中國市場總監／銷售經理優秀案例之二

韓慶靖

互聯網泡沫破滅后，一家大公司決定從自己投資的電子商務公司（開普信息公司）中戰略撤出，這家公司的員工決定自己創業。別人撤出的業務一定不是好業務，于是這個團隊開始重新分析市場機會，決定轉行進入電子政務領域。

1.問題發生

在互聯網泡沫破滅的2001年夏，中國的IT產業得了感冒。一個大公司決定戰略撤退，把一年前剛投到互聯網中的一個軟件業務停掉。這個業務在東莞市，名字叫互聯信息有限公司，本來是要做E-TOWN，即把把全球最大的電子產品生產基地做成“電子城”。互聯信息的員工被告知：公司再運行一個月！就是說，在一個月內，互聯信息的總經理汪敏和員工們不得不面對以下問題：

（1）這個團隊要不要解散？還是繼續一起做事？

（2）若繼續在一起做事，做什么？那么是繼續原來的業務，還是另外開辟一塊天地？

（3）若開辟新業務，做什么？遠景目標是什么？企業定位是什么？

（4）關鍵是如何生存：資金從哪里來？能否盡快掙到第一桶金？

（5）然后如何才能基業常青，把公司做大做強做精？

2.面對的環境

國家無疑是支持IT行業發展的，以信息化帶動工業化，抓住信息化的契機，加速工業化、城市化進程也上升到國策的高度。但軟件行業的市場秩序比較混亂，一晚上會有很多公司產生，一晚上又有很多公司消失。所以，競爭的主要形式不是競標，而是看誰跑的快，可以占領更多的市場。

每個軟件公司的替代者都有很多，除了微軟等巨頭的主打壟斷產品外，每個公司提供的產品或服務都可能被別的公司用其它方式替代，在國內更是如此。雖然IT處于低谷，但潛在進入者無疑還是很多。

互聯信息的核心領導：總經理汪敏、銷售副總鐘勇等人基于蘊藏心中許久的火熱的創業激情和對IT行業未來的看好，是堅定的創業派，希望繼續把公司做下去，做強做大。但怎么做下去？沒有明顯的競爭優勢，缺少資金、沒有自己的上規模的客戶群、無力引進高端人才、沒有產品積累……機會在哪里？

3.市場機會分析

決定自己創業，但做什么呢？繼續做電子商務嗎？一年多來，發現好看的電子商務大餅并不好吃，自己的現金流還多數來源于軟件項目，原先的合作伙伴也開始做戰略調整。

做電子政務？這一年中，開始涉足政府行業，有了些合作，并且客戶滿意度很高。國家在大力推進電子政務，各級政府都高度重視，廣東省和東莞市的領導更是這方面的專家級先鋒。并且自己原先做零售業的技術很多可以用在電子政務領域；觸網的一年中還有了一個產品雛形：portal，門戶產品，在政府市場潛力很大。但這個行業競爭激烈，是否可以進入取決于自己是否具備或可以具備關鍵成功因素。分析認為，以下六種因素是電子政務的關鍵成功因素：

（1）政府運作模式和改革方向的深刻理解；

（2）精通如何通過信息化幫助組織提高效率和效益；

（3）有對市場機會的敏銳把握能力；

（4）有過硬的技術和學習性團隊；

（5）有可以低成本推廣的模式；

（6）有可靠的政府關系。

六種因素中，2、3、4是這個團隊的強項，但其它三項還需要加強，尤其第六項，與很多公司相比處于明顯弱勢。所以，必須走差異化道路，最好找到市場空白點，做無人競爭的領域。

4.目標市場選擇

電子政務行業有分散的、過渡的行業結構，市場有初期和成長期的特點。公司確定要走專業化路線，進入確定的細分市場。這個市場的特征如下：是地市級政府、電子政務在蓬勃發展、政府高度重視電子政務、城市開放程度高或有強烈的開放意愿、是政務改革的大膽探索城市、積極促進本地經濟市場化、GDP發展一般較快。

公司采取象征性定位：以專注、專家、國際化的隊伍服務于以“真實成績第一”的電子政務市場。

這個定位是一個積極的、差異化的聚焦定位。電子政務市場有三類公司比較有競爭力：有品牌優勢且主攻中央和省級政府市場的大公司、有技術優勢且專注于行業政府的公司、有政府關系優勢且專注于區域市場的公司。開普互聯的定位避開了與這三種公司的直接競爭。

這個定位代表了電子政務的未來發展趨勢，一旦在客戶中形成概念定位，就會產生強烈的示范效應，形成強大的市場拉動力。屆時，在中心城市適當布局，設一些分公司，增強渠道能力，就可以快速擴大市場份額。而做“政績工程”的城市則不具備這種優勢，別人很難借鑒他們的“經驗”，搞“政績工程”的官員自己也不會有大的發展潛力，這樣的項目即便做了，公司也無法做宣傳，因為宣傳只會毀公司形象，也毀客戶形象，越宣傳越客戶越少。

