海王之路

黃　唐　燕　晨

張思民，1962年出生，吉林省長春市人，回族，博士，現為深圳海王集團股份有限公司董事長。

深圳是一座盛產創業故事的城市。張思民在海王的創業故事，是其中的經典之一。海王從十幾年前不起眼的小公司，發展到今天一家總資產超過40億元、凈資產近17億元的知名上市公司，其成長之路充滿著神奇。在近年來部分專業機構評出的“中國最具發展潛力上市公司50強”、“100家最具成長性的上市公司”中，海王均名列前茅。

1983年，張思民大學畢業參加工作，受那本暢銷書《第三次浪潮》的啟發，把創業的目光投向了深邃的海洋。從書中他得知，生物發端于海洋，海洋生物工程是未來最具潛力的產業之一。1989年，張思民毅然辭去公職，拿出僅有的3000元積蓄，在深圳蛇口海邊的幾間民房里創辦了自己的公司，也就是現在海王生物的前身海王企業公司。

公司成立之初，張思民身邊聚攏著這樣一群人：幾個初出茅廬的大學生，幾個缺乏經驗的研究生，還有幾個科研人員。張思民領著海王的第一批創業者，夜以繼日地清洗一堆從海里撈起來的東西：牡蠣。他們想要做的，是從牡蠣里提取它的精華，然后把它們轉化為一粒粒膠囊——這就是日后在全國醫療保健市場大名鼎鼎的“金牡蠣”。

幾經曲折，在國內著名科研機構的支持與幫助下，1990年6月，填補國內空白的海洋滋補保健品“金牡蠣”閃亮登場。“金牡蠣”初一上市便一鳴驚人。上市當年，“金牡蠣”實現銷售額數百萬元；1991年，這個雪球滾到3000萬；1992年，雪球擴大到一個億……

海王成了明星企業，張思民本人也先后獲得“深圳市勞動模范”、“深圳市優秀共產黨員”、“廣東省優秀青年”以及“全國杰出青年企業家”等榮譽稱號。

成功讓張思民更加雄心勃勃。和同期國內其他民營企業家一樣，張思民迫不及待地揮動多元化大旗，四面出擊。海王的觸角涉及多個領域：房地產、旅游、文化、食品、服裝、機電、VCD、信息……

有人評價當時海王的發展模式是：一個點子掀起一股熱情，一陣沖動創造一個產業。到1993年，海王屬下企業達四、五十家，有些企業甚至連張思民自己都搞不清楚。

熱熱鬧鬧的背后，潛伏著可怕的危機。張思民發現，攤子越鋪越大的海王，產業邊界越做越模糊。更要命的是，面對過長的戰線，集團對子公司的管理也顯得力不從心。遍布各地的這幾十家子公司，大部分經營狀況都不理想，有三分之二處于虧損狀態。由于發展過快，資金缺口越開越大，經營的風險，源源不斷地向集團集中。

麻煩還不止這些。公司的主打產品“金牡蠣”的銷售也陷入困境，不是因為產品不好，而是因為無力再投入，無法對市場進行精細開發。同時，國家實行宏觀調控，銀根開始收緊，海王資金鏈隨時有斷裂的危險。當時的海王，真正陷入了一片沼澤地。

張思民意識到，多元化的發展方向并不適合所有的企業，基礎不扎實，盲目冒進，只能將企業引入誤區。海王的發展戰略和產業架構已經到了非調整不可的地步。

1995年，張思民召開了一次對海王極具歷史意義的會議，會上明確了“大藥業”的發展方向，并宣布海王進入“二次創業”。

此后很長一段時間，張思民和海王似乎從人們的視野里消失了。海王正在默默地進行一場艱難但卻是堅定的自我革命。一批與主業無關的子公司被堅決剝離，盡管其中一些公司的質量還很不錯。集團下屬的三家制藥公司整合為一家“海王生物”。集團的組織架構和管理體制被重新整合，管理鏈條大大縮短。刪繁就簡，海王的人力、物力和財力資源得到了更有效的配置。

與此同時，圍繞“大醫藥”這個主題，一批對海王未來發展有著深遠影響的重大項目陸續浮出水面：

1995年初，投資1.5億元的“海王工業城”動工興建，1997年建成投產，并于1998年率先通過GMP認證，使海王的生產制造體系和質量保證體系達到國際先進水平；幾乎同一時間，海王集團大規模籌建技術中心。1998年4月，海王技術中心被有關部門認定為“國家級技術開發中心”；海王的營銷體系建設也在有條不紊地進行。1995年6月28日，海王星辰第一家連鎖藥店在深圳開業，并在不斷積累經驗的基礎上逐漸向全國各地延伸，成為醫藥零售連鎖領域中的領先品牌......

