分明，分工明確，便于企業內部的專業化管理，在以生產制造為核心的時代，這種方式無疑是行之有效的。但其致命的缺點是，用戶滿意度差。原因是：企業的客戶代表只能起到協調的作用，用戶不得不面對多個職能部門；用戶的需求不能得到滿足時，必然流轉各部門層層審批，當然響應速度慢。

這種傳統的分工理論和等級觀念，造成了企業業務流程的“支離破碎”（鐵路警察，各管一段）和“波瀾起伏”（層層上報，逐級審批）。在舊流程中工作的人們，縱然大家都在兢兢業業、認認真真地做事，甚至少不了加班加點無償奉獻，然而整個流程帶給用戶的卻是低效的，甚至是無效的。由于每個人都沒有工作錯誤，所以也無法追究誰應該對整個流程低效和無效負責。

２、實施產銷流程再造：

從用戶的角度進行流程分析，產銷系統主要可以分為四大業務功能層次，即面向客戶和市場的銷售業務功能、后臺技術與業務支撐功能、生產制造過程控制層、生產運營層。

按照流程的觀點來設計組織職能時，實體組織的管理范圍就必須能夠覆蓋到某項業務的全過程。如銷售管理部門要覆蓋售前、售中、售后全過程管理，制造管理部門要覆蓋產品工藝設計、生產制造、產品檢驗的全過程的生產技術管理。

為達到快速響應和業務扁平的目的，就要構建流程化的產銷管理組織，即：對銷售部門進行適當授權，使之在業務運作的第一線具備“業務承諾”的能力，為用戶實現“一站式”服務。這就必須把原來分屬各部門的涉及“用戶承諾”的職能和資源進行整合。

企業把用戶服務、市場預測與價格制定、產能安排與交貨期答復、技術條件洽談（產品設計）、成品物流運輸等職能和資源，全部整合到銷售部門。對于銷售財務則實行銷售業務、財務管理的雙重領導。通過上述組織結構調整，重新定位了銷售部門的職能分工，使之具有從“用戶需求”開始，到產品訂貨、制造、交付、結算、理賠等全過程的業務管理能力，實現售前、售中、售后的一條龍服務。同樣，把日常生產物流組織和工藝技術管理，全部整合到制造管理部門，對生產制造實行統一管理。

通過產銷流程再造，企業充分適應市場，快速響應市場，不斷提高用戶的滿意度。

四、實施企業流程再造的步驟

第一，發動職工，掌握要領。業務流程再造牽涉到企業現有的每道工序和每位職工。經營者需要在實施前讓職工有足夠的學習、消化時間，灌輸業務流程再造的必要性、特點以及流程識別和再造成的方法等。因為業務流程的再造，說到底還是以人為本的管理，目的是通過業務流程的合理設計和運行，來調動所有員工的積極性、創造性和主動精神。當員工掌握了要領，才能主動接應、熱情參與，管理出效果就有了加速度。同時，業務流程再造還需要大量的基礎工作相配套。這些基礎工作需要基層和職工來做。只有在掌握了要領的情況下，職工才能有目的性地、主動地按要求做好工作。

第二，把脈搏會診，再下猛藥。業務流程再造的第一步，就是要先決定自己應該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框框中實施再造成。這就要求企業經營者必須在實施業務流程再造之前組織力量，針對自己企業在系列活動中流程的輸入輸出，流程運行效率，目標和結果等狀況進行分析，對那些反應遲鈍、效率低下、相互制肘等病態流程把脈會診，掌握病癥。在心中有數的情況下，調動經營者和管理者的智慧和全部知識資源，針對病癥、痛下猛藥，拋棄原有流程和組織結構以及陳規陋習，另起爐灶，實現再造。

第三，把握重點，循序漸進。所謂流程，就是企業以輸入各種原材料和客戶需求為起點到企業創造出對客戶有價值的產品或服務為終點的一系列活動。一系列活動中有一個個業務流程。如合同處理流程，它的輸入是客戶的訂單，其輸出的是發送的產品，客戶的滿意度和付款單，這一流程的運行質量越高越好，運行的時間越短越好。還有部件制造的一個個流程等。業務流程再造以運轉快、效率高、客戶滿意為目標。因此，業務流程的要求高，面廣量大，我們不能急于求成，而應該掌握重點，循序漸進。專家的統計資料顯示，目前美國的大企業中約有７０％的企業正在進行業務流程再造，而每一家企業的業務流程再造項目年平均在４.４個以上。與發達國家比我們的管理水平還很低，因此不必盲目攀比，急于求成。先對那些百病纏身、嚴重拖累企業的流程實施再造，達到分清輕重緩急，一步一個腳印，先力求高質量地完成再造。

（作者單位：陜西省建筑木材廠）