兼收并蓄　開拓品牌

胡蘊石

從一家建筑面積100多平米的傳統商店發展成70多家資產上千萬的民營企業；從一家專營絨線的“老字號”發展成為擁有多元化羊毛制品和強大生產與銷售網絡的集團軍；從一家不起眼的小店發展成家喻戶曉，婦孺皆知的中國馳名商標。恒源祥經歷了從小到大，從弱到強的發展歷程，使老字號商業品牌煥發了新的生機與活力。

日前，筆者在北京采訪了中國工業經濟聯合會主席團主席、恒源祥集團董事長劉瑞旗。

居危思變謀發展

1987年 ，劉瑞旗接任上海恒源祥絨線商店經理。當時，恒源祥還是上海南京路上一家百十平米的小絨線商店，所經營的絨線行業處于國家統購統銷的計劃范圍內。所有的資產加起來也不過五十萬元。29歲的劉總面對的是一個100多平米的小店和越來越萎宿的市場，如何才能走出“日落西山”的困境？劉總苦思冥想。他意識到老一輩苦心經營、一點一滴積累打造的“恒源祥”這三個字，本身就是一筆最大的資產。老字號的優勢在于“老”，有著獨特的品牌文化；衰落的根由也在于“老”，因為“老”，企業缺泛活力無法適應現在的市場竟爭。老字號越用越增值，不用則分文不值，他毅然決定把“恒源祥”三個字由店名注冊成商標名，并加以開展一系列的品牌重塑活動，此舉為恒源祥這個老字號注入了全新的時尚元素。

劉瑞旗非常重視廣告對品牌的催化作用，他獨俱一格的五秒創意廣告：“恒源祥，羊羊羊”三遍重播，抓住了提高企業知名度的基本要素：品牌、產品類別和想象的空間。正是由于這個“羊”名戰略加上自身的實力，恒源祥又迅速站了起來。其“恒源祥”牌、“小囡”牌絨線銷售量從1991年的75噸，發展到1996年的1萬噸，短短幾年里增加130多倍，占全國手編純羊毛絨線的23％，據專家評估，“恒源祥”品牌價值六個億，成為世界上最大的絨線生產企業。

1999年，“恒源祥”被國家工商總局認定為“中國馳名商標”，2001年，又當選為“中國十大公眾喜愛商標”。

品牌創造新價值

“恒源祥”名聲響了，市場銷量驟增，為了抓住機遇，形成規模生產，恒源祥相繼組建了生產戰略聯盟、銷售戰略聯盟、科技開發戰略聯盟、廣告策劃戰略聯盟等。劉瑞旗認為，搞戰略聯盟本身就是在組織結構與經營模式上進行一種偉大的創新，一定要走出有自己特色的聯盟之路。只有這樣，才能保持聯盟的旺盛生命力。恒源祥戰略聯盟的基本架構是：允許廠方以恒源祥品牌銷售產品，共享雙方的銷售渠道，廠商雙方各銷售50％的產品。雖然讓廠方賺足了應得的利潤，但恒源祥在沒有一分錢貨幣性投資的情況下，獲得了50％的利潤。于是，在其品牌形象不斷提升的同時，恒源祥的聯營工廠也在不斷擴大。自從戰略聯盟組建以來，恒源祥無形資產轉化為有形資產的增值速度，始終大大超過有形資產的增值速度。正是基于雙贏的指導思想，恒源祥不僅使戰略聯盟內的各個成員結成了誰也離不開誰的“一根藤上的瓜”，而且通過企業價值鏈的聯系，使品牌的獨特性得以維持和鞏固。

一個產品是有限的，但品牌是無限的；恒源祥是有界的，但以“恒源祥”品牌為核心的虛擬企業集團卻有著沒有邊界的成長空間。劉總談品牌的終身大事時這樣說道：一個品牌進入市場之后，有三個成本需要企業終身考慮，這樣的品牌才有資格談“終身大事”。第一個成本是品牌進入市場的導入成本；第二個是品牌導入市場以后的維護成本；第三是導入成本后，當品牌在市場中的地位下降時，需要進一步提升的成本，或者想把品牌地位進一步提升的成本。當恒源祥集團什么都沒有的時候，只要“恒源祥”品牌在就不怕；如果恒源祥集團什么都有而少了“恒源祥”品牌時，恒源祥集團也就不存在了。

成功核心是創新

個性，是獨特的企業文化的依附、彰顯，是一個企業發展的精髓，是獨有的不可復制的。美國的可口可樂有張揚的個性；標準化是麥當勞的傳世法寶；英國的爵士樂彈唱著經典與叛逆；法國的香水，飄散著優雅與浪漫。與國際品牌相比中華老字號卻有著致命的劣勢：經營理念欠缺時尚，品牌形象老成持重有余而活潑便捷不足。然而恒源祥在經營方式、管理方式、產品和服務結構上不斷出新，對消費者需求不斷進行挖掘。劉瑞旗的信心，來自于新老客戶對“恒源祥”這個老字號的認同和關心。他強調：“文化創新是我們制勝的法寶，因為無論是產品創新，還是機制創新，歸根結底是一種文化創新。可口可樂一百年來口味和品牌不變，變的是它不斷的吸納各種文化，始終保持一種開放性，兼收并蓄，并在此基礎上進行文化創新永遠的進取精神是可口可樂長期成功的源源不斷的動力。在文化創新方面，我相信恒源祥并不比別人差。”

恒源祥作為老字號企業，就是緊緊抓住其獨特的品牌文化優勢，大膽走創新路，重視資產經營，在用人機制，經營方式，管理制度，產品和服務結構上也不斷創新，使恒源祥的品牌形象不斷升值，也正是這種通過無形資產覆蓋有形資產的品牌運作模式，為恒源祥創造了新的歷史奇跡。