實干創佳績　風雨鑄輝煌

世　人　燕　晨　

翦迪岸，湖南桃園人，維吾爾族。1994年調入深圳華僑城建設指揮部工作，歷任華僑城建設指揮部主任助理兼城管（保衛）處處長、華僑城經濟發展總公司總經理助理兼貿易公司總經理、深圳世界之窗總經理，現任華僑城集團副總裁兼深圳華僑城三洲投資有限公司董事長、總經理，全國旅游系統勞動模范；深圳市第三屆政協委員。

在美麗的深圳灣畔，有一座令國人自豪的大型旅游景區——世界之窗。以“弘揚世界文化精華”的鮮明主題和豐富的文化內涵、精美的景點景觀、輝煌的舞臺表演、高科技的娛樂項目、一流的服務質量，給國內外數千萬游客留下了美好的印象。

從1997年10月翦迪岸擔任世界之窗總經理兼黨委書記，至2003年6月，他帶領世界之窗經營班子和全體員工共同工作5年8個月零6天，一起經歷1997年的金融風波、2003年初的非典疫情等天災人禍的負面影響，創造了自1998年以來實現利潤連續增長的驕人經營業績。1998年強化管理打基礎，實現利潤是97年的三倍；1999年提出“一要干活，二要理財、三要干凈”的考核管理人員標準，實現利潤是1997年的四倍；2000年創新項目上臺階，實現利潤1.17億元，是97年的六倍；2001年提出“做企業就是做細節”的管理理念，實現利潤1.23億元；2002年與時俱進，進一步提出“干活要出活、理財要有效益，干凈要使自己和周邊的人干凈”的管理人員考核標準，實現利潤1.1億元。五年來年均增長170%以上。

翦迪岸和世界之窗全體員工以自己的勤奮、智慧寫下了中國主題公園發展史上最絢麗的詩篇。

深化改革，奠定創新發展基礎

1997年，翦迪岸接任世界之窗總經理時，正值亞洲金融危機，國內進行經濟結構調整，市場開拓十分困難。公司又無新項目投入、景區老化、設施陳舊，運營成本居高不下，嚴重削弱了市場競爭實力，企業效益大幅度下降。

面對這種“內外交困”的局面，他帶領經營班子不回避矛盾，積極推進改革，通過精簡機構、搞活經營機制，向管理要效益。他們從最關鍵、也是最敏感的機構與人員入手，對影響景區經營的痼疾，進行了招招奏效的診治。理順機構和勞動用工關系，實行干部定期聘任；轉變機制，推行指標分解制、工資浮動制、工效掛鉤制，增強了全員的風險意識，提高了工作效率。

一系列的舉措，使世界之窗僅用一年時間，就及時扭轉了經營滑坡的被動局面：1998年實現利潤5600萬元，提前5個月完成全年經營利潤指標；在入園人數比1997年同期減少13.4%、經營收入減少7.62%的情況下，利潤卻增加三倍。

翦迪岸工作起來，不分晝夜，馬不停蹄。用他的湖南家鄉話說就是“晴天一天當兩天，麻風細雨當好天”。只要是有關景區經營管理或發展創新的問題，哪怕是一個細節未有著落，他都會寢食難安，非得有個水落石出。有時，他有一個好的想法，他會在半夜十二點召集總經理室成員開會，進行商討、落實。

1999年，翦迪岸帶領經營班子加大經營機制改革的力度，通過建立經營目標責任制、實行“獎二罰三”的激勵機制、改革薪酬制度，為創新發展營造一個優良環境。

創新發展，打造旅游精品

為提高景區可持續發展實力，世界之窗先后開發建設了科羅拉多大峽谷探險漂流、金字塔幻想館、阿爾卑斯山大型室內滑雪場、亞馬遜叢林穿梭、富士山數碼影院、愷撒宮、環球舞臺等十多個大型項目。極大地豐富了景區功能，使游客重游率不斷提高。目前世界之窗的景點已由開業時的118個增加到130多個；景區也由過去的單純靜態觀賞型，變成了集觀賞、娛樂、參與、休閑于一體的復合型多功能景區。

每到節假日、黃金周或者暑期旺季，世界之窗都會推出國際啤酒節、東南亞風情節、印度文化周、櫻花節等展示不同國家民俗風情的文化活動。特色鮮明的主題文化活動，成為景區亮麗的風景線。