理清了思路和發展方向的張思民，和海王一起在不聲不響地夯實基礎，積蓄能量，一步步堅實地向前邁進。

海王再一次引起人們的關注，是1998年12月，海王生物獲準上市，成為中國股市第一只生物概念股。

上市后兩年之內，海王生物先后兩次從證券市場募集資金達15.45億元。有了雄厚的資金作保證，張思民開始醞釀拓展藥業的發展思路。

與海王發展的第一階段相比，張思民此番戰略，無論從出發點還是思路上都有天壤之別。如果說海王第一階段發展更多的是追求量的放大的話，那么這一次拓展，海王對質則更為苛求。張思民的想法是：緊緊圍繞醫藥大產業，通過兼并購入優質資產，完善產業鏈，全面提升企業核心競爭力。

1999年3月，海王生物在上市后第一次出手，動用1340萬元資金全資收購了深圳英特龍生物技術公司。

用市場人士的話說，這是一筆再劃算不過的買賣。英特龍的凈資產是1108.51萬元，海王以240萬元的差價，不僅買回了一個商業前景無限的產品和一批基因制藥技術人才，還買回了一個基因制藥概念。而這個概念，由于有實實在在的產品作支撐，在資本市場上的價值怎么評估都不過分。證券分析人士認為，海王生物此后很長一段時間在股票市場上風光無限，與這個基因概念不無關系。

當然，海王更看重的不是概念，而是英特龍公司的巨大潛力。靠在海王這棵大樹上，本來就質素上佳的英特龍如虎添翼。2000年，英特龍的銷售額還只有幾百萬元，去年，這一數字已經變成6000萬元。公司的主打產品α－2b基因干擾素在國內市場名列三甲，并成為全國惟一獲得出口認證的同類產品。

1999年11月，海王生物又上演了一出“蛇吞象”的大戲，將屬于同一集團的海王藥業公司全盤收購。

1＋1＞2,是企業在購并中共同的追求，但要真正做到這一點并不容易。大量的事實證明，購并雙方在業務、資源方面的互補性，是成功的重要基礎。為此，海王在新的發展的過程中定下這么一條規矩：必須堅定不移的把握好海王生物發展的產業邊界，對方的優勢，必須是我們的需要；對方所缺的，必須是我們的優勢。沒有這種互補性，再好的企業也不要。

循著這一思路，2003年3月到9月，海王在短短半年時間里，先后收購了山東濰坊醫藥采購供應站有限公司、福建福藥制藥和海王集團在三亞的一家養殖基地。盡管時間才一年多，但購并所帶來的良好效應已經初步顯現。

有關數據顯示，2003年海王生物在購并方面的投資，當年收益率可達15％。這，無疑是優勢互補帶來高回報的最好例證。

這兩年，醫藥行業購并風潮一浪高過一浪。然而，許多企業還來不及品味跑馬圈地的喜悅，一系列的苦惱就接踵而至：購并后企業管理掉鏈、內部磨擦不斷、資源整合不力……

“是的，購并只是一個開始。購并后如何實現雙方在管理、體制上的順利磨合和資源的有效整合，才是真正的考驗。”對此，張思民深有體會。

那么，海王在這方面又有何良策？

對這個問題，張思民顯然已經思考良久。他說：“購并就像談戀愛，要有共同語言。兩個不同的企業走到一起，不能光講經濟效益，一定要有共同的理念。包括對管理體制、發展思路、企業文化的認同，否則，再好的購并，也不可能長久。”

為了尋找“共同語言”，張思民坦言，在“談婚論嫁”中，海王考慮的第一位是人，第二位是人，第三位還是人！“人是企業的靈魂，是保證。有了好的經營團隊，差的企業可以搞好，如果團隊不行，好的企業也會被糟蹋光。”

在張思民看來，海王的“二次創業”，首先是文化理念的進步。海王在購并前，特別看重雙方在企業文化、發展理念、管理機制上的認同。購并之后，更是把企業文化建設作為整合的潤滑劑，經常為新加盟企業舉辦各種各樣的企業文化培訓，讓海王的理念、文化深入人心。“并購雙方不僅僅是母子關系，更應該在理念、制度、機制等方面都做到高度認同，只有這樣，并購才有生命力，才能達到雙贏的目的。”張思民說。

在事業發展的同時，張思民沒有忘記，是我國改革開放的政策和環境使他與海王有了發展的機遇。他一直把回報社會、服務社會、貢獻社會為己任，為國家和地方的教育、科學、文化、體育、衛生、福利等事業盡自己綿薄之力。遠的不說，在1994年華東水災時他捐款100萬元，在1997年為中國兒童福利基金會捐款500萬元，1998年為共青團工作捐款1000萬元，2000年至2002年為朱德、鄧小平、羅瑞卿等同志故鄉捐款105萬元興建希望小學，2002年為廣東省第十屆運動會捐款100萬元，2003年為新疆地震災區捐贈近40萬元的藥品和現金，在非典期間先后向全國多個地區捐款捐物近2000萬元。近十多年來，他和他的海王累計為希望工程、扶貧濟困、福利事業、中國醫學基金會智利工程、地方病防止工作、解放軍速滑隊等社會公益事業和光彩事業捐助近5400萬元。

“海王要做百年老店！”這是張思民的豪言。他深深地懂得，只有把企業做好、做大、做強，才能為社會發展做出更多的貢獻。目前，海王又在和國內幾家企業洽談購并事宜。顯然，海王的發展步伐絕不會止于此。張思民還將給世人奉獻什么樣的新傳奇？我們期待著新的驚喜，并預祝他們取得更大成就。