征路漫漫

吳純勇

背景：

對于中國大陸的消費者，燦坤這個品牌并不陌生。作為小家電的品牌代表，燦坤早在1988年就進入了中國大陸市場。但是，墻內開花墻外香。在全球市場，燦坤產品行銷世界100多個國家和地區。其主力產品電熨斗、煎烤器年產量均列全球第一位。而在中國大陸，從1988年到2002年，燦坤累計虧損了4000多萬美元，僅2001年就虧損了2000多萬元人民幣。渠道管理混亂，信用體制不健全，庫存和應收賬款曾高達上億元。痛定思痛，吳燦坤決定重整燦坤河山，將渠道扁平化，自建大賣場，并將在臺灣已經大獲成功的3C連鎖店引入中國大陸。不僅要做“世界工廠”，同時要做“世界通路”。

貼子 燦坤如何在內地延續3C傳奇？

２００３年下半年，燦坤在華南、華東兩區的直銷店、門市以每月４家速度遞增，其經營方式主要以會員制為主。引進３C模式，對燦坤來講，不只是錦上添花，更重要的是，燦坤終于能夠自己掌舵，讓它在臺灣做得得心應手的銷售模式也在內地遍地開花。但是，３C在中國內地是否就會成為燦坤成功的法寶呢？目前，燦坤在中國大陸面臨的主要問題有：

１．在燦坤的３C直銷店中，自有產品比例很小，其他全部是知名品牌。在這樣的前提下，燦坤如何保證與蘇寧、國美等大型家電連鎖企業競爭，如何與上述企業形成差異化？

２．燦坤渠道扁平化之后，能否支撐起大大增加的終端銷售費用？

３．在國內建自己的直銷店，其費用很高，這一舉措，是否會制約燦坤在內地鋪貨的速度、范圍與規模？

４．對于燦坤的撒手锏—— 會員制，目前國內廣大消費者對此有多大的熱情？在內地，非會員價與其他商家的價格差距并不大，那么燦坤如何確保消費者的忠誠度？

上面這幅帖子自今年2月5日12:00發到中國營銷傳播網上讓網友進行討論，截止到2月20日12:00，共有3339位網友關注，部分網友還發表了自己的觀點，同時也給出了一些建議。本刊記者就網友提出的一些問題，電話采訪了燦坤董事會秘書兼公關部負責人羅青興先生。

３C模式難逃南桔北枳結果

網友質疑

網友“我心蕩漾”： 燦坤３C模式在臺灣地區之所以能取得如此驕人的成績，最主要的一點就在于，臺灣地區屬于傳統的外向型經濟，制造業的發展勢必要比流通業快得多，再加上臺灣地區受到地理空間狹小等因素的影響，最終則會出現一種現象：一些大的制造業者憑借在行業內積累的大量資金、人員與技術優勢，快速切入到流通行業，自己修路，跑自己的車。燦坤就是在這樣的背景之下發展起來的。

舉個例子，統一集團不但是臺灣地區食品行業的龍頭企業，也是臺灣地區流通行業的巨頭（家樂福在臺灣地區就是跟統一合資，但統一集團也有自己的超市）。

但是，內地的情形則不一樣，由于長期的計劃經濟，商業和制造業之間沒有相互滲透，而且積累了龐大的國有商業資產。問題還不止于此，由于對流通行業有重大影響的制造業幾乎是以跳躍的形式發展的，使得內地的流通業來不及進行相應調整。于是各種商業業態同時共存于一個市場，各有各的活法。

因此，燦坤拋棄大經銷商制，自建賣場，不僅要挑戰以國美為代表的大零售賣場，還要面對多如牛毛的一大批私人批發代理商，還有一些廠家自己建立的銷售網絡，這些都是燦坤的直接對手。