世界之窗的大型藝術表演，突出廣場與舞臺相結合、表演藝術與高科技相結合的精品意識，已經成為最有市場影響力的名牌產品。到世界之窗看晚會，已經成為從深圳市委、市政府到大企業乃至普通市民待客的時常選擇。《創世紀》以“想不到的恢弘壯麗，看不盡的盛世繁華”贏得了廣泛贊譽；《跨世紀》榮獲“世界娛樂公園和景觀協會”（IAAPA）娛樂表演比賽“最佳優勝獎”。

開源節流，努力提高經濟效益

搞旅游，離不開聚人氣、增人流，靠的是節假日旺季。作為旅游景區的當家人，翦迪岸自然深諳此道。但他對一年里20多個大大小小節日的熟悉程度，仍讓人吃驚。什么時候過什么節，什么節有什么特點，游客有什么需求，他如數家珍。他經常給做市場、搞策劃和身邊的工作人員算帳：旅游市場的重點旺季主要是抓好春節、五一、國慶三個黃金周的“三七二十一天”，抓好三八、復活、圣誕等節日的“四七二十八天”，抓好七、八月兩個月暑期旺季的“五七三十五天”，共84天；還要抓好節假日外的93個周末。可以這么說，抓好了這177天，全年的效益就有了保障。

游客是景區的衣食父母，市場是景區經營的風向標、晴雨計。世界之窗人一切為了游客，時時抓住市場，有效開辟了增收渠道。

與此同時，世界之窗通過不斷完善制度，嚴格控制成本，確保經濟效益。先后建立了“大型項目審核制”和“物資材料采購程序”等行之有效的方法，嚴控費用支出。

雙管齊下，提升景區品牌

在提升景區品牌上，除了發展創新，積累物質基礎，建章立制，翦迪岸還有自己獨特招法：通過與媒體合作，擴大景區知名度；通過企業文化建設，強化內功。

從1998年舉辦中央電視臺春節歌舞晚會到2002年，世界之窗先后與中央電視臺、鳳凰衛視、廣東和深圳電視臺，深圳特區報、省市旅游局以及市政各有關部門舉辦了18場大型活動。其中中央電視臺MTV頒獎晚會、中國國際高新技術成果交易會的首屆開幕式晚會、2002年中央電視臺春節聯歡晚會分會場等，都極大地提高了世界之窗的知名度和美譽度，使世界之窗品牌深入人心。

在企業文化建設上，翦迪岸抓住“以人為本”的核心，在抓好各種相關工作的同時，重點抓好隊伍建設。

他在工作中不但敢于大膽使用人才，更善于培養人才。他對大家要求非常嚴，但大家都服他。他提出了選人用人的“四個標準”：私心超過體重的不能用；無經營數字概念和完不成任務的不能用；講大話、假話、空話和熱衷傳話的不能用；工作不認真、沒有進取精神的不能用。

他關心員工，將物質利益向一線員工傾斜，盡量豐富員工的業余文化生活，但他更注重員工自身素質的提高：一方面言傳身教，使員工樹立“危機意識、機遇意識、競爭意識”，保持良好的進取心態，培養良好的職業道德。一方面通過嚴格管理，傳遞壓力，督促員工在工作中發揮自己的特長和主觀能動性，做好工作，做出貢獻，獲得應得的經濟回報和自身能力的切實提高。

世界之窗以“創新、誠信、理財”為核心價值觀念，尊重和信任個人，重視團隊合作；面對不斷變化的旅游市場環境，堅持以不斷創新的旅游產品、完善周到的“客戶服務戰略”，滿足國內外各個層次游客的需要。為打造“世界先進、亞洲一流、中國第一”的旅游企業，通過持續提升管理、市場、服務水平，追求卓越與成就，逐漸形成了自己獨具特色的企業文化。

翦迪岸和他的經營班子，帶領世界之窗人苦干實干，取得了顯著的經營業績，先后獲得首批全國青年文明號景區、全國杰出青年文明號、全國青年文明號集體信用建設單位、國家AAAA級旅游景區等殊榮；連續多年獲得全國外商投資雙優企業、深圳市守法納稅大戶、深圳市優秀企業金鵬獎、深圳市旅游行業先進單位。

回顧在世界之窗的1802個日子，翦迪岸講了一句肺腑之言，“我為自己曾經是世界之窗人而永遠自豪”。