暖倍兒：淡季里的守衛者

韓志鋒

企業及產品特征 這類企業的產品具有很強的季節性特征，如羽絨服、保暖內衣等，企業產品結構、經銷渠道比較單一，資金方面存在一定的局限性，市場淡季時間較長，用于淡季營銷的費用較少。

淡季營銷策略 企業通常以清理庫存、壓縮廣告投放、降低人員開支、重整營銷團隊、優化產品等方式度過淡季。

淡季營銷核心 此時，使企業運轉資金絕對細化和精化，盡可能減少不必要的開支，是這些企業在淡季里的執行準則。在這些特殊行業的淡季時間里，消除淡季影響的最好辦法，就是準確規劃與把握淡季營銷的尺度。只有在平衡好產品在銷售淡季和旺季的關系后，才能去粗取精，保留足夠的精力在旺季到來時強力出擊。

策略風險評估 風險值較低。

鞏固營銷團隊

暖倍兒常常視淡季為下一個旺季前的戰術準備期，而在這個時期，暖倍兒非常看中營銷團隊的建設。

但這種認識也是在市場中付出一定的“學費”后才學來的。

因為保暖內衣是一個典型的季節性產品，這些企業均有著“淡季銷量小，養這么多人怎么辦？”的煩惱，暖倍兒總裁稅新一開始也和大多數企業一樣，在淡季中大幅削減人員成本。但在旺季時人才奇缺、補給不足，倉促招來的新員工因為業務不熟練、不適應公司文化而效率低下，營銷隊伍甚至出現了一盤散沙的狀況。

經歷了這些教訓，稅新才深悟出“養兵千日，用兵一時”的含義。

其實，像保暖內衣這些產品，越是銷售季節短，銷售隊伍的工作作風就需要越硬朗，銷售效率需要越高，這就需要銷售隊伍能保持很高的穩定性，員工對市場、對產品要非常熟悉。仔細核算一下暖倍兒的銷售時間，尚不足一年的1/3，所以組建并保持一支在短時間里創造最大銷售效率的團隊尤為重要。

企業上下達到“同欲”的境界

暖倍兒在每一個淡季開始之前，就給員工重溫遠景目標、制訂新的年度目標，從思想上克服大家勝利與忙碌后的倦怠思想，從而使大家對自己這段時間所要做的工作有一個正確的認識，變“消極”為“積極”。

通過企業內部刊物，暖倍兒展示了公司近些年來在銷售區域和銷售量的飛速增長，公司制定出了與旺季同等縝密的規劃，并邀請員工暢談對目標的評價，樹立員工的信心，鼓舞志氣。

重獎骨干優秀人員，保留“火種”

為了樹立榜樣、鼓勵士氣并防止在淡季的人員流失，在暖倍兒有一個不成文的規定，即每年春節后，企業都要組織骨干優秀人員出去旅游。從獎勵中高層人員到獎勵普通員工到獎勵渠道商，暖倍兒把保留制造旺季火爆的“火種”作為淡季大事來抓。

完善內部規章制度

從2000年進入市場至今，暖倍兒在發展中積累了一系列的規章制度，但因為“摸著石頭過河”和市場形勢的快速變化，尤其是企業市場地位和人員隊伍的飛速增長，使得一部分制度相對滯后，為此暖倍兒在淡季總要進行制度的再完善和修正。

2003年，在公司確定其為“品牌升華年”時，針對人力資源管理思想滯后、崗位職責變化較大以及貢獻與報酬不對等的現狀，借鑒別人的成功經驗，暖倍兒在內部初步制訂完成了一套以個人貢獻和崗位價值為導向的薪酬及績效考核體系，在體制上解決了營銷人員的后顧之憂。

深入市場調研變招商為維商

在淡季里，暖倍兒負責產品的總經理反倒比旺季要忙。他率領自己的團隊研究消費者對現有產品的看法、傾聽專家的意見、研究產品新技術和關注競爭者的新動向。

2003年的“非典”，使健康成為人們關注的焦點。暖倍兒敏銳地看到了市場的趨勢，在旺季來臨之前，改善工藝提升產品安全性，在行業內率先完成了“中國環境標志”認證及“中國抗菌標志”認證，搶得了旺季銷售的又一先機。

在保暖內衣行業，一個共同的淡季大事就是招商，選擇和建立能承擔本品牌區域銷售目標的經銷商。但因為暖倍兒具有很高的經銷商保有率，比如在其重點銷售區域山東、新疆、哈爾濱等地，渠道的保有率連續兩年為100%，堪稱業內之最，所以暖倍兒就在淡季將招商的工作重點演變為“維商”。

在維護渠道上，暖倍兒2003年別出心裁地創建了“暖倍兒活力一族”概念，將暖倍兒各地本來松散的、僅靠利益維系的經銷商隊伍，用共同的價值觀進一步團結到一起。

在正常的業務往來基礎上，為體現“族”的價值觀和強化“族”內溝通，暖倍兒將《企業報》更名為《暖倍兒活力一族》，并定期舉辦會議、培訓。使經銷商們在暖倍兒找到了“歸屬感”和“責任感”，積極使自己的資源優勢轉化為銷售優勢。