記者： 制造商涉足終端，會不會在終端促銷上偏重自己的產品？如何把握好自有品牌和其他品牌之間的關系？

羅青興： 引進3C模式，對燦坤來講，不只是錦上添花，更重要的是，燦坤終于能夠自己掌舵，讓它在臺灣做得得心應手的銷售模式也在內地遍地開花。但事實上，燦坤3C與以制造業為主的燦坤實業只是從關系上隸屬于燦坤集團。說白一點兒，如果內地有一家制造廠商生產的小家電產品比燦坤實業更便宜的話，燦坤3C則會拋棄燦坤實業，而直接從這家廠商進貨?；诖?，燦坤3C店既沒有必要也不會要求店員在銷售過程中以銷售燦坤自我產品為先。

記者： 與“大經銷商制”相比，燦坤3C模式的優勢在哪里？

羅青興： 我們總結，在臺灣地區為燦坤“攻城掠地”的法寶—— 3C營銷模式擁有以下幾大優勢：營業規模大，對產品價格影響力高；減少產品在經銷商的盤剝和賴賬；專業的24小時在線服務體系；可方便、快捷地獲取一線市場信息，無信息的遞減性，增強了競爭力。

會員、技術服務、省錢三招殺手撒反響不大

網友質疑

網友“MIDI ”： 對于內地消費者而言，會員制目前仍沒有形成很大的吸引力，絕大多數的消費者對會員制的感覺是——華而不實、屬于漂浮在半空中可望而不可及的事情。這種會員制說白了，也就是羊毛出在羊身上——燦坤3C店內的所有商品不能講價，而且所返還的金額也必須建立在消費者在交納完原價金額之后，才會把“返圓金”打到消費者卡中。而且這筆“返圓金”的范圍也僅僅保持在幾十元到百元之間。此外，燦坤店中的3C產品在其他商場都可以買到，而且價格更有優勢。同時，燦坤3C店中的有些產品的品種也十分單一。因此，就目前來說，作為一個會員最終所得的服務并沒有得到提升。

記者： 內地燦坤3C店以什么樣的運作模式吸引內地消費者？

羅青興： 目前在中國燦坤3C店的運營模式，是燦坤在臺灣經營26年后所打造出來的，非常適合臺灣當地，我們也希望把這種成功繼續延續到祖國內地來。燦坤3C的商業模式的主要特征有以下幾點：

1.低成本：燦坤3C店全部實行自助化，使銷售操作十分簡單。燦坤在提高零售管理效率方面，還率先實施了CRM系統；

2.四大戰略：顧客密集化、商品差異化、多店鋪化、信息武裝化；

3.會員制戰術：廣泛招募會員、為顧客省每一分錢、提供優質服務；4.具體戰術：如果顧客在以燦坤3C店為中心的方圓十公里內買到比其更便宜的商品，燦坤在7日之內為顧客退貨并退還貨款。

其中“會員、技術服務、省錢”是我們在內地沖出重圍的撒手锏。其中主軸就是“會員”，“技術服務、省錢”是為“會員”服務、附帶的。

記者： 但就我觀察，目前燦坤所提供的會員價與其他商家的價格差距并不大，你們怎么能保證會員的忠誠呢？

羅青興： 在內地，燦坤的會員價與其他商家的價格差距不大，是因為燦坤3C在國內市場屬于剛剛起步階段，與供貨商談判價格的空間還在形成階段；一旦燦坤3C達到了經營規模，將擁有更大的價格優勢。燦坤3C店的最大特色就是會員制，所以在內地推廣3C店的前期工作將主要放在吸收會員這一部分上來。

３C店擴張速度驚人疑走亞細亞之路

網友質疑

網友“techie”： 燦坤內地３C店正處于高速自我膨脹期，此時的燦坤應少一份激情、多一份理性。否則，極有可能成為鄭州亞細亞第二。１９９３年９月，當時鄭州亞細亞主帥王遂舟以鄭州亞細亞商場為基礎，在短短的四年時間里，亞細亞先后開出了15家大型連鎖百貨分店，但是由于忽略了商場經營業態的快速變化及缺乏自己的特色，經營上缺乏“差異化”，亞細亞很快走上了不歸路。因此，此時的燦坤應該把握好燦坤3C店發展的方向，做好建店之后的維護工作，比如售后服務，消費者反饋等一些細節上的工作。燦坤3C店雖然在臺灣地區比較成功，但要因地制宜，開業不在乎開多少店，而在乎所開業的店鋪能否給對手一個有力的打擊、所開業的店鋪的經營特色是什么。開店一定要精，要扎穩根基，否則開得越多倒的危險越大。