這種發展策略的風險是大公司可能會采取封殺的策略，在重點項目上狙擊開普互聯，不給它機會，導致異常激烈的競爭。預防措施是戰略目標的隱蔽性一定要強，在不經意間進攻，速戰速決，不給大公司以察覺的機會。

5.制定發展戰略

針對定位，公司制定了發展目標和如下五步市場拓展戰略：

（1）在珠三角取得初步經驗：先在市場化程度高的廣東找一個符合目標客戶特征的政府，重點做好；（2）搶占營銷支點：爭取做港澳政府項目，進一步了解市場化經濟下的政府運作模式，分析適合中國國情的模式，占領電子政務制高點；（3）進軍國內地市級政府市場：把粵港澳經驗快速推廣。先從廣東開始，然后在北京設分公司，南北呼應，擴大市場；（4）進軍省級直轄市：占領最大的電子政務市場；（5）進入東南亞市場。

經過分析，公司決定靠以下2個戰略解決短期現金流：

（1）為大公司提供構件OEM產品：優點是成本低、見效快；（2）做行業政府市場：先在珠三角做試點項目，然后通

過由上往下推廣。優點是成本低。

6.營銷組合戰略產品和品牌戰略

因為開普互聯沒有多少產品積累，又沒有資金按經典的新產品開發模式來做新產品，只能在項目定制中積累經驗、抽象出構件，然后隨著業務的發展，通過積累構件、經驗和人才，逐步形成產品線。公司決定第一年把推廣的重點放在門戶產品上。

產品事關公司將來的發展，但小公司還必須兼顧當前的生存問題。所以，除了產品外，公司也不放棄一些戰略相關的項目，除了掙得必要的現金流，還可以積累行業經驗和產品知識。尤其創業的前幾年，公司的主要收入還只能是來源于項目；然后再逐步向產品過渡，到2005年爭取主要靠產品收入掙得利潤；第三步加大咨詢力度，2008年爭取產品和咨詢并重。

由于公司很小，第一年的重點又是門戶（portal）產品，結合公司的mission，把portal產品命名為：

CAP（CooperationApplicationPortal），公司名字也命名為開普，英文名：eCAP（efficiency、Cooperation、Aptitude、Professional），以集中資源，打響公司和產品品牌。

定價策略

公司定價的首要目標是：獲取資金。所以，開始采取滲透定價（這樣排列目標可能會在一定程度上影響公司的形象，但也只能這樣做。好在電子政務項目的合同都是保密的，并不是所有的客戶都能知道他們的價格）。產品定價并不高，收入一方面靠產品，主要靠服務，包括為客戶做大量的定制工作、規劃、實施、培訓、維護等。形成目標市場定位后，采取撇脂定價，用價值定價法，通過提供高可感知價值，取得高價格。

分銷渠道策略

基于行業特點，電子政務軟件和解決方案提供商大都是靠自有垂直渠道，開普互聯也一樣，只有少量現金收入靠OEM渠道。

推廣溝通

針對軟件行業特點、電子政務市場特點，不適于采取廣告、營業推廣等形勢的促銷方法，公司采取了以人員推銷和公共關系相結合為主的推廣方式。

調整組織結構

在公司定位、戰略的要求和核心能力的要求下，公司進行了組織結構重組，銷售人員向“電子政務顧問”轉型，在北京設了產品研發中心、把產品開發從項目開發隊伍中分離出來；設一名專職的市場研究人員；高級管理人員負責兼職專家的支持管理。

營銷戰略實施結果

戰略實施的過程是困難的，但有驚無險。開普互聯取得了以下成果：

（1）合作伙伴公司為這個公司注入了1000萬風險投資；

（2）公司成功地在東莞市拿到了第一個電子政務項目；

（3）2003年，公司成功地與澳門特區政府簽了一個電子政務項目；2004年初，又與澳門特區政府簽了第二個電子政務項目；

（4）2002年在北京設了產品研發中心；

（5）2004年計劃在北京設立分公司。

7.戰略總結，蓄勢待發

現在看來，公司當時的策劃基本上是成功的，戰略意圖基本實現了，公司已經度過了最艱難的時期。但也存在一些小問題：

公司當時沒有考慮國家西部大開發戰略，對西部市場沒有給予足夠重視，現在看來，可能這是一個相對競爭不激烈的市場，建議開始關注；另外由于東北老工業基地改造戰略的啟動，東北市場也會有機會，應予以關注；

公司沒有料到會拿到很多小項目，這使公司2003年的業績超過了預期，但同時影響了中層管理人員和技術骨干的培養，導致目前這些人的能力不足；應加強人員的在職訓練和培訓工作；

公司的產品研發工作比計劃延期，這主要是當時對難度估計不足所致。而目前公司的形勢也不允許投入太多的資源研發產品，否則會影響現金流從而影響生存問題。但產品是公司的戰略方向，是解決低成本擴張的根本問題，是關鍵成功因素，所以，必須解決。目前，公司計劃在2004年再融一筆風險投資用于產品研發工作。