記者： 2003年下半年，燦坤3C店大舉進軍內地市場，同時，在北方市場也掀起了一場燦坤建店熱潮。目前燦坤在哪些城市都有3C店，數量有多少？

羅青興： 從2003年6月底至2003年11月末，燦坤3C店在上海、廈門同步開設5家店的基礎上，緊接著在華南、華北和大西部加緊耕耘，到2003年11月末內地已經超過了28家店，而2003年底則達到了45家店，其中在華北地區有4家，除沈陽、天津外，11月26、30日還在河北省會石家莊一口氣連開了兩家。至此，2003年下半年，燦坤在華南、華東兩區的燦坤3C店以每月4家速度遞增，其經營方式主要以會員制為主。

記者： 燦坤3C店是否開得太快了呢？

羅青興： 正如外界所關心的那樣，對于燦坤3C店數量上所取的成績，燦坤目前也在反思，在如此短時間內，燦坤3C店的確取得了數量上的勝利，但此時燦坤也發現，與其建店速度極不合拍的是，燦坤3C店三大法寶之一的技術服務面臨著嚴峻的考驗與挑戰——專業的技術維護人員的缺乏、技術的參差不齊，將成為燦坤3C店今后售后服務的一大“軟肋”。如這個環節解決不好，伴隨著如此快速的建店速度，將為燦坤3C店今后的順利運營埋下一個服務隱患。但燦坤3C方面已清醒地意識到了這一點，目前正積極地加大培訓的力度，將最大限度地跟上燦坤3C店的建店速度，并與其合拍。

記者觀察

2004年2月10日上午，記者來到位于北京中關村地區的燦坤3C店，與所有的燦坤3C店風格一樣，記者滿眼看到的都是一片金黃色——黃色的T恤、黃色的柜臺、黃色的會員招募欄……但中關村的這家店實在小得可憐，大概只有十個柜臺８０多平米大小。

與其他3C店一樣，該店也大致分為板卡、顯示器、光存儲產品和數碼影像產品展示區等五大區域，其中最大的一塊是顯示器展區，但在這里只有優派一家，種類不到二十款，消費者的選擇余地很小。其他專區也都只是一些國內外知名品牌的產品，屬于燦坤自有品牌的產品一件也沒有。對于“燦坤會員及消費者如何在這么小的店面里來選擇產品”這個問題，燦坤工作人員表示，受店面限制，只能擺有限的一些產品進行銷售，如果會員有需要，可以到距市區200公里外的平谷區店購買，“平谷區的那個店有8000平米呢？產品很齊全”，店員介紹。

記者第二天電話連線了位于北京平谷區的那家3C店，據一位負責該店策劃的人介紹，這家店分為地上3層及地下1層，地上3層分為電腦專區、手機專區和家電專區。從市中心到那里的乘車路線是這樣的：從三元橋乘通過平谷的長途客車經過數個小時的顛簸才能到達，車費約20多元。試想，北京市區內哪位消費者會有這么執著的熱情，僅僅為了一個原本就是羊毛出在羊身上的會員價，跑到遠在200公里以外的平谷地區購買一臺電熨斗、一臺冰箱……

專家點評

燦坤的決策也許有更深的背景，我們不得而知。但是對它目前的處境，我非常的理解。中國大陸這個市場有許多現象不能用經典市場營銷的理論來解釋。例如，在渠道的運作上，經典營銷學講究的是專業化，把能夠外包的都包出去。但在中國，現在的一個現象是制造商把能夠不包的都留下自己做。最典型的就是制造商紛紛開始做通路。即便是一些從未涉足通路的企業，也開始鍥而不舍地經營通路。對比這樣的企業，燦坤反倒有資本進入通路一搏。

問題的關鍵在于，中國的通路市場是一個非典型市場，不成熟的市場經濟前期的現象太多，具有中國特色的現象太多。例如，都說專業化節約成本，實際上，信用風險已經侵蝕了專業化的利潤；都說渠道扁平化節約成本，實際上，扁平化在中國的作用可能更多的是使制造商能夠將自己的策略貫徹到終端。

如果拋開燦坤小家電制造商的身份來看燦坤的決策，應該說進軍內地3C市場是一個好的決策。燦坤在臺灣擁有3C的第一品牌和豐富的經驗。在大陸，3C這一業態還處于成長期，有著十分誘人的發展潛力。國美、蘇寧等企業的興趣仍然在于擴張，真正認真經營3C賣場的階段似乎還沒有到來。近一段時間進入3C領域的公司大增，但像燦坤這樣有經驗的公司并不多。不過，認為燦坤要想成功必須解決好以下幾個問題：

第一，戰略定位多元化與企業后援體制的配合。燦坤在臺灣的成功是燦坤的資本，因此吳燦坤先生敢于構建“世界工廠和世界通路”。但是在中國大陸做工廠易，做賣場難。大陸的市場規模對企業既是誘惑，也是陷阱，外資在大陸得病最多的就是多元化。沒有人計算過在大陸做多元化其成本會是海外的多少倍，但事實的確讓很多外資領教了多元化的騎虎難下。因此，燦坤即使已經有預虧3年的準備，也必須做好后援體制，如資本的供應，產業結構的協調，人力的支持，與供貨商的關系等。否則，大陸關很難過。

第二，燦坤與國美、蘇寧的競爭，恐怕最大的障礙在于它的一身二任上。因為，做3C賣場，核心的競爭力是采購。國美、蘇寧一心一意，而燦坤就顯得有點二心二意。他不僅要采購，還要銷售自己的家電產品。目前國內的3C領域競爭已經到了白熱化的程度，難保那些供應商不會對燦坤產生戒備心。例如，大陸許多制造商在臺灣都是燦坤很好的合作伙伴，在大陸，燦坤這種一身二任的情況下，還能這樣嗎？相比之下，國美、蘇寧等沒有任何包袱。因此，燦坤要打造自己的采購強勢，同時又能建立一個強大的分銷體系銷售自己的產品，這的確是個考驗。

第三，會員制的優勢在大陸如何變成現實。會員制顯然是未來零售業態的發展方向。但是在國內由于普爾斯馬特的失敗，大有談會員制色變的趨勢。我倒認為未來與國美、蘇寧相競爭，也許會員制的經驗對燦坤來講至為寶貴。若想在3C賣場上成功，一個后來者的機會是不多的。但也許正因為是后來者，才會在人家已經失敗的地方挖到金子，因為后來者可以吸取教訓。在大陸做會員制，我想必須吸取一些教訓。一是定位必須循序漸進，先做團體客戶，再逐步到個人客戶；二是在經營上采取復合式的營銷主動出擊，那種只靠會員上門的方式在大陸很難成功；三是不要指望在價格上體現差異，只能在服務上做足文章。因為在中國，價格的殺手隨時都會出現，而服務的殺手卻不多見。

第四，燦坤的經驗要在大陸開花，還須克服一個障礙，那就是中國大陸的幅員遼闊。有的時候，在不同面積的土地上經營并不會造成極大的差距，但如果這種面積差距足夠大，就可能使經營發生質的變化。我覺得，大陸相對于臺灣而言，就是一種質的差異的經營環境。尤其是經營通路，更加需要加以注意。例如，對大陸不同地區的不同需求在管理上如何適應（家樂福就已經有了教訓）；物流的組織如何適應等。因此，過分迷信臺灣的經驗是有風險的。

對燦坤決策的前景，我的看法是勝算有6分。其中，經驗占有3分，資本的基礎可以占有3分。而敗算的4分中，產業結構的矛盾占2分，對大陸情況的適應占2分。在企業經營中，勝負通常不能以數學邏輯判斷，但如果3年之內不能斷勝負，那對燦坤來講就兇多吉少了。